 |
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
|
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
GÜCÜNÜZÜ EĞİTİMLE ARTIRIN Human Resources Management Eğitim Ofisi İzmir'de Haziran ayında bir dizi seminer düzenledi. Profesyonel Gücü artırmaya dönük eğitimlerin ilkinde Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu'nun Getirdikleri anlatılacak. 10 Haziran Çarşamba Günü saat 10.00-17.00 arasındaki seminere ayın 12'sinde, Uygulamalı Akreditif Eğitimi 19'unda CRM - Müşteri İlişkileri Yönetimi ve 27 - 28 Haziran da da Satınalma ve Satınalma Süreçleri Yönetimi takip edecek. İlk eğitimin amacının, Sosyal Sigortalar Kanunu'nda yer alan son değişiklikler ile bu değişiklikler doğrultusunda işverenlerin ve işçilerin haklarının ve yükümlülüklerinin incelenmesi olduğunu söyleyen Human Resources Management (HRM) Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka eğitimin İçeriğini şöyle özetledi: 1-Türk Sosyal Güvenlik Sisteminin mevcut sorunları ve Sosyal Güvenlik Reformu. 2-Genel olarak Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu ile Sosyal Güvenlik Kurumu Kanunu'nun getirdikleri. 3-5510 Sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu'nun işçiler açısından incelenmesi. 4-Kısa ve uzun vadeli sigorta kolları: Sigortalı Sayılanlar Bazı sigorta kollarının uygulanacağı sigortalılar Sigortalı sayılmayanlar Sigortalılığın başlangıcı Sigortalı bildirimi ve tescili Sigortalılığın sona ermesi İşyeri, işyerinin bildirilmesi, devri, intikali ve nakli Kısa Vadeli Sigorta Hükümleri İş kazasının tanımı, bildirilmesi ve soruşturulması Meslek hastalığının tanımı, bildirilmesi ve soruşturulması Hastalık ve analık hali İş kazası, meslek hastalığı, hastalık ve analık hallerinde sağlanan haklar Ödenek ve gelirlere esas tutulacak günlük kazanç Geçici iş göremezlik ödeneği Hak sahiplerine gelir bağlanması, evlenme ve cenaze ödenekleri İş kazası ve meslek hastalığı ile hastalık bakımından işverenin ve üçüncü kişilerin sorumluluğu Süresinde bildirilmeyen sigortalılıktan doğan sorumluluk Uzun Vadeli Sigorta Hükümleri Malûl sayılma Malûllük sigortasından sağlanan haklar ve yararlanma şartları Yaşlılık sigortasından sağlanan haklar ve yararlanma şartları Yaşlılık aylığının hesaplanması Yaşlılık aylığının başlangıcı, kesilmesi veya sosyal güvenlik destek primi ödenmesi Yaşlılık toptan ödemesi ve ihya Ölüm sigortasından sağlanan haklar ve yararlanma şartları Uzun vadeli sigorta kolları bakımından sigortalılık süresi Uzun vadeli sigorta kolları bakımından üçüncü kişinin sorumluluğu Sigortalıların borçlanabileceği süreler İsteğe bağlı sigorta ve şartları Sigortalılık hallerinin birleşmesi GENEL SAĞLIK SİGORTASI HÜKÜMLERİ Genel sağlık sigortalısı sayılanlar Genel sağlık sigortalılığının başlangıcı, bildirimi ve tescili Sağlık hizmetleri ve diğer haklar ile bunlardan yararlanma Finansmanı sağlanan sağlık hizmetleri ve süresi Kurumca sağlanmayacak sağlık hizmetleri Sağlık Hizmetlerinden Yararlanma Şartları ve Katılım Payı Sağlık hizmetlerinden yararlanma şartları Katılım payı alınmayacak haller, sağlık hizmetleri ve kişiler Hizmet basamakları ve sevk zinciri İşverenin, genel sağlık sigortalısının ve üçüncü kişilerin sorumluluğu Sözleşmeli sağlık hizmeti sunucularının duyurulması ve sağlık hizmet sunucusunu seçme serbestisi Sağlık hizmeti sunucularının kayıt ve bildirim zorunluluğu ve kontrol yetkisi Prim alınması zorunluluğu Prime esas kazançlar Prim oranları ve Devlet katkısı Kurumca verilecek idarî para cezaları Kimler Katılmalı: Şirket yöneticileri, insan kaynakları ve personel uzmanları ile yeni Sosyal Sigortalar Kanunu hakkında bilgilenmek isteyen herkes. EĞİTİMCİ HAKAN KESER : 42 yaşındaki eğitimci Hakan Keser'in Özgeçmiş ve kariyeri şöyle: 1989 yılında Dokuz Eylül Üniversitesi Hukuk Fakültesinden mezun olmuştur. Yüksek Lisansını aynı üniversitenin Özel Hukuk Bölümünde, Doktorasını ise Çalışma Ekonomisi ve Endüstri İlişkileri Bölümünde vermiştir. Yüksek Lisans tez başlığı "Türk Hukukunda Toplu İş Sözleşmeleri", Doktora Tezi Başlığı ise "Türk Hukukunda İşçi Alacaklarının Korunması"dır. Halen Dokuz Eylül Üniversitesi İİBF'de Yönetim Kurulu Üyeliği yapan Keser aynı zaman da İİBF Çalışma Ekonomi ve Endüstri İlişkileri Bölüm Başkan Yardımcılığını da yapmaktadır. Aynı bölümün İş hukuku ve Sosyal Güvenlik Hukuku anabilim dalında öğretim üyesi olarak görev yapan ve İş Hukuku dalında bir çok yayınlanmış makalesi ve kitabı bulunan Keser, ayrıca bir çok firmada " İş Kazası ve Meslek Hastalığı Durumunda İşverenin Sorumluluğu"(METAŞ) ; 4857 Sayılı İş Kanunu ve Uygulamaları , İş Sağlığı ve Güvenliği (AKÇELİK) ve Üst Düzey Yöneticilere İş Kanunu Uygulaması( SANEM LTD. ŞTİ) eğitimleri gibi kurum içi eğitimler vermiş ve danışmanlık hizmetinde bulunmuştur. Bilgi ve kayıt: Human Resources Management - İzmir Ofisi Cumhuriyet Bulvarı Mayıs İş Merkezi No: 123/1 Kat: 5 D: 503, Alsancak 35220 İZMİR Tel: 0232 464 08 64 / Fax: 0232 464 17 61 haberhurriyeti.com 08 HAZİRAN 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
