 |
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
|
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
ÜCRETTE "DEĞİŞKEN" HESAPLAR Patronlar, kar gibi artık riskleri de paylaşmak istiyor. İşte bu nedenle "değişken ücret" uygulamasını kullanan şirket sayısı ve sisteme dahil olan çalışan sayısı hızla artıyor. Kriz de bu trendi destekliyor. Turkcell, Microsoft, Pfizer, Avea, Astrazeneca gibi büyük şirketlerde, oran değişmekle birlikte çalışanların tamamı değişken ücretle çalışıyor. Bazı şirketlerde değişken ücretin payı yüzde 50'ye kadar çıkabiliyor. Özellikle üst ve orta pozisyonlarda yaygın olarak kullanılan sistem, satış ve pazarlama departmanlarında öne çıkıyor. Uzmanlar, kazan-kazan olarak değerlendirilen bu sistemin, önümüzdeki dönemde daha da yaygınlaşmasını bekliyor. Onlara göre yıllık ücret paketinde sabit ücret oranı önemli ölçüde düşecek. Aslında yıllık maaşı 1 milyon dolar. Ama geçen yıl 9.3 milyon dolar cebine girdi. O, JP Morgan Chase & Co'nun CEO'su James Dimon. Formül ise basit: Dimon'nın yıllık gelirinin yüzde 90'ı değişken pakette yer alıyor. Ondan daha çarpıcı bir örnek ise Bank of America'nın Global Bankacılık ve Piyasal Başkanı Thomas Montag'a ait. Onun yıllık gelirinin ise yüzde 98'i değişken. Görünen sabit maaşı 586 bin 500 dolar olmasına rağmen 2009'da 30 milyon dolar kazandı. Yani yıllık gelirindeki sabit(baz) ücret oranı yüzde 2'lerde kaldı. Bu iki örnek, çok uç gibi görünse de özellikle son yıllarda global şirketlerdeki ücretlendirme politikaları bu rotada ilerliyor. Benzer uygulamalar, sadece ABD'de değil, pek çok ülkede yayılıyor. Global şirketlerin tümü, özellikle üst yönetiminin ücretlendirilmesinde değişken ücretin payını giderek artırıyor. Sebebi ise basit: Küresel krizin ardından artık hiçbir patron, hiçbir yöneticisine "ne olursa olsun" yüz binlerce dolar sabit maaş ödemek istemiyor. Başarının yanı sıra riski de yönetimle paylaşmayı tercih ediyor. Bu trend artık Türk şirketlerin de gündeminde. Değişken ücretle aslında 2001 krizinde tanışan Türk şirketleri, giderek daha yaygın biçimde bu uygulamayı tercih ediyor. 5 yıl öncesine göre hem daha çok sayıda şirket değişken ücret paketine geçiyor hem yıllık ücretteki değişken payı artıyor. Üstellik artık sadece üst düzey yöneticiler değil, orta ve altı kademedeki çalışanlar da performansa dayalı bu sistemin içine dahil ediliyor. Değişken ücretin içine performans priminden bonusa, ikramiyeden hisse senedine kadar birçok farklı enstrüman giriyor. Uzmanlara göre motivasyon, adil ücretlendirme ve rekabetçilik anlamında birçok avantajı olan değişken ücretlendirme, önümüzdeki dönemde çok daha fazla yaygınlaşacak. NEDEN TERCİH EDİLİYOR Değişken ücretin şirketler tarafından tercih edilmesinin kuşkusuz pek çok önemli gerekçesi var. Bunlar, maliyet yükünün azalması, adil ödüllendirme, motivasyon, başarılı ile başarısız arasındaki farkın ölçülebilmesi olarak sıralanabilir. Şirketlerin sabit ücret yükünü hafifletmesi ise kuşkusuz tüm bu nedenlerden çok daha önemli. Mercer HR Consulting Türkiye Genel Müdürü Sibel Yücesan, "Her şeyi baz ücrete yüklediğinizde şişen maliyetleriniz oluyor. Yıllar geçtikçe bu yükünüz katlanıyor. Oysa şirket, sabit giderlerini gerçekten sabit tuttuğunda ve performansa dayalı ödüllendirmeleri sabitin dışına çıkardığında bu şişkinlik olmuyor. Özetle işverene olan en önemli avantajı, finansman yükünün azaltılması" diyor. Ayrıca yıllık gelirin tamamının sabit olması, başarılı ile başarısız çalışan arasındaki farkı da adil olmayan biçimde ortadan kaldırıyor. Bu durum ise bir süre sonra çalışan memnuniyeti ve bağlılığı açısından önemli bir risk. Performansı ödüllendirmeyi sağlayan bu sistem, çalışanın "hak etmek zorunda kalması" nedeniyle motivasyonu sürekli kılıyor. Hak eden ise adil biçimde ödüllendirilebiliyor. "Değişken ücret, geleneksel ücret sistemlerine kıyasla çalışanları bir anlamda 'kısık ateşte tutma'yı sağlar. Çalışan, aylık maaşını ortaya koyduğu emek ve zamanıyla zaten hak ettiğini düşünebilir. Performansıyla bağlantılı değişken ücret ise taşıdığı hak kazanamama riskine rağmen personel açısından ek efor için önemli bir dürtü oluşturabiliyor." MOTİVASYON, PERFORMANS, ÖDÜL HRM Danışmanlık Kurucu Ortağı Aylin Nazlıaka Coşkunoğlu ise başka bir noktaya, motivasyona dikkat çekiyor: "Sistem, çalışanların şirketin geleceğiyle ilgili kendilerini daha sorumlu hissetmelerini sağlıyor. Bu da hedeflenen başarıya ulaşılmasını hızlandırıyor ve motivasyonu yüksek tutuyor." Citibank İK'dan genel müdür yardımcısı Levent Ergin de uzmanlarla aynı görüşte. Değişken ücret paketlerinin çalışan tarafında ciddi bir rekabet ve motivasyon sağladığını belirten Ergin, şöyle devam ediyor: "Değişken ücretin potansiyel olarak ücret paketinin en motive edici unsuru olduğunu düşünüyoruz. Çalışanlar, baz maaşı performansları belli bir seviyeyi yakaladığı sürece almaya baştan hak kazanıyor. Ancak değişken ücret, çalışanların yaptıkları katkıya göre ödüllendirmenin tutarlı ve eşit biçimde yapılmasını sağlıyor. Böylece daha iyi performans gösterenleri daha iyi ödüllendirebiliyoruz. Sadece çabaya değil başarıya da prim vermiş oluyoruz." 3M Türkiye Ücretlendirme ve Yan haklar Yöneticisi Öznur Başaran ise amaçlarının " Şirket kazanırken çalışanı da ödüllendirmek olduğunu" vurguluyor ve ekliyor: "Şirket hedeflerini gerçekleştiremediğinde çalışan prim alamıyor. Dolayısıyla çalışanlar üzerine düşenden daha fazlasını yapmak için gönüllü olarak çalışıyor. Bu uygulama, günümüzün ekonomik koşullarında daha rekabetçi olmak konusunda şirketimize artı bir güç katıyor. Büyümeyi destekleyici yeni projeler yaratmak için de sinerji oluşturuyor." HANGİ SEKTÖRLER ÖNCÜ Değişken ücret uygulaması, perakende, hızlı tüketim, teknoloji, finans, bankacılık ve ilaç gibi genç ve hareketli sektörlerde ağırlık kazanıyor. Satış ve pazarlama yönetiminin kilit önem taşıdığı sektörlerin yanı sıra müşteriyle birebir ilişki içinde olan hizmet sektörlerinde de sıklıkla tercih ediliyor. Uygulamanın en yoğun olduğu sektörlerin başında teknoloji geliyor. Buna en iyi örneklerden biri HP Türkiye. HP Afrika, Akdeniz ve Ortadoğu İşe Alım Müdürü Şebnem Arıcan, "Performans bonusu ve prim uygulaması bir sektör standardıdır." diyerek sektörlerindeki durumu özetliyor. Arıcan, yoğun rekabet nedeniyle teknoloji sektöründeki tüm şirketlerin prim uyguladığını söylüyor ve ekliyor: "Değişken ücret politikası yüksek performanslı çalışanlara ve şirkete avantajlar sağlıyor. Ayrıca satış ekibi için geçerli olan prim sistemi de tüm çalışanlara açık olan ölçülebilir bir sistem." Pfizer ise ilaç sektöründen bir örnek. Pfizer'daki uygulamayı şirketin Türkiye-Caucar İK Bölge Direktörü Hande Eskinazi, şöyle anlatıyor: "İnsan kaynağımızı şirketimizin başarısının arkasındaki en önemli itici güç olarak görüyoruz. Bu çerçevede Pfizer olarak en iyi yetenekleri şirketimize kazandırmak ve şirkette tutmak amacımıza paralel olarak rekabetçi ve performansa bağlı değişken bir ücret politikamız bulunuyor. Değişken ücret paketimizde performans primi, satış primi ve belirli pozisyonlar için Pfizer sınırlı hisse ve hisse opsiyonları var." SATIŞ VE PAZARLAMADA YAYGIN Orta ve üst yönetim, her zaman için değişken ücrete tabi pozisyonlar arasında. Ancak şirketler, artık giderek daha çok çalışanı sisteme dahil ediliyor. Üst ve orta yöneticilerin dışında değişken ücretin en çok uygulandığı bölümler, satış ve pazarlama olarak öne çıkıyor. Ayrıca müşteriyle birebir ilişki içinde olan, yani şirketin "vitrini" konumundaki bölümler de prim, bonus, jestiyon gibi değişken ücretlendirmeden sıklıkla faydalanıyor. Bunlar arasında müşteri temsilcileri ve call center çalışanları sayılabilir. Uzmanların verdiği bilgiye göre hangi sektörden olursa olsun satış ve pazarlama bölümlerindeki çalışanlarda değişken ücretin payı önemli düzeylere çıkıyor. Bazı şirketlerin satış bölümlerinde bu oranlar, yüzde 55 baz ücret, yüzde 45 değişken oluyor. Ortalama da ise satıştaki oran yüzde 70 baz, yüzde 30 değişken şeklinde. PwC Türkiye İnsan Kaynakları Hizmetleri Müdürü ise "Değişken ödemenin en yaygın olduğu çalışma alanları, satış ekipleri, proje yöneticileri gibi şirket sonuçlarına direkt ve güçlü şekilde katkı yapan pozisyonlar. Bu tip Pozisyonlarda değişken ücret oranının yükseldiğini görüyoruz" diye konuşuyor. DEĞİŞKENİN PAYI ARTIYOR Avrupa'da ve özellikle ABD'de oldukça yaygın olan "performansa dayalı" değişken ücret uygulaması, Türkiye'de daha çok bonus ve prim olarak biliniyor. Üst ve orta yönetici gibi şirketin kaderine yön veren isimlerin yıllık gelirinde değişken ücretin payı, her zaman diğer çalışanlara göre daha yüksek. Hatta bu oran yüzde 50'lere kadar çıkabiliyor. Değişken ücret yurtdışında, özellikle ABD'de gelirin önemli bir kısmına denk gelebiliyor. CEO düzeyinde bir çalışanın değişken ücreti yıllık gelirinin yüzde 75'ine kadar çıkabiliyor. Hatta bazı uç örneklerde bu oran 90'ları aşıyor. Orta ve alt kademe de ise yıllık ücret paketinde değişkenin oranı giderek azalıyor. PwC Türkiye İnsan Kaynakları Hizmetleri Müdürü "Bu oran Avrupa ve Amerika'da ortalama yüzde 15-20 civarında. Türkiye'de bu oranın ortalaması bizim araştırmalarımızda yüzde 14-15 civarında. Genelde değişken ödeme tutarları 0.5 maaş, 1 maaş, 2 maaş, 4 maaş şeklinde tanımlanıyor. Ancak toplam ödemelerin neredeyse yarısını değişken olarak veren şirketler de var." YÜKSELEN YENİ TREND Türkiye'deki uygulamalarda yaygın olarak dönemsel başarıya bağlı verilen primler dikkat çekiyor. Ancak son dönemde hisse senedi alma hakkı gibi farklı seçenekler de görülüyor. Bu tarz hisse senedi opsiyonları, uzmanlara göre en gelişmiş değişken ücret uygulamaları arasında. Başarılı yöneticilerine hisse senedi veren şirketler arasında Citi Group, GSK, Pfizer, Microsoft sayılabilir. Örneğin Pfizer'da, hisse opsiyonları için belirli pozisyonlarda görev yapan çalışanların etki alanı ve ileriye yönelik potansiyelleri dikkate alınıyor. Citibank'ta da hisse senedi opsiyonu belli kademedeki yöneticilere veriliyor. Microsoft Türkiye'deki uygulama da diğer şirketlerle benzer. Microsoft Türkiye İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Belgin Ertam, "Değişken ücret paketimiz çalışanın bulunduğu role bağlı olarak değişen oranlarda almayı hak ettiği bonus ve primlerden oluşuyor. Ayrıca çalışanın yakın zamanda şirkete sağlayacağı katkıya ve öngörülen potansiyeline bağlı olarak değişen oranlarda almayı hak ettiği Microsoft hisse senedi ödeneklerimiz var" diyor. GlaxoSmihtKline da şirket yöneticilerinin motivasyonunu hisse senediyle artırmayı tercih edenler arasında. Bu uygulama, sadece yöneticilere dönük " orta vadeli teşvik" olarak tanımlanıyor.