BAĞIMSIZ YÖNETİM KURULU ÜYELERİNE İLGİ ARTIYOR
Oran yüzde 8 Danışmanlık şirketi Heidrick & Struggles'ın 2009 yılı Kurumsal Yönetişim Türkiye Raporu, hisseleri borsada işlem gören ilk 30 şirketin yönetim kurullarına ilişkin ilginç veriler sunuyor. Araştırmaya göre yönetim kurullarında yer alan, bağımsız olmayan ve yönetimde görev almayan üyelerin oranı daha fazla. Başını avukat ve bankacıların çektiği bu gruba karşın, Türk şirketlerinde bağımsız üyeliklerin kullanım oranı yalnızca yüzde 8. Bu rakam Avrupa ortalaması olan yüzde 45 ile karşılaştırıldığında oldukça düşük kalıyor. Yine araştırmaya göre Türkiye'de yönetim kurullarının yüzde 63'ünde bir tane bile bağımsız üye yok. İnsan kaynakları danışmanları özellikle kriz döneminde şirketlere yönelik yönetim kurullarındaki bağımsız üye sayısını artırmaları yönünde tavsiyede bulunuyor. Yönetim ve danışmanlık şirketi Korn Ferry Türkiye Yönetici Ortağı Şerif Kaynar, özellikle cirosu 50 milyon doları aşmış şirketlere, yönetim kurullarında bağımsız üyelere yer vermelerini tavsiye eden isimlerden. "Bağımsız yönetim kurulu üyelerinin kısa zamanda büyük getiriler sağladığına hem yurtdışında hem yurtiçinde defalarca şahit oldum" diyen Kaynar, bağımsız üye sayısının belli zaman aralıklarında arttırılmasını tavsiye ediyor. Türk şirketleri nasıl bakıyor? Türkiye'de son birkaç yıldır 'büyük' olma yönünde adım atan şirketlerin kurumsal yönetim ilkelerine yönelik çalışmaları nedeniyle bağımsız üyelere olan bakışın da 'olumlu' yönde geliştiği, ortak görüş. Yönetici seçme ve yerleştirme alanında hizmet veren My Executive şirketinin yönetici ortağı Müge Yalçın, orta ve büyük boy aile şirketlerinde üçüncü kuşakla birlikte bağımsız yönetim kurulu üyelerine olan ilginin arttığını belirtiyor. Danışmanlık şirketi Management Center Türkiye Genel Müdürü Tanyer Sönmezer de, Türk şirketlerinde bağımsız üye kullanım oranının zamanla artacağı düşüncesinde olan bir diğer isim. Yönetim kurulu üyeliği görevini sürdürdüğü Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği'nde de bu konuda çalışmalar yürüttüklerini belirten Sönmezer, krizle birlikte bağımsız üyelere yönelik algının değişeceği görüşünde. "Öncelikli olarak bu çabanın halka açık şirketlerce gösterilmesi diğer orta ve küçük firmaların da dikkatini çeker. Bunun için de öncelikli olarak yönetimde tam bağımsızlığın konuşulması lazım. Sırf güven versin diye yönetim kurullarına akraba, eş-dost, aile bireyi doldurmaktan vazgeçmeliyiz" diyor Sönmezer. Danışmanlık şirketi HRM Yönetici Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka da Sönmezer'le benzer görüşlere sahip. Nazlıaka, Türk şirketlerinin güven konusunda gösterdiği hassasiyet nedeniyle bağımsız üyelere "psikolojik" engel konulduğunu söylüyor: "Türkiye'de yerleşmiş kültür, şirket sahiplerinin aile yakınlarını ya da şirket içinden gelen isimleri yönetimde tercih etmeleri yönünde. Bu nedenle de hep aynı profilde isimleri yönetimde görüyoruz" diyen Nazlıaka, gerektiğinde bağımsız yönetim kurulu üyeliği yapabilecek kişi bulma konusunda sıkıntı yaşanmadığını da ekliyor. Ortalama olarak Türkiye'de yılda 20 - 30 bin dolar getirisi olan bağımsız üyeliğin, maddi getiriden çok, 'prestij' için yapıldığı da danışmanlar tarafından dile getirilen bir diğer görüş. Amerika'da ise bağımsız bir üyenin yılda 100 - 150 bin dolar aralığında ücret aldığı biliniyor. Yurtdışı tecrübesi aranıyor Artan rekabetin yanı sıra yaşanan ekonomik kriz ve dalgalanmalar da bağımsız üyelerde aranan özellikleri etkiliyor. Türk şirketleri bağımsız yönetim kurulu üyeliği yapacak kişi de en çok yurtdışı ve yabancı şirket tecrübesi arıyor. En fazla talep de, denetimden sorumlu olacak bağımsız üyeler üzerinde yoğunlaşıyor. Bir dönem sıklıkla yönetim kurullarında yer alan silahlı kuvvetlerden emekli paşaların yerini, kurumsal şirketlerde uzun yıllar deneyim edinmiş, lobi faaliyetleri yürütebilecek ve yurtdışı yöneticilik tecrübesi olan isimlerin aldığını görüyoruz. Tabii bağımsız yönetim kurulu üyesi olmak için belirlenen birtakım kurallar da var. Örneğin bağımsız üyenin, yönetiminde yer alacağı şirketle hiçbir bağının olmaması, şirketle ticari ilişki içinde yer almaması ve danışmanlık yapmaması gerekiyor. Türkiye'de özellikle rekabetin yoğun yaşandığı teknoloji sektörü ve güvenin esas alındığı finans sektöründe bağımsız yönetim kurulu üyelerine yer veriliyor. UZMANLAR NE DİYOR? Orhan CEM/PricewaterhouseCoopers Danışmanlık Hizmetleri Başkanı "Her şeye 'evet' diyen bir üyenin hiçbir faydası olmaz." Bağımsız yönetim kurulu üyeliklerini şiddetle tavsiye ediyoruz. Türkiye'de en büyük sorunlardan biri de uluslararası ve kurumsal kişiliği oturmuş şirketler dışındakilerin genellikle kurucu hissedarlar tarafından yönetilmesi ve dolaylısıyla Yönetim kurulu üyelerinin de çoğunlukla aile üyeleri ve çevresinden oluşması. Bu durumda yönetim kurulları gerçek fonksiyonlarını tam olarak yerine getiremiyor ve istenilen "çok seslilik" veya "bağımsız değerlendirme" kendine yer bulamıyor. Bu durum; özellikle de güçlü bir yönetim kurulu başkanı ve ana hissedarın olduğu hallerde bir süre sonra körlüğe neden olabiliyor. Çünkü kurulu düzenin içinde aile üyeleri veya çalışanlardan oluşan diğer üyeler şirketin ana sahibine itiraz edemiyor. Bunun önüne geçmek için bağımsız yönetim kurulu üyelikleri önemli bir seçenek. Ancak burada 'bağımsız' kelimesinin içinin doldurulmasına dikkat etmek lazım. Sadece 'bulunsun' diye alınan bir yönetim kurulu üyesine 'bağımsız' demek pek mümkün değil. Bu nedenle patronlara gerçekten farklı ses duymak istiyorlarsa yönetim kurullarına bağımsız üyeler almalarını tavsiye ediyoruz. Aksi durumda kendilerine bir danışman alabilirler. Ayrıca çok sayıdaki grup şirketlerinde yıllardır çalışan 'bağımsız' üyeler var, bunların gerçekten bağımsız olup olmadıkları da tartışılır. Yönetim Kurulu üyeliği bir "meslek" değildir; piyasalarda ve rekabette değişen şartlara ve şirketlerin stratejik önceliklerine göre üyeler dikkatle atanmalıdır. Alınacak kişilerin uzman derecesinde güncel yetenek ve birikimle donanımlı olmaları çok önemli. 'Sallabaşçı' bir üyenin hiçbir faydası olmaz. Bu uygulamanın en iyi örneklerini holdingler ve bankalarda görüyoruz. Son yıllarda yurtdışı ile iş yapmak isteyen şirketlerin bağımsız üye talepleri de artıyor. Çünkü yurtdışında iş yapmanın yazılı olmayan kuralları ve incelikleri var. Bu nedenle bu yönde bir ihtiyaç kendiliğinden oluştu. Ali Midillili/ MSearch Genel Müdürü "Açıklarını kapatmak istiyorlar" Bağımsız yönetim kurulu üyeliği (BYÜ), TBMM gündeminde olan yeni ticaret kanunu kapsamında zorunlu hale gelecek. Ayrıca şu anda Sermaye Piyasaları Kurumu da, "tavsiye" niteliğinde şirketler bağımsız yönetim kurulu üyeleri istihdam etmelerini söylüyor. Yakında onlar da halka açık olan ya da açılacak şirketlere bunu zorunlu hale getirecekler. 2010'da bu alan daha da hareketlenecek. Biz de 2008'de bir kişiyi yerleştirdik. Türkiye'nin ilk 200'ünde olan şirketler genellikle talep ediyor. Eskiden şirketler bunun için kendi network'lerini kullanıyorlardı, yeni yeni beyin avcılarına başvurmaya başladılar. Bağımsız yönetim kurulu üyesi talep eden şirket, mevcut yönetim kurulunda hangi yönlerden açık varsa bunu kapatabilecek niteliklere sahip bir profil istiyor. Eğer yönetim kurulu pazarlama ağırlıklı kişilerden oluşuyorsa bağımsız yönetim kurulu üyesinin finansta uzman olmasını istiyorlar. BYÜ ücretleri, kişilerin o şirkette katıldıkları toplantılara göre belirleniyor. Toplantı için kaç iş günü harcayacaksa buna göre pazarlık yapıyor. Şirketler burada şuna dikkat etmeliler; Bir BYT aynı anda 10 şirkette birden görev almamalı. Bu performansını düşürecektir. İdeali, en fazla dört şirkette bu görevi üstlenmesidir. SABAH / İşte İnsan 31 MAYIS 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
İŞSİZLİK EN ÇOK KİMLERİ VURDU Yaşadığımız global kriz, 2001 yılındakinden çok farklı. İşsizlerin profili tamamen farklı bir tablo çiziyor. Son bir yılda en az 1 milyon 250 bin kişinin işsiz kaldığı tahmin ediliyor. İşini kaybedenler arasında üst düzey yöneticilerin oranı sadece yüzde 1'lerde. Orta düzeyde kan kaybı daha yeni başlıyor. Çünkü bu krizde şirketler, üst ve orta düzey yöneticilerle anlaşarak onların primlerinden ve yan haklarından kısıntı yaptı. Şirketler, bu şekilde üst ve orta kademede kayıpları minimumda tuttu. Bu krizde en çok yara alanlar ise satış ve pazarlama departmanlarında çalışanlar ve üretimdeki niteliksiz işçiler oldu. Geçtiğimiz yılın yaz aylarında hissedilmeye başlayan küresel kriz, pek çok insanı işsiz bıraktı. Uluslararası finans devlerinin ardı ardına çöküşüyle gelişmiş ülkeler darboğaza girince sıkışan ihracat ve üretim yüzünden çok büyük bir kesim işini kaybetti. Türkiye İstatistik Kurumu (TÜİK) Ocak 2009 verilerine göre Türkiye'deki toplam işsiz sayısı rekor kırarak 3 milyon 650 bin kişiye ulaştı. Sadece son 1 yılda işsiz kalan kişi sayısındaki artış 1 milyon 59 bini buldu. Ancak TÜİK rakamları işsizliğin tavan yaptığı aylardan şubatta işsiz ordusuna katılanları kapsamıyor. Fakat bu