CAPITAL TEMMUZ 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
YENİ MEZUNUN UMUDU BU SEKTÖRDE
Monster tarafından yapılan araştırmaya katılan yeni mezun potansiyel çalışanlar iş hayatına dair ümitlerini de düşük tutuyor. Yüzde 32'sinin ilk işinden "yüksek bir maaş" gibi beklentisi yok. Her üç yeni mezundan biri başlangıç olarak bin ila 2 bin TL arasında maaş alacağını düşünüyor. Madalyonun diğer tarafında yer alan şirketlerin 2010'a dair işe alım politikaları ise araştırmaya katılan yeni mezunların beklentilerine yakın bir tablo ortaya koyuyor. İşveren firmalar arasında yapılan araştırma sonuçlarına göre bu yıl yeni mezunları işe almayı planlayan şirketlerin oranında geçen yıla göre bir düşüş söz konusu. 2009 yılında firmaların yüzde 54'ü alımlarda yeni mezunlara yöneleceğini söylerken bu yıl için rakam yüzde 46'ya gerilemiş. Ayrıca yeni mezunları işe almayı planlayan şirketlerin büyük çoğunluğu (yüzde 60) geçen seneyle aynı sayıda yeni mezun alacağını ve yeni istihdam yaratmayacağını açıklıyor. Adayların karakterleri önemli İnsan kaynakları ve danışmanlık şirketi Human Resources Management'ın (HRM) kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka araştırmadan çıkan sonuçlara katılan bir uzman. Özellikle yeni mezunların ücret beklentilerinin mevcut uygulamayla örtüştüğünü söylüyor Nazlıaka. Bu aşamada göz ardı edilmemesi gereken bir diğer konu da şirketlerin yeni mezun adaylardan beklentileri. Araştırma, şirketlerin yüzde 36'sının yeni mezunlara kapılarını açmadan önce adayların 'karakter özelliklerini' göz önünde bulundurduğunu gösteriyor. Yüzde 34'ü önceliği adayların staj ve iş deneyimlerine verirken yüzde 20'si de eğitim düzeylerini dikkate aldığını belirtiyor. Uzmanlar ise -her ne kadar işsizlik oranları yüksek olsa da- 2010 mezunlarının esnek davranarak ve ısrarcı davranarak başlangıç düzeyindeki işleri kabul etmeleri gerektiği yönünde birleşiyor. Blogla gelen iş Araştırma, yeni mezunların değişen iş arama metotlarına ilişkin de fikir veriyor. Büyük çoğunluğun ortak görüşü, iş bulmada en etkin yolun 'çevre' olduğu. Üniversiteden bu yıl mezun olan adayların yüzde 78'i en iyi iş bulma yolu olarak "sahip olunan bağlantıları" yani "network"ü gösteriyor. Araştırmaya katılan üniversite kariyer merkezi yetkilileri de bu sonuca paralel bir görüş ortaya koyuyor: "Bilgisayar başından kalkıp kampuslardaki etkinliklere, kariyer fuarlarına, firma tanıtım seminerlerine ve öğrencilerin düzenlediği organizasyonlara katılın". Her ne kadar bilgisayar başında geçirilen zaman konusunda uzmanlar uyarıda bulunsa da son yılların trend iş arama mecralarından biri de sosyal ağlar. Araştırmaya katılan ve hali hazırda iş arayanların yüzde 38'i, işverenlerin de yüzde 42'si işe alım değerlendirmelerinde sosyal medyanın öneminin arttığını söylüyor. Bir önceki yılın araştırmalarıyla karşılaştırıldığında sosyal medyanın öneminin neredeyse iki kat arttığını söylemek mümkün. Geleneksel iş arama yöntemlerinin tamamlayıcısı olarak kullanılan sosyal ağlarda şirketlerle ilgili bilgi toplamak, fırsatları kovalamak ve bağlantı kurmak ise iş aramada öne çıkan başlıklar. İstanbul Teknik Üniversitesi öğrencisi Deniz Yıldırım iş ararken teknolojinin sunduğu olanakları kullanan adaylardan biri. Son yılların modası videolu CV'nin yanı sıra Yıldırım, Facebook, twitter, linkedin ve hatta blogları iş ararken başvuru kaynağı olarak gösteriyor. Gençlik ajansı Youth Republic'te marka yöneticiliği yapan Elçin Temel ise bu stratejinin işe yaradığını ortaya koyan bir örnek. Temel, şu anda çalıştığı işini bir blog sayesinde bulduğunu anlatıyor: "İş ararken sosyal medyayı sıkça kullanıyorum. Özellikle de blogları… Şu an çalıştığım işten ajansın kendi blogu sayesinde haberim oldu". Monster Gelişen Pazarlar Bölge Direktörü Güray Mert özellikle yeni dönem mezunların İnternet'i eğlence ve bilgiye ulaşmanın ve sosyalleşmenin yanında iş aramak ve başvurular yapmak için de yoğun biçimde kullandığını söylüyor. Mert'in önerisi sosyal ağları daha etkin kullanmak için iş hayatında örnek alınan kişilere bu mecralar aracılığıyla ulaşılabileceği ve iletişime geçilebileceği yönünde. Hangi sektörler yeni mezun arıyor? Yeni mezun alımlarında bazı sektörler öne çıkarken bazı iş kollarının ise çiçeği burnunda mezunlara bir önceki yılki kadar istihdam yaratması bekleniyor. Bu yıl öne çıkacak sektörleri şöyle sıralanıyor: Enerji sektörü: Hem dünyada hem de Türkiye'de katlanarak büyüyecek. Global ekonomide gelecek 10 yılda da yıllık yüzde 3 gibi bir büyüme bekleniyor. Bilgi teknolojileri: 2007'de Türkiye'de yüzde 20 büyüyerek 650 milyon dolara ulaşan yazılım sektörü yeni mezunlar için bir umut. Türkiye'de bilgisayar kullananların sayısının 2.2 milyon kişiyi aşması nedeniyle genç işsizlere yeni iş fırsatları yaratılıyor. Sağlık: Sağlık harcamalarının 40 milyar doları bulduğu Türkiye`de hastane sayısının artmasıyla birlikte istihdam imkanı da giderek artacak. Telekomünikasyon: Sektör gelecek 15 yıl içinde yeni oyuncularla ciddi bir büyüme trendi içine girecek. Yeni mezunlar için pek çok fırsat yatıyor. Eğitim sektörü: Sektörler gelecekte kendi ihtiyaçlarını daha çok kendileri karşılamak zorunda kalacak. Kendi elemanlarını ya yetiştirecek ya da bu işi başkalarına delege edecek. Bu doğrultuda gelecekte özel kesimin eğitimdeki payı hızla artacak. Lojistik: Halen hem havayolu taşımacılığında hem de lojistik alanında büyük bir patlama yaşanıyor. Danışmanlık: İmalât sanayinin gelişimi sonucunda ortaya çıkan refah artışı ve yüksek gelir seviyesi hizmet sektörünün önemini artırıyor. Araştırmaya katılan üniversite öğrencilerine iş başvurusu yaparken bir ilanın hangi özelliklerinin daha önemli olduğu sorulduğunda, yüzde 79'u aranan özelliklerin, yüzde 78'i iş ilanındaki tanımın, yüzde 70'i lokasyonun ve yüzde 60'ı maaş ve diğer olanakların başvuruyu cazip kıldığını söyledi. Rengin Onay / Vodafone Türkiye İK Genel Müdür Yardımcısı "Önemli olan elde tutabilmek" Ekonomik daralma döneminde dahi taze kana ihtiyaç duyuyoruz. Aile odaklı, esnek çalışma ortamından hoşlanan, az çalışma saatlerine yüksek ödeme bekleyen, kendine güvenen, başarı odaklı, ekip çalışmasına önem veren, hiyerarşiden hoşlanmayan, gelişimlerine ve kariyerlerine odaklı - eğer bu konuda tatmin olmazlarsa çok sık iş değiştirebilen - teknoloji ile iç içe, yaratıcı, dahil olmak isteyen bir Y jenerasyonuyla karşı karşıyayız. Dolayısıyla işe giriş aşamalarında yapılacak farklı mülakat teknikleri, yarışma ve vaka çalışmalarının yanı sıra asıl önemli olan işe girdikten sonra bu yetenekleri bünyede tutabilmek. İdil Erim Şeker / PepsiCo Beverages HR Müdürü "Bu yıl yeni mezun alımını kıstık" Bu yıl üç yeni üniversite mezunun işe alacağız. Şirket içindeki dinamikler ve ihtiyaçlarla doğru orantılı olarak geçen yıla oranla bu yıl sayı daha düşük. Ancak 2011 yılında "Kampus" projemize yönelik yeni aksiyon planlarımızla bu rakamın artacağını tahmin ediyoruz. Kariyer Panayırları, Kariyer Günleri vb. etkinlikler yeni mezunlara ulaşmak için en çok kullandığımız mecraların başında geliyor. Sosyal ağlar ile yakından ilgileniyoruz ve yakın zamanda bu kanallarda da yer alıyor olacağız. Nurdan Taş / Garanti Bankası İşe Alım ve İşveren Marka Yöneticisi "Kampus dedikodularına kulak asmayın" Önceki yıllarda mezun olan öğrencilerin seçtiği ve çok memnun olduğu iş, herkes için en doğru seçim olmayabilir. Kampusta dolaşan "hangi şirket ne kadar veriyor" söylentilerinin de kariyer seçim sürecinde bir etkisi olmamalı. Öğrencilere, okudukları bölüm ne olursa olsun ilgi alanlarını değerlendirebilmeleri ve mutlu bir şekilde çalışacakları iş ortamını keşfedebilmeleri için mümkün olduğunca çok farklı sektörden farklı kurumda staj yapmalarını öneriyoruz. Sedef Karacan Şenyener / GlaxoSmithKline Türkiye İK Direktörü "Önceliği yeni mezunlara vereceğiz" 2010'da ihtiyacımız olan tanıtım uzmanı kadromuzun yüzde 70-80'ini yeni mezunlardan oluşturacağız. Özellikle yaz ve sonbahar döneminde yapmayı planladığımız alımlar için yeni mezunlar tercihimiz olacak. Adaylara ulaşmak için genellikle kariyer ve üniversite portallarını kullanıyoruz. Son üç yıldır tanıtım uzmanı pozisyonu için yeni mezunları bünyemize katıyor ve onları kapsamlı bir eğitim sürecinden geçiriyoruz. Her geçen yıl bu oran daha da artıyor. Bu yıl da tanıtım uzmanı pozisyonu için toplam işe alımların büyük çoğunluğunu yeni mezunlar oluşturacak. Çağatay Güney / Deloitte Türkiye İK Direktörü "Deneyimli personel alımında sosyal ağlar yararlı" Deloite Türkiye olarak geçen yıla oranla yeni mezun alımımızda yüzde 30'luk bir artış var. En çok kullandığımız kanallar kampus etkinlikleri, şirketimize düzenlenen gezi ve kariyer workshopları ile üniversitelerde derslere katılım. Sosyal ağların da etkili olduğuna inanıyoruz fakat genelde deneyimli profesyonel alımlarında daha çok yararını görüyoruz. SABAH İŞTE İNSAN 27 HAZİRAN 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
EN SAĞLAM KOLTUKLAR TÜRKİYE'DE 2009'da S&P 500 şirketlerinin yüzde 10'u CEO değiştirdi. Türkiye'de ise bu oran oldukça düşük.Uzmanlar, en büyük 500 Türk şirketinde işten çıkarılan ya da ayrılmak zorunda bırakılan CEO oranının yüzde 3'ü geçmeyeceğini düşünüyor. Hakim hissedarların işin bizzat içinde olması ise bu durumu tetikliyor. Patronlar "yol arkadaşları"CEO'lardan vazgeçmek istemiyor. Şirket içinden yetişmeyen CEO'larla ise çoğunlukla 3-4 yılda yollar ayrılıyor. Organizasyonlardan yetişen yöneticiler, uzun yıllar görevde kalıyor. Hatta emekli olanlar bile yönetim kurullarına atanıp başka bir"C" görevi alabiliyor. İstatistikler oldukça çarpıcı… Global İK şirketi Challenger,Gray & Christmas'ın yaptığı araştırmaya göre, 2008 yılında dünyada 1.482, 2009 yılında ise 1.227 CEO görevinden ayrıldı. Bu sayı, 2004 yılında 663'tü. İstatistikler de gösteriyor ki dünyada "CEO"koltuğunda oturan yöneticilerin yerleri, her geçen gün daha da kayganlaşıyor. Spencer Stuart'ın yaptığı araştırmaya göre de 2009 yılında S&P 500 şirketlerinin yüzde 10'u, CEO'larını değiştirdi. Peki bu tablo dünyanın her tarafından aynı mı? Pek sayılmaz…Çünkü,Türkiye'de çok farklı bir tablo gözleniyor. Özellikle holding yapılarında ve aile şirketlerinin başında onlarca yıldır aynı koltukta oturan CEO'lar var. Uzmanlara göre Türkiye'de bir yıl içinde görevinden ayrılan CEO sayısı da oldukça az. HRM kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu, Türkiye'nin ilk 500 şirketinde, üst düzey yöneticilerin işten çıkarılma ya da istifaya zorlanma oranının yüzde 2-3'ü geçmeyeceğini söylüyor. Stanton Chase Türkiye'nin, Türk şirketlerine yönelik yaptığı CEO devir hızı araştırmasına göre ise Türkiye'de ilk 100 şirketin CEO'su ortalama 4 yıldır görevinin başında. Ancak, bu ortalama CEO devir hızını tam olarak yansıtmıyor. Stanton Chase Türkiye Yönetici Ortağı Çağrı Alkaya, araştırmaya konu olan CEO'ların hala görevde olduklarını söylüyor ve ekliyor: "Bunlar bir sonraki kuşağın atadığı CEO'lar. Bu nedenle hala görevlerinin başındalar. Daha uzun yıllar da görevlerinin başında kalabilirler." ANLAŞMALI BOŞANMA GİBİ! Dünyada 2009 yılında görevinden ayrılan 1.277 CEO'nun 355'i istifa ederek görevini bırakmış durumda. Emeklilik nedeniyle ayrıldığını açıklayanların sayısı 251, şirket içinde yönetim kuruluna ya da başka bir pozisyona kaydırılanların sayısı ise 231.Türkiye'den en büyük farklılık ise bu CEO'ların ayrılışlarının ve ayrılma nedenlerinin kamuoyuyla tüm şeffaflığıyla paylaşılıyor olması… Bunun yanında CEO'lar istifa ettiklerinde de anlaşmaları gereği almaları gereken bonusu alabildikleri için istifa etmeyi kendileri tercih edebiliyor. HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu, Türkiye'de üst düzey ayrılışların daha çok "anlaşmalı boşanma" formatına sokulmaya çalışıldığını söylüyor. Batıda bu tür ayrılışların tüm şeffaflığıyla lanse edildiğini belirtiyor ve ekliyor: "CEO ayrılışları Türkiye'de herkesin bildiği, ancak bilmezden geldiği bir oyuna dönüştürülüyor. Örneğin tüm dünya Citigroup'un eski CEO'su Charles Prince'in işten çıkarıldığı için ne kadar tazminat alacağını detayına kadar biliyor.Bizde ise birdenbire üst düzey yöneticiler emekli olmaya karar verdiklerini açıklayarak koltuklarını boşaltıyor.Kısa bir süre sonra ise bu emekli olmaya karar veren yöneticiler, bir başka şirketin yöneticisi ya da kendi danışmanlık firmasının sahibi olarak karşımıza çıkıyor." "OLAYLI"CEO DEĞİŞİMLERİ Dünyada deyim yerindeyse "olaylı"CEO değişim sayısı da oldukça fazla. Sadece geçtiğimiz iki yılda, Bank of America'nın CEO'su Ken Lewis, General Motors'dan Rick Wagoner, Starbucks'ın CEO'sun Jim Donald, Boeing 'in CEO'su Harry Stonecipher, My Space CEO'su Owen Van Nat ve eBay CEO'su Meg Whitman görevlerinden olaylı şekilde ayrılarak manşetlerde yerlerini aldı. Uzmanlara göre ise Türkiye'de "CEO"koltuğunda yer alan kişilerin görevlerinden alınması daha sessiz sedasız oluyor. Şirket içinde büyük bir anlaşmazlık ya da işten çıkarma olsa bile bu,"istifa"şeklinde kamuoyuna yansıyor. Hatta kimi zaman CEO görevinden istifa etmiş olmadığı halde yönetim kurulu bu şekilde açıklama yapmayı tercih ediyor. Geçtiğimiz nisan ayında Hyundai Assan yönetimi tarafından görevinden istifa ettiği açıklanan Kurthan Tarakçıoğlu, bu konuda en çarpıcı ve yeni örneklerden biri.Tarakçıoğlu, üst yönetim tarafından yapılan "Kendi isteğimle görevimden ayrıldım"beyanının gerçek dışı olduğunu söylüyor."Bilakis,şirket başkan ve CEO'su Kwang Heum Um'la şirket yönetim politikalarıyla ilgili görüş ayrılığında olduğumuz konularda fikir teatisi yapılacağını ve uzlaşma zemini arayacağını beklerken yüzüme karşı sözlü olarak hemen şirketten ayrılmam talep edildi."diye konuşuyor. Eti'nin eski CEO'su Hazım Ellialtı da benzer bir durumla karşılaşmış durumda. Ellialtı, her ne kadar kendi isteğiyle istifa etmiş olsa da Kanatlı Ailesi'yle yaşadığı sorunlardan dolayı bu istifayı vermek zorunda kaldığı biliniyor. AYNI KOLTUKTA KAÇ YIL? Türkiye'nin önde gelen holdinglerine baktığımızda ise CEO'ların uzun yıllardır görevlerinin başında olduğunu görüyoruz. Borusan Holding CEO'su Agah Uğur tam 16 yıldır CEO'luk görevini yürütüyor.Alarko Holding Ayhan Yavrucu 14, Hayat Kimya'dan Ordan İdil 13, Tefken Holding'den Erhan Öner ise 10 yıldır CEO'luk koltuğunda oturuyor. Tüm bu isimlerin ortak özelliği ise şirket içinden yetişmiş olmaları…hatta çoğu, kariyerine bu şirketlerde başlamış durumda. Alarko Holding CEO'su Ayhan Yavrucu'nun ilk işi Maliye Bakanlığı'nda hesap uzmanlığıydı. O görevinden istifa ettikten sonra ise Alarko Holding'de çalışmaya başladı. Aynı şekilde Agah Uğur ve Erhan Öner de kariyer hayatlarının büyük böülümünü şu anda yönettikleri şirketlerde geçirdiler. Tam 10 yıldır Vestel'in icra kurulu başkanlığını yürüten Ömer Yüngül ise Ahmet Nazif Zorlu'nun en yakın yol arkadaşlarından biri. Hemen hemen kariyerinin tüm dönüm noktalarını Zorlu grubu çatısı altında yaşamış bir isim. Yüngül, şirkete bağlılık ve sebat etmenin bugünün ortamında çok önemli meziyetler olduğunu söylüyor. İş hayatı boyunca hiç işten atılma korkusu hissetmediğini belirtiyor ve ekliyor: "Siz özveriyle çalıştıktan sonra her zaman iş var.Benim gençlere tavsiyem de bu yönde olacaktır.Özveri, sebat, dürüstlük ve de işini severek yapmak çok önemli."Türkiye'nin çok uluslu şirketlerinden Unilever'in 7 yıldır genel müdürü olan İzzet Karaca ve P&G'nin 6 yıldır Türkiye genel müdürü olan Saffet Karpat da şirket içinden yetişmiş yöneticiler olarak dikkat çekiyor. HÜRRİYET İ.K. 10 NİSAN 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
2025'TE OFİSLER BÖYLE OLACAK
Şirketlerde ast-üst ayrımlarındaki keskin hatlar yok olacak. Daha demoktatik, paydaşlık esasına dayalı organizasyon ve iş modeleri gelişecek. Esneklik artacak, bireysel çalışma modelleri, sadakat yok olacak. Esneklik artacak Teknolojik gelişim çalışma ortamının merkezlere ve lokasyonlara olan bağımlılığını zaten giderek azaltıyor. Diğer taraftan zaman yönetimi de teknolojik yeniliklerle kolaylaşıyor. Geleceğin çalışma ortamında esneklik artarak önem kazanacak. İnsanlar tamamen mobil hale gelecek, her yerden çalışabilecekler. Mobil çalışma ortamları, maliyet avantajı nedeniyle işverenler tarafından, esneklik yaratması nedeniyle de çalışanlar tarafından tercih edilecek. Dijital bir dünya ile büyüyen genç nesiller işverenlerinden tam teşekküllü bir IT ortamı isteyecekler. Çeşitli haberleşme ortamları, blogging, podcast, network ağları gibi teknolojiler çalışma ortamlarının ve sosyal hayatın bir parçası sayılacak. Serbest çalışanlar çoğalacak Gelecekteki iş modellerinde iş gezileri, sabit olmayan çalışma saatleri ve ev ortamında çalışma çok normal sayılacak. Böyle bir durumda uzaktaki kişilerin bir şekilde bilgiye ulaşması gerekeceğini söyleyen HRM kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, "Değişen çalışma modelleri sayesinde bireysel çalışma modelleri tarih olacak. Yeni yazılım platformları sayesinde, birbirinden uzakta olan kişilerin, aynı grupta berabermiş gibi çalışabileceği bir iş modeli oluşturulacak ve birlikte yürütülen projeler ağırlık kazanacak. Yani 'biz yaptık' cümlesi daha çok duyulacak. Toplantılar, görüşmeler, fikir alış verişleri ve projeler bu tarz ortamlarda hayata geçecek ve verimlilik/zaman oranı artacak" diyor. Hill International Türkiye Genel Müdürü Hazar Candan Wilson ise diğer taraftan bağımsız çalışmak isteyenlerin de artacağını söylüyor: "Bir şirket adına değil kendi adlarına çalışmak isteyecekler ve 'freelance' konsepti artacak. Her birey kendi uzmanlığında 'freelance' olarak farklı şirketlere hizmet verecek ve kendi esnek çalışma ortamını yaratabilecek." İş ve özel yaşam dengesi çok önemli hale gelecek İş ve özel yaşam dengesi bugün artık başarıyı değerlendirmede merkezde bulunuyor. Sadece işte başarılı olmak kabul görmüyor. Gelecekte de bu durumun değişmeyeceğini söyleyen yönetici koçu Tülin Kahvecioğlu, "İnsanlar daha etkin ama daha az çalışıp, kendi isteklerine daha çok vakit ayıracaklar. Çünkü biraz sarsıcı da olsa bir öğrenme sürecinden geçiyoruz. İnsanın aynı anda pek çok şeyle ilgilenme ve değer katma kapasitesi de gelişecek. Bu, çalışma hayatına ve kurum kültürüne olumlu yansıyacak" diyor. Sadakat rafa kalkacak İngiltere Çalışma Bakanlığı'nın yaptığı bir araştırmaya gore, İngiltere'de bugünün gençlerinin, üniversite öğrencilerinin, 38 yaşına kadar, yani önümüzdeki yaklaşık 20 yıl içinde 10-14 farklı işte çalışacağı tahmin ediliyor. Yani gelişmiş dünyanın en önemli ekonomilerinden birinde gençler ortalama her iki yılda bir, çekirge gibi işten işe atlayacaklar. Başka bir araştırma ise ABD'nde her dört çalışandan birinin, son bir yıl içinde o işveren için çalışmaya başladığını; her iki çalışandan birinin ise 5 sene ve daha kısa süredir aynı işveren için çalıştığını gösteriyor. Egon Zehnder International Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, "Biz CEO'ların tepe koltuktaki ömrü kısalıyor derken, aslında iş dünyasında, her kademede 'değişmeyen tek şey değişim', yani işte, şirkette kalma süreleri kısalıyor. Çalışma ortamlarında geleneksel öğretme modellerinin olduğu, tek taraflı, tek merkezli süreçlerden, bireyin öğrenmesini kolaylaştıran paylaşımcı modele geçişin hızlanacağını göreceğiz. İş hayatında teknolojinin kullanımı artacak; teknolojinin de desteği ile yerinde çalışma modellerinden dağınık çalışma modellerinin popülaritesi artacak" diyor. Nesil çatışmaları artacak Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, yeni çağın en önemli sorununun çoklu nesil çatışmaları olacağına dikkat çekiyor: "Uzayan yaşam ömürleri ve çalışma süreleri nedeniyle 3 farklı kuşak bir arada çalışacak. Nesiller arası farkın etkin yönetilememesi ve farklı yaş guruplarının birbirine anlayışsız davranması iş yerindeki temel mutsuzluk ve verimsizlik kaynaklarını oluşturuyor" diyor. Çalışma hayatına son 10 yılda girmiş olan yeni nesil daha bireysel hareket etmeyi ve çalışma ortamında esnekliği tercih ediyor. İş ve özel yaşam dengesi onlar için halihazırda çok önemli. Şirketler de bu beklentileri karşılamak ve çalışanlarının performansını artırmak için yeni eğitimler ve uygulamalar getirmeye devam ediyorlar. MY Executive Yönetici Ortağı Müge Yalçın, "Çalışanlara sağlanan yan faydalara da onların ihtiyaçlarına göre esneklikler getiriliyor. Kişi alışveriş çeki, spor salonu üyeliği, yaz tatili paketi gibi seçeneklerden çalışan kendisine en uygun olanı seçebiliyor. Şu anda Türkiye'de çok az şirketin uyguladığı bu sistem, ileriki yıllarda daha yaygın olarak kullanılacağa benziyor" diyor. Yeşil yaka çalışanlar gelecek Gelecekte şirketlerin sosyal sorumluluk faaliyetleri hızını daha da artıracak. Günümüzde tüketiciler de şirketlerin sosyal sorumluluk projelerini değerlendirme konusunda bilinçli davranıyorlar. Şirketler de bunun farkındalar ve projelerin ardı arkası kesilmiyor. Bu gidişat gelecekte de artarak devam edecek. Ufuk Tarhan, "Kendimizi, birbirimizi ve hatta dünyayı yok etme kapasitemizin ve olanaklarımızın olduğunu fark ettiğimiz bir çağdayız. Bu nedenle 'yeşil yaka' dediğimiz tür işler ve çalışanlar çok ama çok artacak. Bu çalışanlar çok güvenilir kabul edilecekler. Bu alanlarda kendilerini pozisyonlamayan kurumları insanlar sevmeyecek, istemeyecekler. İlk akla gelenler topluma katkı verenler olacak" diyor. Her şey kişiselleşecek Verimlilik, motivasyon, katma değer, kárlılık, başarı, ücret, fiyat gibi tüm kavramlar, hedefler, iyiler-kötüler, eğitim, pazarlama, iletişim, iş modelleri vb baştan aşağı değişecek ve bunlar çok hızlı olacak. Her alanda servis, hizmet sektörü gelişerek, kişiselleşecek. Kişisel koçluk ve asistanlık hizmetlerine talep artacak. Birçok alanda, freelance, saate, sayfaya, projeye, döneme vs dayalı parçalı, esnek zamanlı hizmetler, butik danışmanlıklar artacak. Kişisel marka olmak, belirli alanlarda uzman, en iyi bilen olarak isim yapmak daha da önem kazanacak. Kişisel girişimcilik artacak, herkesin fatura kesebileceği bir vergi numarası olacak. Emeklilik kavramı önemini yitirerek yerini, herkesin, her yaşta becerisiyle uyumlu her alanda iş yapabileceği bakış açısına bırakacak. İnsanlar isterlerse ömür boyu çalışıp, eğitim alabilecekler. Kadınlar iş piyasalarındaki paylarını arttıracaklar. Kadınların bilime ve teknolojiye katkılarında kayda değer bir artış gözlenecek. Her yerden iş yapılabileceği için bedensel engellilerin iş hayatına katılımında da bir artış olacak. Şirketlerin bugünkü sosyal sorumluluk alanındaki duyarlılıkları ve faaliyetleri daha da artacak. İşyerleri internet kafelere benzeyecek Tıpkı ürün alışverişinde olduğu gibi, birey ve kurumlar, insan emeğini, aklını da dilediği kadar, dilediği yerden, esnek koşullarda almayı tercih edecek (Eğitim hizmetleri de dahil). İş yerleri giderek internet kafelere benzeyecek. Esnek, mobil, değişmesini bilen, öğrenmesini bilen bireyler iş hayatında ön plana çıkacak. Dijital bir dünya ile büyüyen genç nesiller işverenlerinden tam teşekküllü bir IT ortamı isteyecekler. Çeşitli haberleşme ortamları, blogging, podcast, network ağları, gibi teknolojiler çalışma ortamlarının ve sosyal hayatın bir parçası sayılacak. Gelecekteki iş modellerinde iş gezileri, sabit olmayan çalışma saatleri ve ev ortamında çalışma çok normal sayılacak. Bilgi paylaşım araçlarının hemen hepsinin telefonlara sığdığı bu çağda, sanal bulunma (virtual presence) diye bir kavram gelişecek. Aynı anda 3 boyutlu olarak bir kaç yerde birden bulunmak mümkün olacak. Home ofislerin yaygınlaşmasına da önayak olacak bu gelişim, arkadaşlık ve sosyal etkileşimin azalması ile doğabilecek bir takım sorunları kaçınılmaz olarak beraberinde getirecek. Yeni yazılım platformları sayesinde, birbirinden uzakta olan kişilerin, aynı grupta berabermiş gibi çalışabileceği bir iş modeli oluşturulacak ve birlikte yürütülen projeler ağırlık kazanacak. Hiyerarşi azalacak Farklılıkları yönetebilen yöneticiler daha başarılı ekiplere sahip olacak. Yine insanlardan farklı olmaları beklenecek çünkü farklılıklar kurumdaki yaratıcılığı tetikleyecek. Çok seslilik yenilikçi ve yaratıcı şirket kültürlerine ön ayak olacak ve bu durum rekabetçi avantaj sağlayacak. Sorgulayan, katılımcı, sadık, pozitif, girişimci, inisyatif kullanan, özerk karar verebilen, risk alan ve problem çözen kişilikler ön planda olacak. Mutlu çalışanlar, yani doğru işi yapan, işini doğru yapan verimli kişiler tercih edilecek. Yöneticilerden baskın ve talepkar olmasından ziyade destekleyici ve teşvik edici olması beklenecek. Özellikle yeni kuşak yeni nesil yöneticileri ve yeni yönetim stillerini belirleyecek. Hiyerarşilerin azalacağı, daha yatay ve yaygın organizasyonlar ön plana çıkacak. Güçten ziyade, ikna kritik önem kazanacak. Çalışan mutluluğu ön planda olacak. Çünkü mutlu çalışanlar daha verimli ve daha karlı şirketler demek. Bu kadar teknolojik ortamda duygusal davranış ve bağlantıyı koruyor ve kuruyor olmak, bir anlamda sanal durum ile gerçek duyguların entegrasyonunu başarabilenler ipi göğüsleyecek. Hangi çalışan profili kazanacak? Çalışma hayatına kendilerini hazırlarken ve iş hayatına atılırken, gençlerin becerilerini çeşitlendirmek konusunda proaktif bir yaklaşım içinde olmalarını tavsiye eden Egon Zehnder International Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, "Eğitim şart! Ama daha önemlisi sürekli eğitimin şart olduğunun algılanması. Yeni lisanlar öğrenmek, yeni kültürler tanımak, farklı ortamlara adapte olabilmek, mobilitelerini artırmak gençlerin rekabet avantajını artıracak. Yapılan araştırmalar gösteriyor ki, içinde bulunduğumuz sene, yani 2010 yılında, çalışanlar tarafından en çok talep edilecek ilk 10 işin dördü, altı sene önce, 2004'de bilinmiyordu dahi. Hatta İngiltere'de yapılan bir araştırmaya göre, dört yıllık bir üniversiteye kaydolan ve teknik eğitim alacak bir öğrencinin birinci yılında öğrenebileceği bilgi miktarının yarısı, 3. eğitim yılının sonuna kadar güncelliğini, geçerliliğini yitirecek. Dolayısıyla öngörüde, tahminde bulunmak kehanetten ileri gidemez. Dünya çok hızlı dönüyor ve daha da hızlı dönecek" diyor. Akıl, bilgi ve teknolojiyi duygulara hitap edecek şekilde rasyonalize ve entegre edenlerin, yönderlik (lider+yönetici) özelliği taşıyanların kazanacaklarını söyleyen Ufuk Tarhan'a göre: En tepede daima esnek, adaptasyon gücü yüksek olanlar, hacı yatmaz gibi hemen kalkabilenler olacak. Sonra: Akıllı, odaklı, stratejik, sürdürülebilir, algoritmik düşünebilenler Bilgili, konusunda uzman olacak ve sürekli öğrenecek, ekiplerine rehberlik, 'yönderlik' edenler Sosyal bilimlerde, sanatta, sporda dahi olsa, işini, uzmanlığını teknolojiyle entegre edebilenler İngilizce'yi mutlaka; Çince, Rusça ve Arapça'yı ikinci dil olarak bilenler gelecek. Ufuk Tarhan, "Gelecekte meslekler değil, beceriler, becerikliler öne çıkacak. Tüm meslekler tamamen dönüşecek. Mesleklerin teknik kısımları robotlar tarafından yapılacak, onları yorumlamak ve anlamlandırarak faydaya, ürüne, hizmete dönüştürmek tasarımcı, yaratıcı insanlara düşecek. O yüzden insanlar sevdikleri alanlarda teknolojik uzmanlık kazanarak, ileri düzeyde danışman, yorumcu haline gelecekler. Bu noktada da becerileri önem kazanacak" diyor. HRM kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, gelecekte öne çıkacak meslekleri şöyle sıralıyor: - Internet pazarlama uzmanları - Fütürist danışmanlar - Yönetici menajerliği - Koçluk - Network uzmanları - Web uzmanları - Sürdürülebilir iş modeli uzmanları - Bilgisayar mühendisliği - Elektrik elektronik mühendisliği - Ergonomi mühendisliği - Hukuk - Biyoloji ve gen uzmanları - Her alanda kişisel, özgün hizmet sağlayıcılığı, - İçerik yaratıcılar - Tasarım guruları - Enerji ve kaynak müfettişleri... HÜRRİYET İ.K. 10 NİSAN 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
İDEAL ÜNVAN SAYISI KAÇ OLMALI EN İDEALİ 7 KADEME! Bir dönem herkes yalın organizasyonu destekledi. Şirketler, unvan sayısını azaltmak için elinden geleni yaptı. 