dönemin de hesaba katılmasıyla son bir yılda en az 1 milyon 250 bin kişinin işsiz kaldığı tahmin ediliyor. Anadolu Üniversitesi Öğretim Üyesi Naci Gündoğan, "Sanayi üretiminde yaşanan dramatik düşüş 2009'un ilk çeyreğinde de sürerse ki maalesef öyle görünüyor, son bir yılda işsizler ordusuna katılanların sayısı 1 milyonu fazlasıyla aşacak" diyor. Bahçeşehir Üniversitesi Ekonomik ve Toplumsal Araştırmalar Merkezi Direktörü Prof Dr. Seyfettin Gürsel de şubat ayı verileri ile işsizlik rakamının daha da tırmanacağını belirtiyor. Kriz ve işsizlik Türkiye ekonomisinin uzak olduğu kavramlar değil tabii ki… Ama bu sefer küresel kriz, Türkiye'nin lokomotif sektörlerini yaralayarak derinleşmeye, ekonominin can damarlarında işsizler yaratarak büyümeye devam ediyor. Tam da bu noktada, hangi sektörlerde hangi pozisyonların işsiz kaldığı, hangi departmanların daha ciddi yara aldığı önem taşıyor. DARALMA ÜRETİMDEN BAŞLADI Bu kriz, 2001 krizinden çok farklı gelişiyor. Özellikle işsizlerin profiline baktığımızda, bu fark iyice gözle görülür hale geliyor. Michigan Üniversitesi misafir öğretim üyesi Prof. Dr. İnsan Tunalı'nın da değindiği gibi 2001 krizi banka- finans bir ayıklamayı beraberinde getirdi. Oysa son global kriz, özellikle dış pazarda iş yapan ihracat odaklı otomotiv, beyaz eşya, mobilya ve tekstil sektörlerini yaraladı. Bu sektörlerde de ilk olarak üretim alanında çalışan mavi yakalılar ve onların şefi konumundaki alt düzey yöneticiler işsiz kalarak krizden nasibini aldı. Human Resources Management kurucu ortaklarından Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, " Bu krizde firmalar çok hızlı bir küçülme politikası gerçekleştirdi. Mavi yakalı çalışanların 3'te 1'ini işten çıkardı" diyor. Mavi yaka ve alt kademe çalışanların yoğun olarak işten çıkarılması nedeniyle onların bir üstünde yer alan şef, hatta yöneticisi gibi "ikinci-üçüncü kademe yönetici" düzeyinde de yoğun bir işten çıkarma var." dedi. İşsiz kalanların yüzde 13'ünün yani 160 binin üstünde kişinin bu tip birinci kademe yöneticiler olduğu tahmin ediliyor. Sektör yetkilileri de, verdikleri rakamlarla Nazlıaka'yı doğruluyor. TEKSİF (Türkiye Tekstil Örme ve Giyim Sanayi İşçileri Sendikası) Genel Başkanı Nazmi Irgat, resmi verilere göre tekstil alanında kayıt dışı etkisiyle özellikle de atölye tipi yerlerden 200 bin kişinin işini kaybettiğini açıklıyor. Irgat'a göre bu rakamın ancak yüzde 10'unu alt ve orta düzey yöneticiler oluşturuyor. Türkiye'nin büyük bir otomotiv şirketinin insan kaynakları yöneticisi de "Otomotivde, şu an üretim daralması sebebiyle işten çıkarılan nüfusun büyük kısmını, yüzde 90- 95'ini mavi yakalılar oluşturuyor" diyor. Ancak istihdam daralması sadece üretimle sınırlı kalmıyor. SATIŞ ve PAZARLAMAYI ETKİLEDİ Otomotiv sektöründe işsizlik hesabı yaparken bayi teşkilatını da hesaba katmak gerekiyor. Türkiye'de 1.500'ü yetkili toplam 4 bin otomotiv bayisi bulunuyor. Bu bayilerde çalışan kişi sayısı 100 bin kişi olarak hesaplanıyor. İşte kriz, aynı mavi yakalıya yaptığı gibi bu alandaki çalışanları da vuruyor. Hem de bu sefer işçi tarafında değil satış ve pazarlama departmanında çalışanları hedef alıyor. Ege Otomotiv Derneği (EGOD) Yönetim Kurulu Başkanı Mustafa İduğ, ÖTV indirimi öncesi 300'den fazla bayinin krizden dolayı kapandığını dile getiriyor. "ÖTV indirimi öncesi yeni otomotiv satılmıyordu, bildiğiniz gibi ciddi bir dtok oluşmuştu. Bu da satış ve pazarlama departmanlarında istihdam daralmasına neden oldu" diyen İduğ'a göre bu alanda yüzde 80'i satış ve pazarlamadan olmak üzere 35 bine yakın kişi işini kaybetmiş durumda. Aynı şekilde işler iyiyken çok sayıda kişiyle satış ve pazarlama departmanlarına yüklenen şirketler de ilk etapta bu noktada bu noktalarda işten çıkarmaya gidiyor. Beyaz Eşya Sanayicileri Derneği Başkanı Murat Önay, 120 bin kişilik sektörde çıkışların, üretimin ardından satış ve pazarlama departmanlarında gerçekleştiğini vurguluyor. İnsan Kaynakları şirketi My Executive'in kurucusu Müge Yalçın da, "Satış ve pazarlama bu krizden çabuk etkileniyor. Bayi sistemleri ya da mağaza sistemi ile büyüyen sektörlerde, ilk gözden çıkarılan satış ve pazarlama oluyor." ORTA SEVİYEDEKİ DARBE Geçtiğimiz aralık ve ocak aylarında yapılan bir araştırma işini kaybetmekten en çok korkan beyaz yaka pozisyonlarını da sırasıyla şef- müdür konumundaki orta kademe yöneticiler, yeni mezunlar ve işe yeni başlayanlar olarak açıklıyor. Prometheus Danışmanlık şirketinin farklı sektörlerde 180 şirketten beyaz yakalılarla yaptığı bu araştırmaya göre işini kaybetmekten en çok korkan beyaz yakalılar sırasıyla satış pazarlama, üretim, ithalat ve ihracat departmanlarında çalışıyor. Kriz dönemlerinde hızla toparlanmaya ve önlemler almaya giden şirketler, çoğu zaman yakın departmanları tek yönetici altında birleştiriyor. Söz konusu holdingler ise benzer alanlardaki şirketleri tek bünye altında topluyor. Bu durumda da departman müdürleri işsiz kalıyor. Doğtaş Yönetim Kurulu Başkanı Davut Doğan, "Böyle dönemlerde biz departmanları birleştirmeye gidiyoruz. Hayati bir bölüm değilse iptal ediyoruz. Örneğin kriz nedeniyle organizasyon geliştirme, denetim ve hukuk departmanlarını iptal ettik, bu hizmetleri outsource edeceğiz" diyor. Fortune Danışmanlık Genel Müdürü Ayşen Arıduru, kriz döneminde yüksek maliyetli orta düzey yöneticilerin şirket içinde organizasyonel yedeği varsa bu kişilerin işine son verildiğini belirtiyor. İnsan kaynakları uzmanları, orta pozisyonlardaki bu değişimin daha çok Anadolu'daki hızlı büyümüş orta ve büyük ölçekli şirketlerde görüldüğüne dikkat çekiyor. Renault örneğinde görüldüğü gibi bazı büyük şirketler Ar- Ge yatırımlarından feragat ederek, bu departman çalışanlarını çıkarıyor ya da bu alanda küçülme kararı alıyor. YENİ BAŞLAYANLARI VURDU İşsizlik dalgasının bu kez ilk vurduğu kitle işe yeni başlayanlar ve yeni mezunlar oldu. Prometheus Danışmanlık Genel Müdürü Yücel Atış'a göre beyaz yakalılar içinde işten çıkarmaların yüzde 20'si ya yeni işe alınan ya da MT olarak çalışan kesimden geliyor. "Son giren ilk çıkar" mantığı ile işe yeni başlayanlar insan kaynaklarının ilk gözden çıkardığı kişiler oluyor. Fortune Danışmanlık Genel Müdürü Ayşen Arıduru da aynı fikri paylaşıyor: "Alt düzeyde eleman çıkarma oranı daha fazla. Destek rollerde bulunan kişilerin riski daha yüksek. Yeni mezun veya MT'lerde işten çıkarmalar daha gündemde." Zaten TÜİK verileri de gençlerde işsizlik açısından durumun vehametini ortaya koyuyor.: Ocak 2009 verilerine göre gençlerde işsizlik oranı yüzde 28, yani 4 gençten biri işsiz durumda. Müge Yalçın da şirketler bu konudan ders alma konusunda uyarıyor: "Yeni mezun, MT ve az deneyimli kadrolarda ciddi bir işten çıkarma var. Oysa krizin ardından büyüme dönemine girildiğinde yetişmiş eleman açığı oluşuyor. 2001 krizi sonrası şirketler özellikle finans alanında yetişmiş insan bulmakta çok zorlanmıştı" diyor. Şirketler ise bu dönemde yeni işe aldıkları elemanları işten çıkardıklarında yüklü tazminatlar ödemekten kurtulmuş oluyor. Bu dönemde eğitim verdiği, yatırım yaptığı değerli, deneyimli uzmanlar yerine işe aldığı personeli çıkarmayı tercih ediyorlar. ÜST DÜZEY NE OLACAK? Şu an krizde en güçlü konuma sahip olanlar üst düzey yöneticiler. CEO, genel müdür ve yardımcılarında işsiz kalma oranının yüzde 1 gibi çok düşük oranlarda seyrettiği tahmin ediliyor. Ekonomist Mustafa Sönmez, yaşadığımız krizin 2001 yılındaki gibi birden çöküş getirmediğini ve adım adım ilerleyeceğini öngörüyor. Sönmez'e göre şirketler şu anda kemer sıkmak adına üst düzey kademelerde ücretleri gözden geçiriyor. Bunun en güzel örneği geçtiğimiz yıl Koç Holding'de yaşandı. Koç Holding yönetim kadrosundakiler, 2009 yılında zam almayalım önerisinde bulundu. Bu yaklaşımı büyük sağduyu olarak niteleyen Dr. Bülent Bulgurlu da, "Bu sıkıntılı dönemde, çalışanların ve işverenlerin sağduyulu ve uzlaşmacı bir yaklaşımla birlikte bulunacakları çözümleri çok önemsiyorum. Zira, zaman el birliği ile sorunları çözme zamanı" diye konuşuyor. Ancak kriz derinleşirse maliyet çemberi giderek daralacağı için daha radikal önlemler almak gerekecek. Bu durumda ilk yara alan sektörler olmak üzere ilerleyen zamanda reklam ve medyada üst düzeyde işten çıkarmalar bekleniyor. Bir de şu an sağlam duran finansın daha ileride kredilerin dönmemesi durumunda zor günler geçirmesi ihtimali olabilir. Sönmez, "Bankaların hane halkına açtıkları krediler yüzde 30 dolayında, burda risk artıyor. Ayrıca sendikasyon kredilerinde ödeme sorunu olursa finans su almaya başlar" diyor. Bu da daha çok beyaz yakalının işini kaybedeceğini gösteriyor. Marmara Üniversitesi Öğretim Üyesi Doç. Dr. Erhan Aslanoğlu, "Yöneticiler bu kez işsizlikten en az etkilenen grup ama büyüme döneminin başlaması gecikirse, işsizlik dalgası yöneticilere de sıçrayacak" diyor. 500 BİN YENİ İŞSİZ Mİ? Tüm uzmanlar, işsizliğin bu yılsonuna dek artmaya devam edeceği konusunda hemfikir. Seyfettin Gürsel, yıl sonunda tarım dışı işsizlik rakamının 4 milyonun üzerine çıkacağını düşünüyor ve "O kadar güçlü bir işsizlik dinamiği var ki belli rakamlar yaz aylarında mevsimsel etkilerle yavaşlar ama sonuçta yıl sonunda 2008'e kıyasla 1,5 milyon kişinin üstünde işsiz olacak" diyor. Bu da en az 500 bin yeni işsiz anlamına geliyor. İşsizlik oranındaki dramatik yükseliş, İŞKUR'a son bir yıl içinde işsizlik ödeneği için başvuranlardaki artıştan anlaşılıyor. Naci Gündoğan, işsizliğin tavan yaptığı Şubat 2009'da 282 bin kişinin İŞKUR'a başvurduğuna dikkat çekerek, "Şubat 2006 ile 2008 arasında İŞKUR'a her ay ortalama 100 bin kişi işsizlik ödeneğinden yararlanmak için başvuruyordu. Sonuç olarak işsizlikte 2009 Şubat ayında da negatif bir tablo bekleniyor. 