90'larda başlayan değişim, şirketlerde pek çok unvanın ortadan kalkmasına da neden oldu. Türkiye'de ise bu trend, 2001 kriziyle birlikte benimsendi. Son dönemde şirketlerin içinde bulunduğu sektöre ve pazarın şartlarına göre unvan sayısı ayarlaması gerektiğini düşünenlerin sayısı hiç de az değil. Hatta kimi sektörlerde unvan sayısının fazla olmasının gerekli olduğuna inananlar da var. Yine de bu unvanların hiyerarşik bir yapının parçası olmaktansa yatay kademeler olarak hizmet vermesi gerektiği de savunuluyor. Bu durum ise ara kademelerin çoğunun ortadan kalkması sonucunu doğuruyor. Tüm bu gelişmeler ışığında uzmanlar, hızlı tüketim ürünleri, finansal hizmetler, ilaç gibi sektörlerde unvan kademesinin 8- 10 arasında olmasını normal karşılıyor. Diğer sektörlerde ise ideal görülen unvan kademesi 5- 7 civarında… Uzmanlar, orta ve büyük ölçekli şirketler için genel müdür, direktör/ genel müdür yardımcısı, müdür, kıdemli uzman ve uzman olmak üzere 5 kademeli bir yapının ideal olduğunu belirtiyorlar. Yeni çıkan Chief Risk Officer (CRO) ve Employee Relations Manager (ERM) gibi unvanlar ise hiyerarşik kademelerin parçası olarak görülmüyor. Danışman gibi işlev gören bu pozisyonlardaki kişiler, şirket içindeki tüm departmanlarla entegre şekilde çalışıyor. Microsoft, Google, GE gibi dev şirketlerde benimsenen bu yöntem, şirket içinde yönetim derinliğinin (span of control) artmasına da neden oluyor. Derinliğin artması ise şirket içindeki yönetici pozisyonlarının sayısının azalmasına, ara kademelerin de yok olmasına neden oluyor. PAZAR ŞARTLARI ETKİLİ Peter Drucker'a göre işletme bünyesindeki her ilave kademe, bilginin sağlıklı bir şekilde üst kademelere ulaşma ihtimalini düşürüyor ve iletişim kanallarında 'gürültü' yaratıyor. İK dünyasında bu görüş hala geçerliliğini korumayı sürdürüyor. Yine de unvan sayısında Pazar şartlarının önemi de daha fazla anlaşılmış durumda. Eczacıbaşı Holding İK Koordinatörü Ülkü Feyyaz Taktak, şirketlerin kendi ölçeklerine göre ideal unvan sayısı belirlemek yerine, Pazar şartlarına uyum sağlama gayreti içinde olduklarını belirtiyor. "Artık bir kişinin unvanına bakıp yapılan işin büyüklüğünü anlayabilmek neredeyse imkansız hale geldi." Diyen Taktak, çok farklı büyüklükteki kuruluşların birbirlerinden farklı unvanlar kullanmalarının da karmaşaya neden olduğunu söylüyor ve ekliyor: "Bizim bünyemizde unvan kullanımı, ilgili Pazar koşulları çerçevesinde gerçekleşiyor. Görevler ise uluslararası geçerliliği olan bir değerlendirme sistemi ile objektif olarak değerlendiriliyor. Ücret ve yan haklar değil, bu değerlendirme sistematiği baz alınarak belirleniyor." Yalın organizasyon kavramı ilk kez 90'larda ortaya çıktı. Şirketler unvan sayılarını azaltarak bu trende ayak uydurmaya çalıştı. Günümüzde ise artık yalın organizasyondan ziyade iç içe geçmiş yapılar mevcut. Şirketlerin içinde bulunduğu sektöre göre unvan sayısını artırabileceğini düşünenler de var. Çoğu uzmana göre CEO'ya raporlama yapan kişi sayısının fazla, ara kademelerin az olması yeterli. Yeni çıkan Chief Risk Officer (CRO) ve Employee Relations Manager (ERM) gibi unvanlar ise hiyerarşik kademelerin parçası olarak görülmüyor. Bu ünvanlar direkt üst yönetime raporlama yapıyor, ara kademelerle çalışmayıp yalın sistemi destekliyor. Efe Pilsen, Turkcell ve Türk Telekom gibi dev şirketler ise unvan sayısında 7 kademeyi geçmeyerek bu trendi takip ediyor. AZ UNVANLI KURULUŞLARIN SIRRI NEREDE? JTI'DA UNVAN SAYISI 5- JTI kendini "unvansız" bir kuruluş olarak tanımlıyor. JTI İK ve İdari İşler Direktörü Ece Sueren, mevcut işleri 5 çalışma grubu altında topladıklarını söylüyor. Bu yapı sayesinde hiyerarşiyi de minimize ettiklerini belirtiyor. EFES'İN ÖNCELİĞİ VERİMLİLİK- Efes Pilsen'de çalışan sayısı 6 bin 401 olmasına rağmen unvan sayısı sadece 4. Efes Pilsen İK Direktörü Saltuk Ertop, şirketin unvan sayısını, değişen piyasa koşullarına göre rekabetçi bir durumda tutabilmek için global ve lokal bazda sürekli olarak gözden geçirildiğini söylüyor. UNVAN SAYISINDA YAPI ETKİLİ- Türk Telekom İK Başkanı Gökhan Bozkurt, Türk Telekom'da 27 bin kişinin 7 unvan altında çalıştığını söylüyor ve ekliyor: "Özellikle son 3 yılda, şirketimizin odaklandığı faaliyet alanlarını ve yürümekte olan çalışmaları destekleyecek şekilde yeni unvanlar oluşturmayı sürdürüyoruz." TURKCELL'DE HİYERARŞİ AZ- Turkcell, yaklaşık 3 bin kişilik bir istihdama sahip. Unvan sayısı ise 5. bunlar CEO, genel müdür yardımcısı, bölüm başkanı, müdür ve profesyonellerden oluşuyor. Turkcell İş Destekten Sorumlu GMY, Selen Kocabaş, sade, hiyerarşinin az olduğu bir yönetim anlayışı benimsediklerini söylüyor. BOŞLUK OLMADAN TERFİ YOK- The Marmara Hotel & Residences İK Direktörü Muazzez Kutlay, bir pozisyonda boşluk oluşmadan terfi ve atama yapılmadığını söylüyor. Bu sayede belirli bir unvan katlarında yığılma olmadığını da ekliyor. TNT GLOBAL ŞABLONA BAĞLI- TNT Ekspres Türkiye İK Direktörü Zümrüt Erkan, şirket içinde yeni bir unvan talep, kontrol ve onay sürecinin insan kaynakları sorumluluğunda olduğunu söylüyor. Bu sayede kontrol dışı bir unvan büyümesi yaşanmadığını belirtiyor. SADE ORGANİZASYON AMAÇLIYOR- Bünyesinde 7 kademe bulunan Superonline geniş bant sistemi kullanarak sade ve yalın bir organizasyon yapısı oluşturmaya çalışıyor. Superonline İK Müdürü Zeynep Derya Levent, bazı bant seviyelerinin hem uzman hem de yönetici seviyesindeki çalışanlar için mevcut olmadığını söylüyor. SONUÇ ODAKLI ÇALIŞMAK ANA HEDEF- Turkcell Global Bilgi İK Genel Müdür Yardımcısı Beti Yuhay, çağrı merkezi sektörünün genç ve dinamik yapısı gereği şirket içi hiyerarşiyi mümkün olduğu kadar azaltıp yalın yapılarla hızlı hareket edebilmeyi ve sonuç odaklı çalışmayı hedeflediklerini söylüyor. ÖRNEK ŞİRKET STRATEJİLERİ Kaybolan bu unvanlar uyarınca kendi organizasyon yapısını düzenleyen şirketler de var. Perakende sektörünün önde gelen şirketlerinden YKM de bu şirketlerden biri. YKM İnsan Kaynakları ve İş Geliştirme Koordinatörü Murat Akgün, son 3 yılda kendi organizasyon yapılarında gerçekleştirdikleri revizyonla "eleman" ve "şef" unvanlarını kaldırdıklarını söylüyor. "Eleman" yerine "asistan" unvanını; "şef" yerine de "yönetici" unvanını kullanmaya başladıklarını belirtiyor. Ford Otosan ise sürekli unvanlar yaratarak şirket içinde bir yapılanma gerçekleştirmiş durumda. Ford Otosan İnsan Kaynakları Direktörü Nursel Ölmez Ateş, çok gerekli olmadığı sürece organizasyonel yapıyı yeni unvanlarla karmaşıklaştırmamayı tercih ettiklerini söylüyor. Bu pozisyon ve unvanların ise genelde süreli olduğunu ve kişinin hedeflenen pozisyona ataması yapıldıktan sonra ortadan kaldırıldığını belirtiyor. YENİ UNVANLAR OLUŞTU Son dönemde gelişen işletme yönetimsel pek çok trend ise yeni unvanların ortaya çıkmasına neden oluyor. Selen Kocabaş, son yıllarda şirketlerde risk yönetimi kavramının öneminin artmasıyla birlikte Chief Risk Officier (CRO) unvanıyla karşılaşılmaya başladığını söylüyor. Ortaya çıkan diğer yeni unvanlarla ilgili ise şu yorumlarda bulunuyor: "İnovatif, yenilikçi ve yaratıcı bakış açısının artmasıyla birlikte Chief Innovation Officier (CIO) iş yerinde eğlence, eğlenirken çalışma yaklaşımıyla Chief Entertainment Officier (CEO) gibi unvanlar ortaya çıktı. Biz mesela 8- 9 yıl önce Employee Relations management (ERM) yani çalışan ilişkileri yönetimi tanıtımını ajandamıza almıştık. Bunun yanı sıra İK'da satışta olduğu gibi account manager unvanını yıllardır kullanıyoruz." Ford Otosan İK Direktörü Nursel Ölmez Ateş ise kurumsal sosyal sorumluluk faaliyetlerine şirketlerin bakış açısının değiştiğini söylüyor. 10 yıl önce organizasyonlarda böyle bir iş ve bu işi tanımlayan bir unvan yokken, bugün pek çok şirkette bu unvanın oluşmaya başladığını belirtiyor. YENİDEN YAPILANMA ETKİLİ Şirketlerin yeni unvan yaratmasının nedeni çeşitlilik içeriyor. Kimi teknolojik gelişmelere cevap vermek adına kimi yeni işletme yönetim trendleri uyarınca yeni unvan yaratıyor. Türk Telekom İK Başkanı Gökhan Bozkurt, şirketin faaliyet alanını değiştirmesi ya da genişletmesinin de yeni unvan yaratmada önemli bir etken olduğunu söylüyor. "Organizasyondaki değişiklikler de çoğunlukla unvan yapılarında değişiklikler olmasıyla sonuçlanıyor. Biz de Türk Telekom'un değişen yüzünün çalışanlarına ve iş yapış şekillerine daha fazla yansıtabilmesi, görev yetki ve sorumlulukları daha net ifade eden rollerin tanımlanabilmesi için yeni unvanlara ihtiyaç duyduğunu düşünüyoruz. YKM ise kendi içindeki yapılanma nedeniyle yeni unvanlar oluşturan bir diğer şirket. YKM İnsan Kaynakları ve İş Geliştirme Direktörü Murat Akgün, şirket içinde yeni oluşturulan bir departman olan global tedarik birimi için yeni unvanlar oluşturduklarını söylüyor. "Örneğin kalite kontrol teknisyeni ve global tedarik yöneticisi gibi görevler daha önce şirketimizde olmayan unvanlardı. Bu unvanlar departmanın kurulmasıyla yeni oluşturuldu. Bir diğer unvan ise kategori müdürü… Yaklaşık iki yıl önce satın alma yönetimi anlayışından satın alma fonksiyonunu da kapsayan kategori yönetimi anlayışına geçtik. Bunun sonucunda da kategori müdürü unvanı aldık.
CAPITAL DERGİSİ NİSAN 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
SÜPER ÜCRETLİ CEO'LAR Dünyada CEO'lara karşı en bonkör davranan şirketler finans, bilişim ve enerji sektörlerinden… Türkiye'de de durum değişmiyor. Finans sektörü yöneticileri Türkiye'nin en fazla kazanan yöneticileri olarak ön plana çıkıyor. Telekom, ilaç ve hızlı tüketim ürünlerinde de CEO'lar yıllık 1 milyon TL'ye ulaşan ücretler alabiliyor. Türkiye'deki CEO ve genel müdürler de kriz döneminde dünyadaki gelişmelere paralel olarak toplam gelirlerinde yüzde 25'lere varan düşüşler yaşadı. Ancak uzmanlar bu düşüşe rağmen Türkiye'deki CEO'ların ücrette dünyadan geri kalmadığı görüşünde. Capital Türkiye'nin en çok kazandıran sektörlerini ve en çok kazanan 50 CEO'sunu belirledi. Üst düzey yöneticilerin ücretleri son birkaç yıldır tüm dünyanın gündeminde. Krizde ise bu tartışma zirveye çıktı. Kimin ne kadar kazandığı hiç olmadığı kadar sorgulandı. Zarar açıklayan ve şirketleri iflasa sürüklenen yöneticilerin maaşları ise eleştirilerin odak noktasında yer aldı. 2008 ve 2009 yıllarında birçok sektör devi, yöneticilerin ücretlerini dondurma ya da düşürme yoluna gitti. Wall Street Journal'ın her yıl yaptığı ücret araştırmasına göre Amerika'nın en büyük 200 şirketinde görev alan CEO'ların maaş ve bonuslarında 2009 yılında yüzde 8,5'lik düşüş yaşandı. İngiltere'de de düşüşler keskin oldu. PwC'nin yaptığı araştırma, FTSE (Financial Times Stock Exchange) 100'de yer alan yöneticilerin 6'da 1'inin hiç bonus alamadığını ortaya koydu. Toplamda ise yöneticilerin aldığı bonuslarda yüzde 20'lik düşüş gerçekleşti. FTSE 350 şirketlerinin yarısı da CEO maaşlarını dondurdu. PwC analistleri, ücret ve bonuslardaki bu düşüşün arkasında ekonomik durgunluğun sonuçlarını yöneticilerle paylaşma isteği yattığını belirtiyor. Ancak, içinde bulunduğumuz dönemde ekonomik açıdan ciddi sorun yaşamayan şirketler de ücret düşürme eğiliminde. Geçtiğimiz Şubat ayında Royal Dutch Shell, bir yıllığına CEO'su Peter Voser ve CFO'su Simon Henry'nin ücretini dondurdu. Şirketin yaptığı açıklamaya göre 2011 Ocak ayına kadar ücretlerde bir değişiklik olmayacak. Dünyanın en büyük içecek şirketi Coca-Cola da geçtiğimiz yıl kârlılığını yüzde 17 artırmasına karşın, şirketin CEO'su Muhtar Kent'in aldığı yıllık ücret yüzde 25 düştü. 2008'de 19,6 milyon dolar alan Kent, 2009 yılında 14,8 milyon dolar kazandı. Zam Oranı Düştü, Düşük Zam, Kısıtla Hak! Üst düzey yöneticilerin ücret paketleriyle ilgili Türkiye'de de benzer gelişmeler öne çıkıyor. 2008'in ikinci yarısından itibaren yaşanan ekonomik kriz üst düzey yöneticilerin toplam ücret paketlerini olumsuz etkiledi. Durgunluktan dolayı yıllık hedeflerini tutturamayan birçok şirket 2009 ve 2010'da yöneticilere minimum oranda zam yaptı. 2010'da ortalama zam aralığı yüzde 7-9 şeklinde gerçekleşti. V Ancak, yönetici ücretlerindeki asıl olumsuz gelişme, dünya genelinde olduğu gibi maaş zammından çok yıl sonu primlerindeki düşüşten kaynaklandı. Hedefleri tutturamayan şirketler, yıl sonu primlerini ödemedi ve ek gider hanesinde yer alan yönetici yan haklarında da kısıtlamaya gitti. Özellikle otomotiv, tekstil ve perakende sektöründe bu duruma sıklıkla tanık olduklarını belirten Glasford International Türkiye Ülke Müdürü Aylin Özçelik, "Bu sektördeki çoğu yönetici ücret paketlerinin ana girdilerinden biri olan yıl sonu primini alamadı" diyor. HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bu düşüşlerin yüzde 30'unun yöneticilerin kendi isteğiyle gerçekleştiğini belirtiyor ve ekliyor: "Yöneticiler, şirketlerinin krizi atlatabilmesi için tüm kalemlerde bütçe kesintisine giderken, buna önce kendi ücretlerinden fedakârlık yaparak başladı. Genel müdürlerin büyük çoğunluğu 2009'da yıl sonu primini alamadı." En Bonkör Sektörler Dünya genelinde ücrette ön plana çıkan sektörler finans, bilişim ve enerji.. .Türkiye'de de üst düzey yönetici ücretlerinin en yüksek olduğu sektörler dünya geneliyle paralellik gösteriyor. Finans, telekom, ilaç, hızlı tüketim, lojistik ve bilişim üst düzey yöneticilere en iyi ödeme yapan sektörlerin başında geliyor. Bankacılık sektöründeki üst düzey yöneticiler, ortalama 600 bin TL ile 2 milyon 500 bin TL olan ücret aralıklarıyla Türkiye'de tüm sektörlere fark atıyor. Son yılların rekabet konusunda en atak sektörü telekomda ortalama ücret aralığı 900 bin TL ile başlıyor, sektörün devleri söz konusu olduğunda 1 milyon 500 bin TL'ye kadar çıkıyor. Uluslararası ve yerli oyuncuların sıkı bir pazar paylaşımına sahne olan ilaç sektöründe cirolar kadar ücretler de yüksek. İlaçta üst düzey yönetici maaşları 600 bin TL'den başlıyor 1 milyon TL'ye kadar uzanıyor. Hızlı tüketim ürünleri sektörü de CEO'larına bonkör davranıyor. Burada ücret ortalaması 400 bin TL ile 1 milyon TL aralığında. Türkiye'nin dev holdinglerinde de ücret aralığı geniş. Holding CEO'ları ortalama 600 bin TL ile 1 milyon 500 bin TL arasında bir ücretle görev yapıyor. En Çok Kim Kazanıyor? Capital, bu soruyu çok sayıda yönetim danışmanı ve üst düzey seçme ve yerleştirme danışmanının yanı sıra, çeşitli sektör yöneticileriyle birlikte yanıtladı. Türkiye'nin ücret lideri 50 yöneticisini belirledi. En çok kazanan 50 yönetici ağırlıklı olarak en çok ücret ödeyen sektörlerden. Listede 6 bankacılık, 4 telekom, 5 ilaç, 3 sigorta ve 5 holding üst düzey yöneticisi yer alıyor. Holdingler içinde en iyi ücreti alanlar Doğuş Holding CEO'su Hüsnü Akhan, Koç Holding CEO'su Bülent Bulgurlu, Sabancı Holding CEO'su Ahmet Dördüncü, Borusan Holding CEO'su Agah Uğur ve Eczacıbaşı Holding CEO'su Erdal Karamercan şeklinde sıralanıyor. Bankacılıkta Garanti Bankası Genel Müdürü Ergun Özen, Yapı Kredi Bankası Genel Müdürü Faik Açıkalın ve İş Bankası Genel Müdürü Ersin Özince sektörünün en yüksek ücret alan yöneticileri olarak ön plana çıkıyor. Ancak burada uzmanlara göre Özen, tüm rakiplerini açık ara geride bırakıyor. Telekomünikasyon sektörünün ücret lideri ise Turkcell CEO'su Süreyya Ciliv. 8,9 milyar TL'lik bir ciroyu yöneten Ciliv, ücret yönünden de sektörün en çok kazananı olarak gösteriliyor. Ciliv'i Türk Telekom CEO'su Paul Doany ve Vodafone CEO'su Serpil Timuray takip ediyor. İlaçta ücretiyle rakiplerini geride bırakanlar Pfizer Genel Müdürü Melih Memecan, Roche Genel Müdürü Süha Taşpolatoğlu, MSD Genel Müdürü Muhittin Bilgütay, Abdi İbrahim İlaç CEO'su Erman Atasoy olarak sıralanıyor. Gelirin Yüzde 30'u Primden Türkiye'deki CEO düzeyinde yönetici ücreti söz konusu olduğunda maaş, paketin sadece yüzde 60'ını oluşturuyor. Toplam ücret paketinin ana girdileri de baz maaş, yıl sonu primi, yan haklar, özel hayat sigortası, bireysel emeklilik sigortası ve bazı özel giderleri kapsıyor. Uzmanlar da özellikle 2001 krizinden sonra yönetici ücret paketi içinde primlerin çok önem kazanmaya başladığını, ücretlerdeki temel artışın primler üzerinden sağlandığını belirtiyor. Özçelik, "Günümüzde bir üst düzey yöneticinin toplam ücret paketinin yüzde 20- 30'luk kısmını primler oluşturuyor" diyor. Yönetici ücretlerindeki bu değişimle birlikte son 5-6 yılda sektörlerin ücret skalası da değişti. Dünya genelinde yaşanan rekabet ve krizler tekstil ve otomotiv gibi sektörlerde üst düzey yönetici ücretlerini düşürürken, telekom ve enerji gibi sektörlerde ise ücret skalasının artmasına neden oldu. Örneğin 2004 yılında tekstil sektöründe üst düzey yönetici ücret ortalaması 350-500 bin TL arasındayken, bugün 150-400 bin TL düzeyine indi. Otomotiv sektöründe de 400 bin TL ile 650 bin TL olarak ifade edilen CEO ücretleri kriz nedeniyle 200 bin TL ile 600 bin TL ortalamasına geriledi. Yakın Dönemin Hesapları "Bundan sonra CEO ücretlerinin yönü ne olacak?" sorusunun yanıtı sadece Türkiye'de değil, tüm dünyada aranıyor. Bu konuyla ilgili tartışmalar da sürüyor. Ancak, uzmanların hemfikir olduğu noktalar var. Örneğin, artık CEO ücretlerinde çok yüksek bir artış beklenmiyor. Son krizle birlikte üst düzey yönetici ücretlerinde performansın yanı sıra, şirketin ciro ve kârlılık hedeflerinin tutturulmasının etkin rol oynayacağına kesin gözüyle bakılıyor. 