2001 krizi sonrası yaptıkları bir araştırmayla Türkiye'de, işsizlik oranındaki artışın durulması için gereken sürenin 3 çeyrek yani 9 ay olduğunu belirten Bahçeşehir Üniversitesi Öğretim Üyesi Prof. Dr. Veysel Ulusoy, "Ancak bu kez durum daha kötü. Çünkü reel sektör derin bir yara aldı. Etkinin çok daha uzun süreceğini tahmin etmek zor değil" şeklinde konuşuyor. "İşsizlikten bütün sosyo- ekonomik grupların etkileneceğini söylemek zor olmaz" diyen Ulusoy, "işsizlik oranı iyi eğitimli kesimde zaten yüksekti, bu kesim işsizlikten daha çok etkilenecek" tahmininde bulunuyor. İKİNCİ DALGA NEREDEN GELECEK? Yıl sonuna dek işsiz kalması beklenen 500 bin kişinin hangi sektörlerden ve pozisyonlardan olacağı da tartışma konusu. İşsizlikte ikinci dalganın hangi sektörleri vuracağına yönelik çeşitli tahminler var. Aslında şu anda işsizlik, hükümetin getirdiği kısa çalışma ödeneğiyle baskı altında tutuluyor. ÖTV indirimiyle canlanan otomotiv sektöründe sular biraz duruldu gibi. Aynı durum, demir çelik, beyaz eşya, mobilya sektörleri için de geçerli. Ekonomist Sönmez, "Şu an geçici tatil ve ücretsiz izin veriyorlar. Ama bu yıl için Pazar açılımı görülmüyor, yeni işten çıkarmalar olacaktır" diyor. İşsizliğin artışının hanehalkı gelirlerini düşürmesi nedeniyle perakendede de bir istihdam daralması bekleniyor. Erhan Aslanoğlu bu sektörler arasına yılın ikinci yarısından sonra finansın da katılabileceği uyarısında bulunuyor. Krizden en az etkilenecek olanlara bakıldığında da sektör olarak enerji, telekomünikasyon, hızlı tüketim ve savunma sanayinde çalışanlar kendilerini biraz daha güvence altında hissediyor. Prometheus Danışmanlık Genel Müdürü Yücel atış da yaptıkları araştırmaya göre işini kaybetmekten en az korkan beyaz yaka çalışanların telekom, hızlı tüketim, gıda, ilaç, finans ve turizm alanlarında olduğunu açıklıyor. CAPITAL MAYIS 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
EMA TÜRKİYE'DE HRM İLE ORTAKLIK ANLAŞMASI YAPTI Yönetici seçme ve işe yerleştirme alanında dünyanın önde gelen şirketlerinden biri olan EMA Partners International, Türkiye'de HRM ile ortaklık kurdu. 1988 yılında kurulan EMA Partners International, 6 kıtada yer alan 52 ofisiyle bir çok uluslar arası firmaya üst düzey yönetici bulma konusunda danışmanlık hizmeti veriyor. Global birikimini lokal pazarın ihtiyaçları ile buluşturmak amacıyla, girdiği her ülkede sektörün önde gelen yerel firmasıyla ortaklık kuruyor. Bu şekilde yarattığı sinerji ile dünyanın önde gelen firmalarına yerel, bölgesel ve global yönetici bulma konusunda hizmet veriyor. Dünyanın 16'ncı büyük ekonomisi olan Türkiye'nin kendileri için çok önemli bir pazar olduğunu vurgulayan EMA Başkan Yardımcısı James Douglas, dünyadaki doğal enerji kaynaklarının yüzde 70'inin Türkiye'nin etrafında konumlandığını, bu nedenle de Türkiye'nin stratejik öneminin giderek artmakta olduğunu vurguladı. Douglas, Türk yöneticilerin değişken ortamlara kolay adapte olabildikleri için kriz ortamlarında başarılı performans sergilediklerini savundu. Etik duruşu cezbetti Türkiye'den birkaç danışmanlık firmasının kendileri ile bağlantı kurduğunu, ancak EMA'in yaptığı araştırmalar sonrasında bu firmalara olumsuz yanıtlar verilip, HRM'e teklif götürdüklerini belirten Douglas, profesyonelliği ve etik duruşu nedeniyle bu tercihi yaptıklarını söyledi. HRM'in kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka ise bu iş ortaklığından dolayı çok heyecanlı olduklarını ve bundan sonra çok uluslu müşterilere daha geniş bir lokasyonda hizmet sunabileceklerini belirtti. Ayrıca EMA kanalıyla Türk yöneticilere global pazarda yeni iş fırsatları sunabileceklerini ifade eden Coşkunoğlu Nazlıaka, yurtdışında yatırımları olan Türk şirketlerine de söz konusu ülkelerde yerel tönetici bulma konusunda daha geniş imkanlar sağlayacaklarını vurguladı. haberhurriyeti.com 08 HAZİRAN 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