"Türkiye'de Ceo'lar Adil Ücretler Alıyor" Murat Yeşildere/Egon Zehnder Türkiye Yönetici Ortağı Pazarlık Gücü Etkili En üst düzey yönetici ücretlerinin belirlenmesinde kullanılan ana unsur kişinin pazarlık gücü. Kuşkusuz sektör, sektörün dinamikleri, şirketin hisse yapısı, içinden geçilen faz, şirketin kârlılığı ve hedefleri de önemli unsurlar. Ancak gene de günün sonunda ücret konusunun mutlak doğrusu yok. Bu yüzden de Türkiye'de de farklı coğrafyalarda da minimum ve maksimum aralığı son derece geniş. Türkiye'de Baz Maaş Önemli Türkiye'de ilaç, bankacılık ve holding CEO'ları daha yüksek ücretler alıyor. Öte yandan Türkiye'de hala yöneticilerin garanti, baz maaşa yönelik heyecanları ve arzuları daha yüksek. Dünyada ise özellikle hisseye veya opsiyon planlarına dayalı uzun vadeli ücret planları daha fazla ön plana çıkıyor. Toplam Pakette Gerideler Karşılaştırılabilir büyükler açısından bakarsanız Türkiye'deki CEO'lar bence adil ücretlerle çalışıyor. Ancak Türkiye'de uzun vadeli ücret tamamlayıcıları olmadığı için Türkiye'deki CEO'ların toplam paketleri dünyadaki rakamların altında kalabilir. Dünyada bonuslar, uzun vadeli opsiyonlar ve şirket hisseleri gibi hakları var. Enerjide Ücretler Artıyor Bugünlerde enerji sektöründeki yöneticilerin ücretlerinde artış bekleniyor. Orada yeterli sayıda özel sektör yöneticisi olmadığı için az sayıdaki yönetici sektör içinde fazla rağbet görüyor. Ücretler yukarı çıkıyor. Dünyada ücretler şeffaf. Türkiye'de olabilir mi? Her şey mümkün ama şeffaflık istemeyle olmuyor zorlamayla olması lazım. Şeffaflaşma Ne Getirir? Sermaye kurulunun konuyla ilgili bir takım zorunluluklar getirmesi gerekiyor. Bir de şu var dünyada modelde şirketlerin halka açıklık oranı çok yüksek. Üstelik oradaki şirketlerde hakim hissedarlar olmadığı için ücretlerdeki şeffaflaşma küçük yatırımcının menfaatine. Türkiye'de ise halka açıklarda bile hakim hissedar ücret görüşmesini yapıyor. Buradaki şeffaflaşmanın da küçük yatırımcıya getirecek bir menfaati yok. CAPITAL DERGİSİ NİSAN 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
KURUMSAL GİRİŞİMCİLİĞİN ANATOMİSİ
3M, Apple, GE, Toyota, Sony, gibi pek çok şirket, başarısını kurumsal girişimcilik değerlerine yatırım yapmaya borçlu. Kurumsal girişimcilik vizyonunu yaygınlaştırmak amacıyla kolları sıvayan HRM Danışmanlık'ın düzenlediği 'Kurumsal Girişimciliğin Ardındaki İnsan' temalı panele HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, HRM İstanbul Ofisi yöneticileri Ayşegül Davutoğlu ve Sema Süvarioğlu'nun yanı sıra Özyeğin Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Erhan Erkut ve Silk&Cashmere'in CEO'su Ayşen Zamanpur gibi isimler de katıldı. 1992'den kurulan ve bugün Ankara, İzmir ve İstanbul olmak üzere üç ilde faaliyet gösteren HRM'nin kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, kurumsal girişimcilik sürecini şöyle özetliyor: "Kurumsal girişimcilik, firmaların güçlerini artırıp, sürdürülebilir büyümeyi gerçekleştirebilmeleri amacıyla yeni fırsatlar yaratarak risk alma, inovasyon, proaktivite ve aktif rekabetçiliğe yönelik tüm eğilim ve davranışların bütünü olarak öne çıkıyor. Zorlayıcı koşullar ve hızlı değişim, en başarılı şirketlerin bile rekabet üstünlüklerini korumak için sürekli yenilenmelerini gerektiriyor. Bu nedenle de girişimcilik kavramının kapsamı genişleyerek, içinde yer aldıkları sistem adına bir yenilik başlatan profesyoneller ve çalışanlarla yaratılan kurumsal girişimcilik kavramı gündeme geliyor. Kurumsal girişimciliği teşvik eden çalışmalar, Batı'da giderek yaygınlaşıyor. Türkiye'de ise bu kavram, sadece bazı çokuluslu şirketlerin gündeminde yer alıyor." KURUMSAL GİRİŞİMCİLİĞE YATIRIM Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, Türkiye'de şirketlerin ortalama ömrünün 12 yıl olduğunu vurguluyor. En uzun ömürlü şirketler ortalama 20 yıl ile kollektif şirketler, en kısa ömürlü şirketler ise ortalama 4 yıl ile şahıs şirketleri… Yani şirketler ilk 5 yılda pes ediyor. Kapanan şirketlerin ise yalnızca yüzde 1.8'i 40 yıldan uzun süre ayakta kalabilmiş. Dünyaya bakıldığında ise küçük ve orta ölçekli kurumların ortalama yaşam süresinin 18 yıldan 12.5 yıla düştüğü görülüyor. Dünyanın en büyük 500 şirketi araştırmasına katılan çok uluslu şirketlerin ortalama yaşam süresi ise 40-50 yıl… Peki şirketler neden ölüyor? Bu şirketlerde yöneticiler, tüm dikkatlerini mal ve hizmet üretimine ilişkin ekonomik etkinlikler üzerinde topladıkları görülüyor. Oysa, uzun yaşamak isteyen şirketlerin kurumsal girişimcilik ile sürekli değişim ve dönüşüm içinde olmaları gerekiyor. Girişimci yöneticiler yükselişte HRM Danışmanlık, uzun ömürlü ve dinamik bir iş-yapış stiline sahip olmak isteyen müşterilerine yenilik başlatan profesyonel ve çalışanlarla yaratılan 'kurumsal girişimcilik' kavramına yönelmelerini tavsiye ediyor. Bu yeni akımın en önemli göstergesi ise dünyadaki lider kurumların artık geleneksel yöneticilerle çalışmak yerine, kendin işin sahibi kadar işe verebilen ve sorumluluk seviyesi yüksek 'girişimci yöneticiler' e yönelmesi… Kurumsal girişimciliğin şirket kültürünün bir parçası olabilmesi için çalışanların tanınması, yönetimin hedef ve hayallerini çalışanlarıyla paylaşması, ödüllendirme sistemleri geliştirilmesi, kurumsal girişimcilik programlarına odaklanılması, inisiyatif kullanmaya açık, esnek bir şirket kültürü yaratılması gerekiyor. Kurumsal girişimcilerin de yenilikçi, risk almayı seven, proaktif, azimli ve tutkulu bir profile sahip oldukları görülüyor. PLATİN DERGİSİ NİSAN 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
GİRİŞİMCİLİK, ŞİRKETLERİN ÖMRÜNE ÖMÜR KATIYOR Gelişen teknoloji, artan rekabet ve farklılaşan yönetim trendlerine uyum sağlayamayan şirketlerin ömrü kısa oluyor. Bu nedenle, şirketlerin uzun yıllar ayakta kalabilmesi ve sürdürebilir büyümeyi sağlaması için yeni fırsatlar yaratarak, inovasyona odaklanması artık kaçınılmaz. İşte bu, dünyada olduğu gibi Türkiye'de de 'kurumsal girişimcilik' kavramının yaygınlaşmasını beraberinde getiriyor. Teknoloji ve iyi yaşam koşulları insan ömrünü uzatırken, şirket ömürlerini kısaltıyor. Çünkü şirketlerin büyük bir kısmı, gelişen ekonomik yapıya ve rekabet nedeniyle değişen yönetim trendlerine uyum sağlayamıyor. Bu şirketlerde, yöneticilerin daha çok mal ve hizmet üretimine ilişkin ekonomik etkinlikler üzerine odaklanmaları, bu değişimi görmemelerini beraberinde getiriyor. Peki bu, şirketler için kaçınılmaz bir son mu? Dünyada KOBİ'lerin ortalama 12.5 yıl var olabildiğini, Türkiye'de ise tüm ölçeklerdeki şirketlerin yaşam süreci ortalamasının ancak 12 yıl olduğunu söyleyen Human Resources Management'ın kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, "Uzun yaşayan şirketlerin en büyük özellikleri, içinde doğmuş oldukları sektörlerde kalmamaları" diyor. Bu şirketlerin neredeyse tümünün, sonraki yıllarda farklı sektörlere yatırım yaptığını kaydeden Nazlıaka, yeni bir kavram olan "Kurumsal Girişimcilik" in bu noktada şirketler için hayati önem taşıdığını belirtiyor. Sürdürülebilir büyüme için Geçen haftalarda üst düzey yönetici ve insan kaynakları profesyonelinin katılımı ile "Kurumsal Girişimcilik" konusunda bir organizasyon düzenlediklerini söyleyen Nazlıaka, iş dünyasında bu konuda bir farkındalık yaratmayı amaçladıklarını dile getiriyor. Nazlıaka, şöyle devam ediyor: "Tüm dünyada olduğu gibi Türkiye'de de girişimcilik kavramının kapsamı genişliyor. Böylece, içinde yer aldıkları sistem adına bir yeniliği başlatan profesyoneller ve çalışanlarla yaratılan "Kurumsal Girişimcilik" kavramı gündeme gelmeye başladı. Kurumsal Girişimcilik kavramı, 1970'li yılların sonlarından itibaren Batı literatüründe dikkati çekmeye başlamasına rağmen özellikle 1990'lı yılların başından itibaren akademisyenler ve iş dünyası tarafından artan ilgiyle karşılanıyor. Türkiye'de ise yeni konuşulan ve uygulamaya konulan bir kavram. Bu kavram, şirketlerin sürekliliği ve sürdürülebilir büyümeyi sağlaması için yeni fırsatlar yaratarak, inovasyona odaklanmaları olarak tanımlanıyor. Devlerdeki başarının sırrı 3M, Apple Computer, GE, Prime Computer, Toyota, Sony, Ericson, United Artists/TeleCommunications gibi pek çok başarılı şirket tarafından kurumsal girişimciliğin başarının gizli silahı olarak isimlendirdiğini söyleyen Nazlıaka, konuşmasını şöyle sürdürüyor: "Etkili Kurumsal Girişimcilik Programları, bu şirketlerin zorlu ekonomik koşullar altında iş dünyasındaki varlığını sürdürülebilmesi için esas teşkil ediyor. Örneğin; Mitsui, Dupont gibi 100 yılı aşan geçmişe sahip şirketlerin içinde doğmuş oldukları sektörlerde kalmaması ve şirket ömürlerinin uzaması, çalışanlarının 'kurumsal girişimcilik' önerileri ile gerçekleşmiş." Nazlıaka, bu yeni akımın göstergesi olarak, dünyadaki lider kurumların artık geleneksel yöneticiler ile çalışmak yerine, kendini işin sahibi kadar işe verebilen ve sorumluluk seviyesi yüksek "Girişimci Yöneticiler" aradığını sözlerine ekliyor. Eskiden hiyerarşik düzene katı olarak bağlanmış kurumların, artık daha çok özgürlüğe, yaratıcılığa, sevdiği işi tutku ile yapan insanların kalitesine dayanmak için sistemler geliştirdiğini kaydeden Nazlıaka, "Yeni vizyonları, strateji ve hedefleri belirlemek, artık sadece CEO'ların ya da yöneticilerin değil, herkesin sorumluluğunda" diyor. Nazlıaka, bu kavramın iş dünyasında yaygınlaşabilmesi için yöneticilere, İK departmanlarına ve çalışanlara önemli görevler düştüğünü belirtiyor. Düşünce jokeyleri Öncelikle yapılması gereken, çalışanların bu yönlerini ortaya çıkarması için kurum kültürü yaratmak. Bunun yanında yapısal esneklik konusunda önem veren, çok yönlü, karar alma mekanizmasının merkezi olmadığı daha özgürlükçü çalışma ortamı yaratılmasını öneriyor Nazlıaka. Dünyada kurumsal girişimcilik konusunda departmanlar oluşturulduğunu belirten Nazlıaka, bir örneği şöyle anlatıyor: "Örneğin Philliph Morris Türkiye'de tüm önerilenlerin sunulduğu ve değerlendirme yapan bir çalışma grubu oluşturulmuş. Değerlendirme departmanı diye geçiyor. Öneriler burada değerlendirilip tepe yönetime sunuluyor . Dünyada "düşünce jokeyleri" adında kadrolar mevcut. Bu kişiler, hem kendi işlerini yapıyorlar hem de zamanlarının belirli bir kısmını şirket için bir takım projeler üretmek için ayırıyorlar." "Bu öneri sistemleri eskiden beri ve ancak yeni olan bunun kavramsal olarak kabul edilip o doğrultuda şirketin tüm hücrelerine sızdırılması" diyen Nazlıaka, kurumsal girişimciliğin geleneksel ve hızlı değişmeyen sektörlerde uygulanmasının daha zor olduğunu da belirtiyor. Dünya ve Türkiye örnekleri Nazlıaka, kurumsal girişimciliğe önem vererek başarılı olmuş şirketlere de bir çok örnek veriyor. Örneklerden biri ve en dikkat çekeni General Electric. General Electric'de Jack Welch, şirketin operasyon düzeyindeki tüm yöneticilerinden şirketin rekabetçi iş kollarında işin girişimcisi, sahibi ve uygulayıcısı olarak tanımlanmış olan rollerini geliştirmelerini istemiş. Ve şirket içinde girişimciliğin davranışsal özelliklerini açıkca tanımlatarak, bir ödül sistemi ile bu davranışların pekiştirilmesini sağlamış. Şirketteki kurumsal girişimcilerin ücretlerinde yüzde 10-15 artış sağlamış, pek çok yöneticiye yüzde 30-40 oranlarında prim ya da hisse senedi vermiş. Steve Jobs'un Kurumsal Girişimciliği pompalayan liderlerden birisi olduğunu söyleyen Nazlıaka, Macintosh'u bir garajda yaratıp dünya devi haline getiren Apple ekibinin bu mantıkla çalıştığını belirtiyor. Ayrıca 3M'in post-it'i kurumsal girişimcilik uygulamaları ile bulduğunu dile getiren Nazlıaka, "3M, çalışanlarının zamanlarının yüzde 15'ini yeni fikirler üretmeleri için ayırmalarına izin veriyor" diyor. Türkiye'de kurumsal girişimcilik ile ilgili uygulamaların yer aldığı şirketlerin genel olarak uluslararası şirketler olduğunu söyleyen Nazlıaka, bu anlamda bir yerli şirketten bahsediliyor; Pegasus Havayolları. Ali Sabancı'nın, şirketi 2005 yılında devraldıktan sonra ilk olarak "kazanç paylaşım sistemi" kurduğuna dikkati çeken Nazlıaka "Böylece 'Pegasus Ailesi'ni yaratmış ve bu ailede bir yıldan fazla çalışan her bireye kardan pay vermişti" diyor.