SAĞLIK SEKTÖRÜNDE İSTİHDAM DARALIYOR Türkiye'de seçme, yerleştirme, eğitim başta olmak üzere insan kaynakları alanında başta özel hastaneler olmak üzere sağlık kurumlarına hizmet veren danışmanlık firmalarının yetkilileri sağlık sektöründe istiham konusunda görüş ve değerlendirmelerini bildirdiler. 2008 yılı ortalarına doğru istihdam talebinde ortaya çıkan daralma, ekonomik krizle birlikte kendini çok daha belirgin hissettiriyor. Bu süreç 2009 yılının üçüncü çeyreğine kadar devam edecek. Başta ABD olmak üzere tüm dünyayı sarsan küresel kriz, 2009 yılına da damgasını vuracağa benziyor. Geçtiğimiz Eylül ayı itibariyle ülkemizde de dalga dalga yayılan kriz süreci sağlık sektöründe de etkili oldu. Başta özel hastaneler olmak üzere sağlık sektöründe hizmet veren kurumlar krizin yansımalarıyla beraber reel değerlendirmelere gidip, uygun yol haritaları belirlediler. İşten ayrılan personelin yerine "şimdilik" yeni eleman alınmaksızın mevcut çalışanlarla işleri sürdürmek kriz sonrası alınan ilk önlemlerden. Görünen o ki özel sağlık hizmet sağlayıcıları krizin etkilerini biraz da olsa azaltabilmek için "biz bize yeteriz" deyip, eleman azaltıyor ya da yeni eleman almak yerine mevcut durumu korumaya uğraşıyor. Yaşanan küresel krize Sağlık Bakanlığı'nın özel hastanelere yönelik yatırımları belirsiz bir tarihe kadar ertelemesi de eklenince sağlık sektöründe ciddi oranda istihdam daralması yaşandığı ve yüzlerce işsizin beklemede olduğu görülüyor. Sağlık hizmet sağlayıcıların özellikle kriz ve durgunluk ortamında gerek maliyetlerini düşürecek gerekse mevcut işleyişlerini aksatmayacak şekilde ihtiyacı olan insan kaynağını dışarıdan sağlaması nam-ı diğer outsource etmesi bu dönemde tercih edilen yollardan birisi. Türkiye'de seçme, yerleştirme, eğitim başta olmak üzere insan kaynakları alanında başta özel hastaneler olmak üzere sağlık kurumlarına hizmet veren danışmanlık firmalarının yetkilileri sağlık sektöründe istiham konusunda görüş ve değerlendirmelerini bildirdiler. "Günümüzün giderek güçleşen koşullarında optimum personel sayısı ile, yüksek kalitede ve en yüksek verimde sağlık hizmeti desteğinin sağlanması kurumlar için rekabet yönünden de son derece önemli" Sağlık sektöründe yaşanan istihdam daralmasında, Sağlık Bakanlığı tarafından 15 Şubat ve 01 Kasım 2008 tarihlerinde yayınlanan genelgelerle devam eden bürokratik sürecin en önde gelen neden olduğunu ifade eden Akkariyer Danışmanlık Genel Müdürü Dr. Aslı Akkor, sözlerine şöyle devam ediyor. " Eylül 2008 tarihinde yaşanmaya başlayan küresel ekonomik krizin etkileri de bu sürece eklendiğinde 2009 yılını sağlıkta talep azalması gerçekleşmemesine rağmen büyüme oranında ve buna paralel olarak istihdamda belirgin azalma ile karşıladık. Sağlıkta bazı kadrolarda açıklık olması nedeniyle istihdam azalması pek hissedilmese de orta ve ilerleyen vadede kalitenin ciddi şekilde etkilenmesi kaçınılmaz olacaktır." 2008 ile 2009 yılı ilk aylarını değerlendirdiğinde nitelikli ve uzmanlaşmış iş potansiyelinin arttığını ve ellerine ulaşan aday başvurularında belirgin bir artış olduğunu ifade eden AKKOR, ancak bu başvurularda işini kaybedenlerin yanı sıra işini kaybetme kaygısı taşıyanların da olduğunu sözlerine ekliyor. "Günümüzün giderek güçleşen koşullarında optimum personel sayısı ile, yüksek kalitede ve en yüksek verimde sağlık hizmeti desteğinin sağlanması kurumlar için rekabet yönünden de son derece önemli" Akkariyer Danışmanlık olarak sağlık kurumları gibi hizmetin yüksek değerliliğe sahip olduğu kurumlarda insan gücü kullanımının önemine değinen Akkor'a göre, "sadece personel alımı ve özlük işleri değil; insan kaynakları yönetimi kavramı kapsamında yer alan stratejik insan kaynakları planlaması ve organizasyon, görev tanımları, eğitim, çalışan memnuniyeti, kurum bağlılığı kavramı, performans gibi konuların da öncelikle gündeme gelmesi gerekiyor. Günümüzün giderek güçleşen koşullarında optimum personel sayısı ile, yüksek kalitede ve en yüksek verimde sağlık hizmeti desteğinin sağlanması kurumlar için rekabet yönünden de son derece önemli. Bu açıdan, insan kaynaklarında gerek duyulan alanlarda dışarıdan destek sağlanması kurum aktivitelerini hızlandıracak, iş gücü verimliliğini destekleyici sonuçlar ortaya çıkaracaktır." Kamu Hastane Birliklerine ilişkin uygulamalar çerçevesinde sağlıkta yönetim konularında uzmanlaşmış ya da uzmanlaşmayı hedefleyen kadroların ortaya çıkacağını belirten Akkor, sözlerine şöyle devam ediyor:" Akkariyer Danışmanlık olarak biz de bu öngörüden yola çıkarak 2009 yılı içinde çeşitli meslek gruplarına yönelik sertifika ile desteklenen eğitim programlarını planlamış durumdayız. Bunu ilk örneği "Sağlık Kurumlarında İnsan Kaynakları Sertifika Programı" olarak Akkariyer ve Marmara Üniversitesi Sağlık Bilimleri Fakültesi tarafından Şubat ve Mart aylarında süren iki program şeklinde gerçekleştirilmektedir. Bu programların ardından sağlıkta pazarlama, medikal muhasebe, satın alma, hasta ilişkileri gibi çeşitli profesyonel alanlarda da eğitim programlarını gündeme getireceğiz" " Krizden sonra seçme-işe yerleştirme ve İK Projelerine yönelik olan talep azaldı." Human Resourses Management