EKONOMİST DERGİSİ 21-27 MART 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
HRM'DEN SEÇME VE İŞE YERLEŞTİRMEDE OPERASYONEL DESTEK
DÜNYA GAZETESİ 26 MART 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
ŞİRKETE 'ÖMÜR' KATAN YÖNETİCİLER
Tüm dünyada ve Türkiye'de insanın yaşam beklentisi artarken şirketlerinkinin düşmesi dikkat çekici bir paradoks olarak karşımıza çıkarken HRM'e göre bu konunun dünyadaki 'panzehiri', kurumsal girişimcilik. HRM kurucu ortağı Aylin Nazlıaka, 'gizli silah' olarak tanımladığı kurumsal girişimciliğin dünya devleri 3M, Apple Computer, GE, Prime Computer, Toyota, Sony, Ericsson, United Artists/TeleCommunications gibi pek çok başarılı şirket tarafından kullanıldığını ifade etti. Şirketlerin faaliyet gösterdikleri sürelerini uzatmanın çaresi olarak gösterilen "Kurumsal Girişimcilik", tam olarak ne anlama geliyor? 1990'lı yılların başından itibaren akademisyenler ve iş dünyası tarafından konuşulmaya başlayan kurumsal girişimcilik kavramı, en basit anlamıyla sürekli gelişim ve değişim anlamına geliyor. Şirket içindeki katı hiyerarşik yapıların ortadan kaldırılması esasına dayanan sistemde, her çalışanın şirket yönetiminde ve stratejik kararlarda söz hakkı oluyor. Bir tür İK uygulaması olan kurumsal girişimcilik, idari sorunların sigortası olarak görülüyor. Sistem, yöneticilere şirketin "insanlardan kurulu bir topluluk olduğu"nu hatırlatmaya odaklanarak, yönetici ve çalışanlara eşit inisiyatifler sunuyor. Sistemin hayata geçirildiği şirketlerde çalışanlara, yeni fikir ve proje üretmeleri için mesai saatleri içinde serbest zaman yaratılması, bu projelerin karından pay veya hisse verilemesi gibi uygulamalar proje örnekleri olarak sıralanabilir. En önemli faktör yönetici… Katı kurallar nedeniyle alt kadrolara 'kendilerini şirketin bir parçası gibi' hissettiremeyen yönetici modelinin, işletmelere daha hızlı bir son hazırladığını anlatan HRM İstanbul Ofis Yöneticisi Dr. Sema Süvarioğlu, kurumsal girişimcilikle - girişimci yönetici kavramının iç içe olduğuna değiniyor. Bu yeni akımın göstergesi olarak dünyadaki lider kurumların artık geleneksel yöneticilerle çalışmak istemediğini; işini, şirketin sahibi kadar sahiplenen sorumluluk duygusu yüksek ve girişimci ruhlu yöneticiler aradığını söyleyen Süvarioğlu, önümüzdeki dönemde bu tarz özelliklere sahip yöneticilerin yıldızının parlayacağının görüşünde. Nitekim de HRM'in yaptığı araştırmalara göre dünyanın önde gelen firmaları, geleneksel tiptekiler yerine, yeni nesil yöneticileri tercih etmeye çoktan başladı. Hiyerarşik yapı yüzünden sıkıntı yaşayan pek çok kurum bu işleyişi ve tabuları yıkacak kişilerle çalışmak istiyor. General Electric'in efsanevi CEO'su Jack Welch, girişimci yönetici kavramının en iyi örneklerinden biri olarak gösteriliyor. Şirket içindeki unvanları rekabet koşullarına göre tekrar tanımlayan Welch, operasyonel düzeydeki tüm yöneticileri işin sahibi ve uygulayıcısı olarak tanımlayarak şirket içinde prim sistemine gitmiş. Şirketin "kurumsal girişimcileri" diye tanımladığı personeline yüzde 15 maaş artışı, yöneticilere ise yüzde 40 civarında prim ya da hisse senedi veren Welch, bu sistemle General Electric'i dünyanın en güçlü şirketlerinden biri haline getirdi. Post - it ile dünya çapında bir üne kavuşan 3M, çalışanlarının zamanlarının yüzde 15'ini yeni fikirler üretmeleri için kullanmasını isteyerek rekabetçi politikasını sürdürdü. Yarattığı yenilikçi fikirlerle markasını hep canlı tutmayı başaran Steve Jobs da, Apple'ı kurumsal girişimciliğin en iyi uygulandığı şirketler arasına soktu. Kendini yenileyenin ömrü uzuyor Nitekim İK uzmanları kurumsal girişimciliğin temelinin, şirketin kendini geliştirmesi ve farklı alanlarda da iş yapmaktan korkmaması olduğu görüşünde birleşiyor. Mitsui, Dupont gibi yüz yılık geçmişe sahip şirketlerin işe başladıkları alanlarda kalmaması, bu şirketlerin ömrünü uzatan en önemli unsur. Barut imalatı amacıyla Eleuthére Irénée du Pont de Nemours tarafından 1802 yılında kurulan Dupont, kendini farklı alanlarda geliştiren en önemli şirketler arasında. Bugün 70'in üzerinde ülkede faaliyet gösteren DuPont tarım, beslenme, elektronik, iletişim, güvenlik ve korunma, ev ve yapı, ulaşım ve giysi gibi pek çok sektörde geniş bir yelpazede yaratıcı ürün ve hizmet sunuyor. Türkiye'de de başarılı örnekler var HRM'in bu konuda yaptığı araştırmaya göre Türkiye'de ise kurumsal girişimcilikle ilgili uygulamaların yer aldığı firmalar, genelde uluslararası şirketler. Örneğin Philip Morris, İK profesyonelleri tarafından kurumsal girişimcilik zihniyetini en iyi kavrayan firma olarak kabul ediliyor. Kurumsal girişimciliği destekleyecek çok sayıda atölye çalışmaları yapan şirket, ödül sistemini de yenilemiş. Çalışanların inisiyatif kullanmalarını zorlaştıracak tüm prosedürleri yeniden düzenleyen Philip Morris, onlara yaratıcı olmaları için destek veriyor. HRM'in yürüttüğü araştırmaya göre Türkiye'deki şirketler arasındaki başarılı örneklerden biri de Pegasus Havayolları. Şirketi 2005 yılında devraldıklarında ilk iş olarak "kazanç paylaşım sistemi" kuran Ali Sabancı, bir seneden fazla zamandır çalışanlarına kardan pay dağıtıyor. Şirketlerin ömrü nasıl uzar? Örgütsel yapılarını, farklılaşan koşullara adapte eden şirketlerin ayakta kalacağını belirten uzmanlar, değişimin hızı ve yoğunluğu karşısında esnek yönetim sistemlerine ihtiyaç olduğu görüşünde. Gelecekte yapısal esnekliğe önem veren, yeni koşullara adapte olabilen, çok yönlü ve merkezi olmayan karar alma mekanizmalarının hâkim olduğu örgütlerin daha başarılı olacağına ise kesin gözüyle bakılıyor. SABAH İŞTE İNSAN 21 MART 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
KURUMSAL GİRİŞİMCİLİĞİ TEŞVİK ET, ŞİRKETİNİN ÖMRÜ UZASIN TÜRKİYE'DE şirketlerin ortalama ömrü 12 yıl olurken, en uzun ömürlü şirketler ortalama 20 yıl ile kolektif şirketler oluyor. En kısa ömürlü şirketler ise ortalama 4 yıl ile şahıs şirketleri. Dünyada da küçük ve orta ölçekli kurumların ortalama yaşam süresi 18 yıldan 12.5 yıla düşerken, şirketlerinin ömrünün uzatılmasının yolu artık 'kurumsal girişimcilik'ten geçiyor. Kurumsal girişimci şirketler arasında 3M, Apple, Prime Computer, Toyota, Sony sayılırken Türkiye'de örnekler arasında ise bir yılı dolduran çalışanlarına kar payı dağıtan Pegasus Havayolları gösteriliyor. HRM Danışmanlık Şirketi'nin önceki gün istanbul'da düzenlediği "Kurumsal Girişimciliğin Ardındaki İnsan" konulu etkinlikte kurumsal girişimcilik kavramı masaya yatırıldı. HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, şirketin, artan müşteri taleplerine çözüm olarak "kurumsal girişimcilik" modeli ile büyüdüğünü belirterek, bu kavramın anlamını şöyle açıkladı: "Firmaların gücünü arttırması ve sürdürülebilir büyümeyi gerçekleştirebilmesi amacıyla, yeni fırsatlar yaratarak risk alma, inovasyon, proaktivite ve aktif rekabetçiliğe yönelik tüm eğilim ve davranışların bütünüdür." AKŞAM GAZETESİ 15 MART 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
ÇALIŞANIN GÖZÜ, 'ÖTEKİ' ŞİRKETTE
Online insan kaynakları siteleri, yönetim danışmanları ve şirket yöneticilerinin ortak görüşü, bir süredir çalışanların "gözünün dışarıda" olduğunu ortaya koyuyor. Üstelik rakamlar da farklı yönetim seviyelerdeki pek çok çalışanın, aktif olarak iş aradığını destekler nitelikte. İnsan kaynakları ve istihdam sitesi SecretCV.com'un araştırmasına göre son altı ayda "çalıştığı halde iş arayanların sayısı"nda yüzde 100'lük bir artış yaşandı. Sitenin kayıtlı iki üyesinden biri, "halihazırda bir iş yerinde çalıştığını" belirtiyor. Bir diğer online kariyer sitesi Kariyer.net'in verileri ise ocak ayından bu yana çalışan ve iş arayan kişi sayısında artış yaşandığını gösteriyor. Kariyer.net Genel Müdürü Yusuf Azoz, iş arayan sayısındaki artışı, "Ocakta beklediği maaş artışını alamayan çalışanların farklı fırsatlara yöneldi" sözleriyle açıklıyor. Üst kademe hareketli Çalıştığı şirkette -deyim yerindeyse- 'hevesi kaçan' veya 'yeni fırsat arayışına giren'ler yalnızca "memnuniyetsiz" orta ve alt seviye çalışanlar da değil. İnsan kaynakları ve yönetim danışmanları, özellikle kriz nedeniyle şirketlerin 'teyakkuz' durumuna geçmeleriyle birlikte yönetim katlarında da hareketlenmelerin başladığını ifade ediyor. Üst düzey yönetici seçme ve yerleştirme alanında danışmanlık hizmeti veren Egon Zehnder yönetici ortağı Murat Yeşildere, yönetim kademesinde olduğu halde iş arayan çalışanların sayısında son dönemde ciddi bir artış olduğu bilgisini veriyor. Yeşildere'ye göre bu durumun ortaya çıkmasındaki ana etken, krizle birlikte şirketlerin başlattığı 'yeniden yapılanma' çalışmaları. "Ekonomik tedbirler" başlığı altında hem ücretlerde hem de unvan ve yetkinliklerde yapılan değişikliklerin, "sumen altı kalmış kariyer planlarını ortaya çıkardığı tespitinde bulunmak" hiç de yanlış değil. Zira Yeşildere'ye göre yıllık maaş artışlarının ve ikramiye miktarlarının belirlendiği, yan hakların yeniden gözden geçirildiği yılın ilk aylarında memnuniyetsiz çalışanlar, yeni fırsatlar kovalamaya başlıyor. Bu görüşe katılan bir diğer isim de yine yönetim ve danışmanlık alanında hizmet veren KRM Genel Müdürü Kerim Paker. İşi olduğu halde danışmanlık şirketleri ya da online insan kaynakları siteleri aracılığıyla yeni kariyer planlarının peşinden koşan çalışan sayısındaki artışı, "krizle birlikte düşen motivasyona" bağlayan Paker, zincirleme bir etkiden söz ediyor: "Kriz dönemlerinde işlerin yavaşlaması ve hedeflerin tutturulamaması çalışanların işe olan motivasyon ve bağlılığını olumsuz etkiler. Bir de bunun üzerine kriz tedbirleri eklendiğinde çalışanlar, kendilerine yeni bir başlangıç ve soluk aramaya başlar. Doğal olarak işler açılınca da halihazırdaki konumunu ve gelirini kaybetmeden, daha iyi koşullar sunabilecek yeni iş olanaklarını değerlendirmek ister". Evdeki bulgurdan olmak da var... Mevcut işinden memnun olmayan ya da koşullarını iyileştirmek için yeni bir iş arayışına giren çalışanları ise zorlu ve stratejik bir süreç bekliyor. Bilindiği gibi alternatif kariyer planlarını değerlendirmek isteyen pek çok çalışan, yeni iş arama sürecini, şirket ve çalışma arkadaşlarından olabildiğince gizli yürütmeyi tercih ediyor. Belki biraz da buna mecbur bırakılıyor. Zira uzmanlar Türkiye'de henüz çalışanının yeni bir iş aramasını 'hoşgörüyle' karşılayacak şirket ve yöneticilerin azınlıkta olduğunda hemfikir. Örneğin Murat Yeşildere, çalışırken iş arayanların bu durumu işverenleriyle paylaşmasını gerçekçi bulmayanlardan. Çoğunlukla bu arayışın arkasında "Acaba daha iyi şartlar var mı?" sorusunun olduğunu, henüz bu aşamadaki bir durumun işverenle paylaşılmasının sorun doğurabileceğini düşünüyor. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka ise bu durumun çalışanların inisiyatifine kaldığını belirtse de, adayları olumsuz sonuçlara karşı uyarıyor. Yeni bir iş arayışı içinde olduğunu şirketiyle açıkça paylaşan çalışanın, umduğu gibi bir iş teklifi almaması durumunda çalıştığı şirket ve yöneticilerle ilişkilerinin bozulabileceğini ifade eden Nazlıaka adaylara, "Dimyat'a pirince giderken evdeki bulgurdan olmayın" mesajı veriyor. Ancak açık sözlülüğün, olumlu sonuçlar doğurabileceğini düşünenler de var. İşinden memnun olmayan, sıkıntılarını ve yeni bir iş arayışında olduğunu yöneticileriyle paylaşan kimi çalışanlar için sonuç beklendiği gibi 'hüsran' olmayabiliyor. Yüzde 90'ı bir yılda ayrılıyor Yeni iş arayışındaki çalışanını kaybetmek istemeyen bazı şirketler maaşta iyileştirme, unvan ya da yeni yan haklarla çalışanının gönlünü alma yolunu tercih edebiliyor. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka Türkiye'de bu konuda yerleşmiş bir hatanın söz konusu olduğuna dikkat çekiyor. Yeni bir iş teklifi alan çalışanının değerini 'geç' anlayan şirketlerin, işten ayrılmayı engellemek adına yeni imkanlar sunmasını "diğer çalışanlara verilen yanlış mesaj" olarak değerlendiriyor. Nazlıaka'nın konuya ilişkin ilginç bir de tespiti var. Referans olarak American Management Research Association'ı gösteren Nazlıaka, araştırmalara göre bu tip bir durumda istifasını geri çeken çalışanların yüzde 90'ı, bir yıl içinde işinden ayrılıyor. Her ne kadar çalışan olarak yeni bir iş aramak ve alternatif kariyer planlarını değerlendirmek zor ve karmaşık gibi görünse de, uzmanların bu konudaki tavsiyeleri süreci kolaylaştırabilir. Halihazırda bir işi olduğu için adayların daha özgüvenli ve rahat, pazarlık gücünün de daha yüksek olacağını belirten insan kaynakları danışmanları, çalışanları rastgele başvuru yapmamaları konusunda uyarıyor. Ayrıca başvuru aşamasında bir işiniz olduğunu mutlaka belirtmeniz gerekiyor. Ancak unutulmaması gereken en hassas nokta, iş görüşmelerinde mevcut iş yerine dair olumsuz ifadelerin kesinlikle kullanılmaması gerektiği. Uzmanlar bunun adaylara dair negatif bir etki yaratacağı konusunda birleşiyor. Ayrıca yeni iş arayışı, mevcut şirketten gizleniyorsa görüşmelerin mazeret izni alınarak yapılması daha 'etik' bulunuyor. Uzmanlar 'çalıştığınızı gizlemeyin' diyor
İşverene ders vermek Çalışırken iş arayanların bu arayışı işverenleriyle paylaşması bence Türkiye şartlarında gerçekçi değil. Aslında iş arayanların önemli bir kısmı ne aradığını bilmeden "acaba çalıştığım koşullardan daha iyi bir şeyler bulabilir miyim?" diye pazarda bakınanlar. Ancak gerçekten sahip olunan işle ilgili somut sıkıntılar varsa ve işten ayrılma kararı kafalarda yer edindiyse, bunu işverenler paylaşmak olası iyileştirmelerin önünü de açabilir. Her ne olursa olsun iş arayışının amacı, "işverene ders vermek" olmamalı. Fatmanur Erdoğan / kariyeryolculugu.com "İş, işte bulunur!" Yeni bir iş aradığınızı ve ayrılmak istediğinizi yöneticinize söylediğiniz anda aslında o şirketteki kariyerinizi bitirmeye hazır olduğunuzu da açıkça ifade etmiş olursunuz. Bu da, kısa bir süre içinde yeni bir iş bulmanız gerektiği anlamına gelir. Çünkü yöneticiniz de sizin yerinize gelecek ismi düşünmeye ve planlarını yapmaya başlar. Ama işiniz varken başka bir iş aramak her zaman avantajlıdır çünkü pazarlık gücünüz artar. Bu yüzden de tercih edilen, çalışırken iş aramaktır. Çalışanlar hangi alanlarda iş arıyor? Kariyer.net'e göre; - Satış elemanı - Tıbbi mümessil - Muhasebe elemanı - Yönetici adayı - Müşteri temsilcisi SecretCV'ye göre; - Mağazacılık/perakendecilik - Tekstil - Gıda - İnşaat SABAH İŞTE İNSAN 14 MART 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
HRM KURUMSAL GİRİŞİMCİLİĞİ ANLATACAK HRM Danışmanlık, 250 üst düzey yönetici ve insan kaynakları profesyonelinin katılımıyla gerçekleştireceği 'Kurumsal Girişimciliğin Ardındaki İnsan' konulu etkinlikle kurumsal girişimcilik kavramını masaya yatıracak. Silk&Cashmere markasının yaratıcısı Ayşen Zamanpur'un kendi girişimcilik hikayesinden yola çıkarak kurumlara ipuçları vereceği etkinlikte, Özyeğin Üniversitesi Rektörü Prof. Erhan Erkut ise konuyu kavramsal boyutta ele alacak. Sürprizlerin de yer alacağı etkinlik, konukların katılımıyla gerçekleştirilecek olan perküsyon çalışmasıyla son bulacak. MİLLİYET GAZETESİ 10 MART 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK ŞART
Girişimci yöneticiler öne çıkıyor Şirketlerin ömürlerini, ürün ömürleri kadar belirleyen diğer bir konunun ise yönetim anlayışı ve insan kaynağı olduğu çok açık olarak vurgulandı. Dr. Sema Süvarioğlu, dünyadaki lider kurumların artık geleneksel yöneticiler ile çalışmak istemediğini, kendini işin sahibi kadar işe verebilen ve sorumluluk seviyesi yüksek "Girişimci Yöneticiler" aradığını söyledi. Eskiden hiyerarşik düzene katı olarak bağlanmış kurumların, artık daha çok özgürlüğe, yaratıcılığa, sevdiği işi tutku ile yapan insanların kalitesine dayanmak için sistemler geliştirdiğini belirten Süvarioğlu, hem kurum hem de bireyler için yeni vizyonlar, strateji ve hedefler belirlemenin, artık sadece CEO'ların ya da yöneticilerin değil, herkesin sorumluluğunda olduğunun altını çizdi. Özyeğin Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Erhan Erkut ise kurumsal girişimciliğin yönetimini kurumda içeriden üstten ve içeriden alttan şeklinde rollerle açıklarken girişimci yöneticilerin içeriden üstten rolünü üstlendiklerini belirtti. Bu yolla başarıya ulaşabildiğini ama asıl önemli ve zor olanın kurumsal girişimcilik ruhunu tüm şirkete yayabilmek olduğunu belirten Erkut, dünyadan ve Türkiye'den örnekler vererek konuya açıklık getirdi. Erkut, kurumsallaşmanın çok önemli olduğunu ancak kurumsallaşmanın girişim karşısında bir engel haline gelebilme olasılığının da bunduğuna vurgu yaptıktan sonra şu konuya dikkat çekti: 'Kurumsal yapı içinde; yönü net belirli, alanı belirgin şekilde tanımlanmış, yapacakları ile ilgili kesin sınırları olan ve eğitiminden gelişimine yapacakları planlanarak desteklenen kişilerin kurumsal girişimcilik ruhunu yaşamaları zorlaşmaktadır.' Ödül sisteminin yenilenmesi, kazanç paylaşım sistemi kurulması, çalışanların inisiyatif kullanmalarını zorlaştıracak tüm prosedürlerin yeniden düzenlenmesi, esnek yönetime geçilmesi, çalışanların belirlenmiş işleri dışında işlere belirli oranlarda zaman ayırmaları konusunda esneklik ve özgürlük sağlanması hatta zorunluluk, yenilikçiliğin teşviki gibi ve benzeri yollarla kişilerin kurumsal girişimcilik doğrulturunda yönlendirilebileceklerini belirten Erkut konun uygulamalarını ve özelliklerini aşağıdaki gibi özetledi. Yapılan uygulamalar birkaç başlıkta toplanıyor: Etkinliğe katılan konuşmacılardan Silk & Cashmere markasının yaratıcısı Ayşen Zamanpur kendi girişimcilik hikayesinden yola çıkarak, ilham verici bazı ipuçlarını paylaştı. Ben de Erkut hocanın işaret ettiği gibi iyi bir kurumsal ortamda bulunurken, başarılıyken ve terfi ederken kendimi sıkışmış hissettim ve girişimciliğimi o ortamda yaşayamayacağım düşüncesiyle girişim yolculuğuna çıktım diyen Zamanpur; girişimcilerin düş kurduğunu ama hayalperest olmadığını, meraklı olduğunu ama mütecessis olmadığını, tutkulu olduğunu ama haris olmadığını, risk aldığını ama gözü kara olmadığını, biraz farklı ve özgün olduklarını ama deli olmadıklarını, fırsatları görüp, değerlendirdiklerini ama fırsatçı olmadıklarını söyledi. DÜNYA GAZETESİ 15 MART 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK MASAYA YATIRILDI…
Yenilik yaratan şirketler kazanacak! Etkinliğin diğer konuşmacısı Silk & Cashmere markasının yaratıcısı Ayşen Zamanpur da katılımcılarla kendi girişimcilik hikâyesinden yola çıkarak, bazı ipuçlarını paylaştı. Girişimcilerin düş kurmasının önemine değinen Zamanpur, hayalperest olmakla hayal etmek arasındaki farka değindi. Merak, risk almak ve özgünlüğün girişimciliği olumlu yönde etkilediğini anlatan Zamanpur, başarılı girişimcilerin fırsatları görüp, değerlendirdiklerini ama fırsatçı olmadığını belirtti. Etkinliğe ev sahipliği yapan HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, "Zorlayıcı koşullar ve hızlı değişim, en başarılı şirketlerin bile sürekli yenilenmelerini gerektiriyor. Bu nedenle çalışanlarla yaratılan kurumsal girişimcilik kavramı gündeme geliyor" dedi. SABAH İŞTE İNSAN 14 MART 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
HRM KURUMSAL GİRİŞİMCİLİĞİ ANLATTI
İnsan Kaynakları Danışmanlık Şirketi HRM, 200 Üst Düzey Yönetici Ve İnsan Kaynakları Profesyoneline Kurumsal Girişimciliği Anlattı. Toplantının Açılış Konuşmasını Yapan HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, Kurumsal Girişimciliği Şöyle Tanımladı: "Firmaların Gücünü Arttırması Ve Sürdürülebilir Büyümeyi Gerçekleştirebilmesi Amacıyla, Yeni Fırsatlar Yaratarak Risk Alma, İnovasyon, Proaktivite Ve Aktif Rekabetçiliğe Yönelik Tüm Eğilim Ve Davranışların Bütünüdür". Zorlayıcı Koşullar Ve Hızlı Değişimin En Başarılı Şirketlerin Bile Sürekli Yenilenmelerini Gerektirdiğini Söyleyen Nazlıaka, "Bu Nedenle De Girişimcilik Kavramının Kapsamı Genişleyerek, İçinde Yer Aldıkları Sistem Adına Bir Yenilik Başlatan Profesyoneller Ve Çalışanlarla Yaratılan Kurumsal Girişimcilik Kavramı Gündeme Geliyor" Dedi. HÜRRİYET İ.K. 14 MART 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK ELE ALINDI
Nazlıaka, "Kurumsal Girişimciliği" şöyle tanımladı: "Firmaların gücünü arttırması ve sürdürülebilir büyümeyi gerçekleştirebilmesi amacıyla, yeni fırsatlar yaratarak risk alma, inovasyon, proaktivite ve aktif rekabetçiliğe yönelik tüm eğilim ve davranışların bütünüdür." Nazlıaka sözlerine şöyle devam etti: "Zorlayıcı koşullar ve hızlı değişim, en başarılı şirketlerin bile rekabet üstünlüklerini korumak için sürekli yenilenmelerini gerektiriyor. Bu nedenle de girişimcilik kavramının kapsamı genişleyerek, içinde yer aldıkları sistem adına bir yenilik başlatan profesyoneller ve çalışanlarla yaratılan kurumsal girişimcilik kavramı gündeme geliyor." HRM'in Istanbul Ofis Yöneticisi Ayşegül Davutoğlu ise kurumsal girişimciliği teşvik eden çalışmaların batıda giderek yaygınlaştığını, Türkiye'de ise bu kavramın sadece bazı çokuluslu şirketlerin gündeminde yer aldığını belirtti. "Kurumsal Girişimciliğin Ardındaki İnsan" temalı etkinlikle iş dünyasında bu konuda bir farkındalık yaratmayı amaçladıklarını iletti. İnsanların yaşam süreleri uzarken şirket ömürlerinin giderek kısaldığını, dünyada KOBİ'lerin ortalama 12.5 yıl var olabildiğini, Türkiye'de ise tüm ölçeklerdeki firmaların yaşam süresi ortalamasının ancak 12 yıl olduğunu aktardı ve "Uzun yaşayan şirketler, içinde doğmuş oldukları sektörlerde kalmıyorlar. Bunların neredeyse tümü, sonraki yıllarda farklı sektörlere de yatırım yapıyor. Kurumsal girişimcilik bu noktada şirketler için hayati önem taşıyor." dedi. HRM İstanbul Ofis Yöneticisi Dr. Sema Süvarioğlu, şirketlerin uzun yaşayabilmesi için bir diğer önemli faktörün de o şirketteki insanlar olduğunu vurguladı. Bu yeni akımın göstergesi olarak, dünyadaki lider kurumların artık geleneksel yöneticiler ile çalışmak istemediğini, kendini işin sahibi kadar işe verebilen ve sorumluluk seviyesi yüksek "Girişimci Yöneticiler" aradığını söyledi. Eskiden hiyerarşik düzene katı olarak bağlanmış kurumların, artık daha çok özgürlüğe, yaratıcılığa, sevdiği işi tutku ile yapan insanların kalitesine dayanmak için sistemler geliştirdiğini iletti. Hem kurum için, hem de bireyler için yeni vizyonlar, strateji ve hedefler belirlemenin, artık sadece CEO'ların ya da yöneticilerin değil, herkesin sorumluluğunda olduğunu sözlerine ekledi. Süvarioğlu, bu kavramın iş dünyasında yaygınlaşabilmesi için yöneticilere, İK Bölüm / Birimlerine ve çalışanlara düşen görevlerin neler olduğundan bahsetti. Özyeğin Üniversitesi Rektörü Prof. Dr. Erhan Erkut ise konuyu kavramsal boyutta ele aldı ve girişimciliği kontrol edebildiğimiz kaynaklardan bağımsız olarak yenilikçilik yoluyla "yeni bir kombinasyon" yaratma süreci olarak tanımlayabileceğimizi söyledi. Bu durumun kendi içinde bir paradoksu içerdiğini anlattı. Kurumsal kontrolleri elinde tutmak, varolanı yönetmek ve koruyarak devam ettirmek gayesiyle kurulmuş bir kurumda girişimci ruhu yerleştirmenin, "kurumsal bağışıklık sistemi" ile savaşa girişmek olduğunun altını çizdi. Bu ortamda yönetimin pazardaki engeller yanında kurum içinden kaynaklanan tepki ve engelleri de göğüslemesi gerektiğini, ancak önemli olanın karşılıklı güven, paylaşım ve açıklığa dayalı, başarısızlığı tolere edip risk alabilen güçlü bir girişimci kültür ve mentalitenin tesis edilmesi olduğunu aktardı. Etkinliğe katılan konuşmacılardan Silk & Cashmere markasının yaratıcısı Ayşen Zamanpur kendi girişimcilik hikayesinden yola çıkarak, ilham verici bazı ipuçlarını paylaştı. Zamanpur, girişimcilerin düş kurduğunu ama hayalperest olmadığını, meraklı olduğunu ama mütecessıs olmadığını, tutkulu olduğunu ama haris olmadığını, risk aldığını ama gözü kara olmadığını, biraz farklı ve özgün olduklarını ama deli olmadıklarını, fırsatları görüp, değerlendirdiklerini ama fırsatçı olmadıklarını söyledi. Günün son aktivitesi olarak konukların da katıldığı bir perküsyon MEDIACAT DERGISI 12 MART 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK ANLATILACAK HRM Danışmanlık, 11 Mart 2010 tarihinde 250 üst düzey yönetici ve İnsan Kaynakları profesyonelinin katılımıyla gerçekleşecek olan organizasyonda, iş dünyasında henüz yeni bir kavram olan "Kurumsal Girişimcilik" hakkında bir bilgilendirme toplantısı düzenleyecek. Toplantının açılış konuşmasını yapacak olan HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, Kurumsal Girişimciliğin "performans ve büyüme amacıyla çevredeki fırsatları değerlendirerek risk alma, inovasyon, proaktivite ve aktif rekabetçiliğe yönelik işletme düzeyindeki eğilim ve davranışların bütünü" anlamına geldiğini belirterek, şunları söyledi: "Kurumsal girişimciliği teşvik eden çalışmalar Batı'da giderek yaygınlaşıyor. Türkiye'de ise bu kavram sadece bazı çokuluslu şirketlerin gündeminde yer alıyor." Ünlü isimler katılacak< Etkinliğe Silk & Cashmere markasının yaratıcısı Ayşe Zamanpur ve Özyeğin Üniversitesi Rektörü Erhan Erkut konuşmacı olarak katılarak girişimcilik hakkındaki deneyim ve görüşlerini aktaracaklar. H.T. / Kariyer 07 MART 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
KURUMSAL GİRİŞİMCİLİK ANLATILACAK HRM Danışmanlık, 11 Mart tarihinde 250 üst düzey yönetici ve insan kaynakları profesyonelinin katılımı ile düzenlenecek olan organizasyonda, kurumsal girişimcilik hakkında bir bilgilendirme toplantısı düzenleyecek. Toplantının açılış konuşmasını yapacak olan HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, kurumsal girişimciliğin performans ve büyüme amacıyla çevredeki fırsatları değerlendirerek risk alma, inovasyon, proaktivite ve aktif rekabetçiliğe yönelik işletme düzeyindeki eğilim ve davranışların bütünü anlamına geldiğini belirterek, şunları söyledi: "Kurumsal girişimciliği teşvik eden çalışmalar Batı'da giderek yaygınlaşıyor. Türkiye'de ise bu kavram sadece bazı çokuluslu şirketlerin gündeminde yer alıyor." Saat 16.00'da başlayacak olan etkinlik Bizim Tepe İstanbul'da düzenlenecek. HÜRRİYET İ.K. 07 MART 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
DİŞİL EKONOMİDE LALE DEVRİ
Nitekim Harvard Business Review'ın Eylül 2009'da yayımladığı 'Kadın Ekonomisi' başlıklı araştırma da, ekonomi dünyasında kadına bakışın değiştiğini ortaya koyuyor. 50 farklı coğrafyadan 12 bin kadının katılımıyla gerçekleşen rapor, pek çok sektörün kadın tüketicilerin taleplerini dikkate almaya başladığını vurguluyor. Otomotiv ve finans kadınların peşinde… 'Erkek dünyası' olarak kabul edilen otomotiv, araştırmada rotasını değiştiren sektörler arasında dikkat çekiyor. Şimdiye kadar boyutları nedeniyle erkeklere pazarlanan SUV'ların (Sport utility vehicle - spor amaçlı taşıt) kadınlar için modifiye edilmesi, sektörün müşteri portföyünü değiştirmeye başladığının en önemli kanıtlarında biri olarak gösteriliyor. Kadınların gelirlerinin artmasıyla beraber kendini yenileyen diğer bir sektör ise gıda perakendesi. Başta Tesco olmak üzere gıda satışına odaklanan pek çok zincir, ev tekstilinden bahçe mobilyasına kadar birçok ürünü kadın müşterilerinin hizmetine sunmaya başladı. "Pembe ürün" kategorisi yaratan teknoloji devleri de kadınların isteklerini kulak ardı etmedi. Casper'dan Dell'e, Apple'dan LG'ye kadar pek çok şirket kadınlara cazip gelecek ürünleri piyasaya sundu. Sağlık ve estetiği ön plana çıkartırken, büyüklüğü 20 milyar doları bulan Fitness sektörü daha fazla kar etmenin yolunu diyet ürünlerle günlük doz menülerine yatırım yapmakta buldu. Ancak en önemli gelişme, finans ve sigortanın kadın müşteri avına çıkmasıyla yaşandı. Bireysel kredi ve düşük faiz oranlı kartlarla kadın tüketicilere tasarruf planları satmaya çalışan finans sektörü yalnızca pazarlama alanında değil, işgücü alanında da kadınlara yöneldi. Sektördeki kadın istihdamı yüzde 50 seviyesine kadar çıktı. Bireysel sağlık alanı ise kadın tüketiciler sayesinde en parlak yılını geçirdi. 2009 yılında yalnızca ABD'de 14 trilyon dolarlık pazar yaratan bireysel sağlık ekonomisinin önümüzdeki 10 yıl içinde 22 trilyon dolara çıkması bekleniyor. Sektörün yüzde 50'sini kadın tüketiciler oluşturuyor. Peki, kadın tüketicilere yatırım yapan tüm bu şirketler iş koltuk devretmeye gelince ne kadar cömert olacak? Sıra koltukta… Kadınların işgücüne katılımı, dünya genelinde senelik yüzde 2.2'lik bir artış gösteriyor. 2013 yılında 90 milyon kadın daha işgücüne katılacak. Ancak geminin rotası, dişil ekonomiyi gösterse de hala 'gemiye kadın almayı' uğursuz sayan şirket patronları da yok değil! Pazar trendleri ve kadın çalışan işgücünün satışları olumlu etkilediğini belirten uzmanlar, pazarlamada dişil faktörün şirketleri zirveye taşıdığı görüşünde birleşiyor. İsveç merkezli kadın tekstil şirketi H&M, Harvard Business Review'ın araştırmasında kadın çalışan oranı ve başarı arasındaki bağlantıya örnek gösteriliyor. Mağazasında kadın tüketiciyi çekmek için eğlence, özgürlük ve trend temalı akımları kullanan bu markanın gücü, çalışanlarının yüzde 80'inin kadın olmasına bağlanıyor. Öyle ki, H&M'in mağaza müdürlerinin yüzde 77'sini, ülke müdürlerinin ise yüzde 44'ünü kadınlar oluşturuyor. 11 kişilik yönetim kurulunda ise yedi kadın üye var. Tekstil kadınlara yönelik bir sektör olarak görülse de finans ve ilaç sektörlerinde de kadın çalışan sayısı gittikçe artıyor. İlaç sektörü, üst kademe kadın yöneticilere en fazla fırsat tanıyan iş kolu olarak karşımıza çıkıyor. IMKB 100'de 34 kadın var! Türkiye'de de kadınların işgücüne katılımı yeni tüketici alışkanlıklarıyla doğru oranda şekilleniyor. TÜİK verilerine göre Aralık 2007 ila Aralık 2008 döneminde erkek istihdamı, 160 bin kişi azaldı. Buna karşılık 250 bin kadın iş hayatına katıldı. Türkiye Bankalar Birliği'nin geçen ay açıkladığı veriler, bankacılık sektöründe kadın sayısının ilk kez erkekleri geçtiğini gösteriyor. Kalkınma ve yatırım bankaları hariç 166 bin kişinin çalıştığı sektörde kadınların ağırlığı, yüzde 50.2'ye yükseldi. Özel ve yabancı bankalarda ise bu oran yüzde 54,5. Ancak Harvard Business Review'ın araştırması kadınların hala orta düzey pozisyonlarla yetinmek zorunda kaldıklarını ortaya koyuyor. Maalesef bu tablo Türkiye'de de değişmiyor. İŞTE İNSAN'ın yaptığı araştırmaya göre IMKB 100 listesinde yer alan şirketlerin yalnızca 25'inin yönetim kurulu odası kadınlara aralanmış durumda. Bu 25 şirketteki kadın yönetim kurulu üye sayısı (aile dışından gelen, profesyonellerden bahsediyoruz yalnızca 34. Üst pozisyonlardaki kadın temsili az gözükse de uzmanlar, tüketim güçlerinin bu hızla artması halinde en geç 15 - 20 yıl içinde üst yönetimdeki dişil temsilinin de patlama yaşayacağını tahmin ediyor. Bundan sonra yapılacak en önemli işse, kadın yöneticileri zirveye taşıyacak eğitim programlarına ağırlık vermek olacak… "Kombine liderlik modeli en ideali" Hande Yaşargil Ateşağaoğlu \ Praesta Türkiye Yönetici Ortağı Yönetim kurullarında artık daha iyi ve farklı fikirlere ihtiyaç var. Bunun için kadınlara gidilmek zorunda. Ayrıca kadınların insanları daha dengeli yönettiklerine dair sağlam veriler var elimizde. Daha adanmış ve daha sadık ekipler oluşturmada daha başarılı oluyorlar. Yakın zamana kadar iyi lider, iyi "baba" demekti. Çünkü baba, koruyan kollayan ve aynı zamanda kural koyan kişidir. Dolayısıyla iyi yöneticide de bu özellikler aranırdı. Fakat şimdi bu yetmiyor. Dolayısıyla şimdi yöneticiliğin içine annelik ve dişil özellikler giriyor. Eril ve dişil özelliklerin iyi kombine edildiği bir liderlik modeli de, başarıyı diğerlerine göre çok daha fazla getiriyor. Türkiye'de kadınlar en hızlı hangi şirketlerde yükseliyor… FORBES Türkiye'nin toplam 121 şirketi ve 249 bin çalışanı kapsayan "Kadınların En Hızlı Yükselebileceği Şirketler" araştırması (Bkz. Şubat 2010 sayısı), iş dünyasında yaşanan değişimi gözler önüne serdi. 121 şirket ve toplam 249 bin 102 kentli çalışan baz alınarak hazırlanan araştırma, 17 farklı sektörü inceliyor.  UZMANLAR NE DİYOR? "Pazarlamada kadınların sözü geçiyor" Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka \ HRM Danışmanlık Kurucu Ortağı Son dönemde şirketler kadınlara yönelik ürünler ve bunların pazarlanması konusunda daha fazla Ar-Ge yapmaya başladı. Özellikle tekstil, gıda, beyaz eşya ve çocuklara yönelik ürünler satan firmalar tüketiciye en doğru kanaldan ulaşmak için çeşitlilik departmanları kurmaya başladı. Tüketim alışkanlıklarını ölçmek için ciddi bütçeler ayrılıyor. Bu nedenle dişil ekonomideki gelişmelere paralel olarak özellikle pazarlama departmanlarındaki kadın yönetici sayısında ciddi bir artış gözlemliyoruz. Önümüzdeki dönemde özellikle pazarlama departmanlarında başarıyı yakalayan kadın yöneticilerin hızla yükseleceğini tahmin ediyorum. "Duygusal zeka öne çıkıyor" Mükrime Alptekin \ Net Danışmanlık Kurucu Ortağı Son yıllarda kadınların alışverişin ve buna paralel olarak da paranın kullanımını ele aldığını gözlemliyoruz. Erkekler özellikle ev ekonomisindeki karar merci pozisyonunu yavaş yavaş kadınlara bırakıyor. Bu nedenle üretici şirketler, kadın tüketicilere odaklanıyor. Bu durumun iş hayatına da olumlu bir getirisi var. Türkiye'de her yönetim seviyesinde kadın sayısı arttı. Özellikle pazarlama ve marka konumlandırma gibi alanlarda kadınlar ön planda. Kadınların bu başarısını ben biraz da duygusal zekalarına bağlıyorum. Müşterinin dilinden iyi anlamaları, şirketlerin kadınları tercih etmesinde önemli bir faktör.  Sabah / İşte İnsan 07 MART 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
RESMİN BÜTÜNÜNÜ GÖREN İK'CILAR ARANIYOR
Human Resources Management İK Danışmanı Elif Ejdar Özel, İK alanında tek bir alanda uzmanlaşmış "HR Specialist" lerden çok, tüm İK fonksiyonları ile ilgili çalışan ve resmin bütününü görebilen, "HR generalist" lere duyulan ihtiyacın arttığından bahsediyor. Türkiye'de sosyal güvenlik alanında yapılan değişikliklerden hemen sonra bu konularda açılan hem teorik hem de uygulamaya dönük eğitimlerin çok ilgi gördüğünü, özellikle bordrolama, iş kanunu ve çalışma mevzuatı eğitimlerinin en rağbet gören konular arasında yer aldığını söylüyor. KARİYER DERGİSİ ŞUBAT 2010 ^ Başa Dön |
||||||||
ÜCRETSİZ,YÜKSEK MAAŞLI İŞ SAHİBİ YAPAN KURSLAR
En fazla talep gören programlar arasında ise,bilgisayarlı muhasebe elemanı,dikiş makinası operatörlüğü,bayan kuaförlüğü,güvenlik görevlisi ve çocuk bakıcılığı yer alıyor. İSMEK İSMEK kuruluşundan bu yana ne kadar mezun verdi? İsmek bugüne kadar 810 bin İstanbulluya eğitim verdi.İsmek kursları İstanbul'un dört bir yanında 2008-2009 eğitim yılı itibariyle toplam 218 kurs merkezinde eğitimlerini devam ettirdi. Kaç branş bulunuyor? İstihdama yönelik mesleki ve teknik eğitim branşlarının yanı sıra hobi içerikli el becerilerini geliştirmeye yönelik el sanatları eğitimi,geleneksel Türk-İslam el sanatları eğitimleri,bilgisayar ve dil eğitimleri,spor eğitimleri,müzik eğitimi,sosyal ve kültürel eğitimler gibi oldukça geniş bir alan yelpazesine sahip.Toplam 123 branşta eğitim veriliyor. En çok tercih edilen branşlar hangileri? Bu kurslardan en çok ingilizce,bilgisayar işletmenliği,ebru,takı tasarımı,resim,diksiyon eğitimi,ev mefruşatı dikimi,enstrüman öğretimi gitar,aerobik-fitness gibi kurslar talep görüyor. ÖZİMEK ÖZİMEK (Özel İdare Mesleki Eğitim Kursları) projesi; bilgi toplumu ve çağdaş kentlilik bilincinin ve sosyal sorumluluk anlayışının bir olarak insana yatırım yapılması amacıyla başlatılmış.İlkokul mezunu bireyleri çağın getirdiği değişime uygun bir anlayışla nitelikli ve donanımlı kılmak hedefleniyor.Proje bir çok sektör için ara eleman yetiştirilmesi ve onlara mesleki formasyon kazandırılmasını içeriyor.Kurslar İstanbul İl Özel İdaresi.İl Milli Eğitim Müdürlüğüiİstanbul Ticaret odası,İş-Kur İl Müdürlüğü'nün ortaklaşa çalışmalarıyla düzenleniyor.İşsizliğin azaltılmasına yardımcı olmak için düzenlenen kurslarda mesleki ve teknik öğretim okul ve kurumlarının olanaklarından faydalanıyor.Eğitim v eren branşlar İş-Kur ve İTO'nun işsizlik raporları ve analizleri doğrultusunda belirleniyor.Bugüne kadar 20 bine yakın mezun verilmiş.Kyrs süreleri en az 260 saat ve üstü olarak düzenleniyor. Dersler nasıl işleniyor? Kursiyerlerde aranan şartlar ÖZİMEK projesi anket sonuçları (2008) * İş bulamayanlar (1.125) : % 19.14 * İş bulanlar (1.376) : % 23.42 * Statüsü yükselenler (2.540) : % 43.22 * İş değiştirenler (835) : % 14,22 İYMEK İYMEK (İstihdama Yönelik Meslek Edindirme) projesi; Milli Eğitim Bakanlığı,İstanbul Büyükşehir Belediyesi,İstanbul Esnaf ve snatkarlar Odaları Birliği ile İstanbul Bilimum Madeni Eşya Sanatkarları Odaları Birliği arasında yapılan bir protokolle başlatılmış. Proje kapsamından verilen sıhhi tesisat,soğutma,bilgisayar destekli çizim,PVC doğrama,dökümcülük,elektrik tesisatı,kaynakçılık,makine teknisyenliği,mobilya döşemeciliği kursları birçok sektörün ara eleman ihtiyacını karşılayacak nitelikte. BELTEK Ankara Büyükşehir Belediyesi'nin öncülüğünde düzenlenen BELTEK (Belediye Teknik Eğitim Kursu) projesi Gazi Ü;niversitesi'nin işbirliğiyle sürdürülüyor.3'er aylık dönemler halinde verilen kurslara,yoğun talep nedeniyle 'bilgisayar işletmenliği' 'bilgisayar donanımı ve bakım onarımı' ile WEB sayfası tasarımı eğitimleri,2'şer aylık (hızlandırılmış) kurslar halinde veriliyor.BELTEK kapsamında 8 ana bölüm ve 74 branş mevcut.Kayıtları devam eden ana bölümler şöyle: elektronik-bilgisayar,elektrik,matbaa,yapı,mobilya-dekorasyon,metal-döküm model,makine,genel mesleki eğitim. Korumalara 3 bin lira HRM Danışmanlık Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka,meslek edindirme kurslarına katılan kişilerin yaklaşık yüzde 80'inin kursları başarıyla tamamladığını belirtiyor.Bu kişilerin yüzde 50 ila 55'i de iş bulabiliyor.Uzmanlar,bu kursları tamamlayan katılımcıların da özgüvenleri arttığından hayata daha olumlu baktıklarını belirtiyorlar. Bu arada hemen belirtelim,kriz dönemlerinde suç oranları arttığı için bu sıralar güvenlik görevlisi kursuna katılan kişiler kolaylıkla iş bulabiliyor.Özel güvenlik elemanlarına verilen maaşlar 750 liradan başlıyor. Bu rakam yakın korumalar içinse 2 bin hatta 3 bin dolara kadar çıkabiliyor. Krizin yarattığı işsizlik sebebiyle,önceden sadece ortaokul ve lise mezunlarının başvurduğu meslek edindirme kurslarına artık üniversite mezunları da başvuruyor.Örneğin işsiz kalan bir banka çalışanı güzellik uzmanlığı eğitimine katılabiliyor.En çok 4 ay süren bu eğitimler 2bin ila 3bin lira arasında ücretlendiriliyor.Eğitimi tamamlayan bir uzman ayda 650 ila 1500 lira arasında gelir elde edebiliyor.Bu sıralar erkeler arasında pilotluk ve gemicilik eğitimleri revaçta. Ücretli olanlara da ilgi var Son zamanlarda eğitim firmalarının açtığı ücretli meslek edindirme kurslarına da artan bir ilgi var.Örneğin,"İnsan Kaynakları Sertifika Programı" açan HRM Danışmanlık şu sıralar bu avantajı yaşıyor.Nazlıaka bütçelerin kısıldığı bu dönemde,özellikle İK eğitimlerine talebin arttığını belirtiyor. Bazı meslek eğitimleri de özel şirketlerin işe alım sürecinin içerisinde yer alıyor.Özellikle perakendecilik ve mağazacılık sektöründe bazı firmalar eğitim okulu kuruyor.Firma,işe alacağı kişileri önce eğitimden geçiriyor.Bu aşamada yetkinlikleri yüksek olanları tespit ediyor.Eğitim programı tamamlandıktan sonra bu kişileri işe alıyor.Sigorta,ilaç ve sağlık sektöründe de adaylara önce eğitim verip sonra sınavdan geçirerek işe alan firmalar var. Başvuru Merkezleri İl Milli eğitim Müdürlüğü : 0212 455 04 00 Şişli Endüstri Meslek Lisesi : 0212 222 65 45 Beşiktaş Ziya Kalkavan Anadolu Denizcilik Meslek Lisesi : 0212 261 63 06 Bağcılar Endüstri Meslek Lisesi : 0212 550 15 99 Üsküdar Haydarpaşa Endütri Meslek Lisesi : 0216 345 40 55 Ümraniye Endüstri Meslek Lisesi-Meslek Lisesi : 0216 335 60 02 İSMEK : 0212 531 01 41 BELTEK : 0312 202 34 71 İş gücü potansiyeline nitelik kazandırmak,meslek öğrenmek isteyenleri meslek sahibi yapmak,boş vakitlerini değerlendirmek isteyenlere hobi imkanı sunmak amacıyla 1996 yılında başlatılan İSMEK (İstanbul Büyükşehir Belediyesi Sanat ve Meslek Eğitimi) kursları halen 123 branşta eğitim veriyor.İsmek'te sıhhi tesisattan İngilizceye ,el sanatlarından müziğe genç yaşlı herkes için kurs seçenekleri bulunuyor.Bugüne kadar eğitim alan kursiyer sayısı 810 bin İsmek'te verilen eğitimlerin tamamı ücretsiz .Zorunlu eğitim yaşını tamamlamış her İstanbul 16 yaşından itibaren İsmek'te kursiyer olabiliyor.Üst yaş sınırı yok.Kursiyerlerin ürettiği ürünler aracısız olarak İsmek'in satış merkezlerinde satışa çıkarılıyor. PARA DERGİSİ EKİM 2009 ^ Başa Dön |
||||||||
© 2009-2010 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT |
|
|
|