Kurucu Ortağı Aylin COŞKUNOĞLU NAZLIAKA'ya göre sağlık sektöründe 2008 yılı ortalarına doğru istihdam talebinde ortaya çıkan daralma, ekonomik krizle birlikte kendini çok daha belirgin hissettiriyor. " Sağlık sektöründe faaliyet gösteren kuruluşlar, daha çok norm kadrolarını korumaya ve çıkan personelin yerine yenisini almadan hizmetini olası en az personel ile devam ettirmeye gayret ediyor. Bazı kurum ve kuruluşlar ise emekliliği gelen personelini emekli ederek ya da işten çıkararak personel giderlerini düşürmeye çalışıyor" diyen Nazlıaka'ya göre bu süreç 2009 yılının üçüncü çeyreğine kadar devam edecek. İthal cihaz ve sarf malzemesi satın firmalar ve satın alan sağlık merkezlerinin de kurdaki yükselişten olumsuz etkilendiğini dile getiren Nazlıaka " tüketici ise sağlık giderlerini minimize etmeye çalışıyor. Zorunlu olmadıkça özel muayene, ilaç ve tetkik hizmet ihtiyacını erteliyor" diyor. "Gerek sağlık mevzuatında gerekse SGK mevzuatında yapılan düzenlemeler, özel sağlık sektöründeki bu süreci de etkilemiş ve hızlandırmıştır" "Sağlık sektöründeki bu istihdam daralmasının sebebi, ekonomik krizle birlikte sektörel düzenlemelerden de kaynaklanıyor" diyen Nazlıaka'ya göre, gerek sağlık mevzuatında gerekse SGK mevzuatında yapılan düzenlemeler, özel sağlık sektöründeki bu süreci de etkilemiş ve hızlandırmıştır. Özel sağlık sektöründe yaklaşım 200 bin istihdam mevcut olup, yaklaşık yüzde 20'lik bir daralma ile işsizler ordusuna 40 bin kadar yeni işsiz dahil oldu. Kriz öncesinde sağlık ve medikal sektöre yönelik ağırlıklı olarak seçme ve işe yerleştirme alanlarında hizmet verdiklerini belirten Nazlıaka sözlerine şöyle devam ediyor: "bunun yanında çeşitli insan kaynakları projeleri ve eğitim süreçlerinde de aktif olarak çalıştık ancak "krizden sonra seçme-işe yerleştirme ve İK Projelerine yönelik olan talep azaldı. Ancak eğitim ve outplacement(yeni ufuklar) konusundaki hizmetlerimize olan talepler arttı. Ayrıca özel sağlık hizmetleri ve medikal sektörde faaliyet gösteren müşterilerimiz mevzuatlarda yapılan değişikliklerden ve krizden daha az etkilenmek adına organizasyon yapılarında bazı değişiklikler yapma yoluna gidiyorlar. Biz de kriz öncesine göre, bu yapılanma süreçlerinde yeni insan kaynakları modellerinin geliştirilmesinde ve outplacement konularında hizmet vermeye başladık" Hastanelerin kendi maliyetlerini ve sağlık personeli haricinde personel yükünü hafifletecek her türlü outsourcing faaliyetinden faydalanması gerektiğini ifade eden Nazlıaka" Hastaneler, kaynaklarını en etkin şekilde kullanabilmek ve uzmanlık alanı olan tıbbi hizmete odaklanabilmek için outsource ettiği hizmetlerde etkin maliyet yönetimine, nitelikli eleman istihdam etmeye, teknolojiden yararlanmaya dikkat etmeliler. Örneğin bugün bazı hastaneler teknik uzmanlık gerektiren mühendislik hizmetlerini dahi outsource etmeye başladılar. Kendi bünyesinde iki mühendis bulundurmak yerine bakım- onarım faaliyetleri için dışarıdan hizmet alımı yapıyor ve işi alan firma müşterisi olan hastaneye en iyi hizmeti vermek üzere çalışıyor. Bu da yine gösteriyor ki hastanelerin temel fonksiyonları dışındaki diğer faaliyetleri outsource etmesi maliyetleri azaltmaya, yüksek hizmet kalitesine, gelişmiş tıp teknolojilerinden yararlanarak dahi iyi uzmanlık elde etmeye nihayetinde hasta memnuniyetine kadar yansıyor. "Yasa çıkması durumunda, hastane birlikleri faaliyetlerini yürütürken her aşamada dışarıdan hizmet satın alabilecek, ihtiyaç duyulması halinde tıbbi uzmanlık hizmeti satın alma yetkisine de sahip olacaklar" Sağlık Bakanlığı'nın çalışmalarına devam ettiği Kamu Hastane Birlikleri Pilot Uygulama Tebliği'nin yasalaşması durumunda yapılacak istihdam çalışmaları kapsamında insan kaynakları firmalarının pozisyonlarının nasıl olacağına ise Nazlıaka şöyle cevap veriyor: "Yasa çıkması durumunda, hastane birlikleri faaliyetlerini yürütürken her aşamada dışarıdan hizmet satın alabilecek, ihtiyaç duyulması halinde tıbbi uzmanlık hizmeti satın alma yetkisine de sahip olacaklar. Sözleşmeli istihdam modelinin esas alınacağı birliklerde, öncelikle 6 bin 820 sözleşmeli pozisyon oluşturulacak, devlet memurluğundan sözleşmeli statüye geçiş de teşvik edilecek. Bu noktada birliklerin idari ve hekim olmayan teknik kadrolarının oluşturulması sırasında oluşacak istihdam talebinin karşılanmasında insan kaynaklarına olan ihtiyaç giderek artacak. Bununla birlikte verilen insan kaynakları, yönetim ve organizasyonel danışmanlık hizmetleriyle, sektör çalışanlarını geliştirme ve profesyonelleştirme yönünde insan kaynakları firmalarının birçok rolü olacak." İçinde bulunduğumuz kriz döneminde, yetişmiş ve nitelikli sağlık personelinin ne denli önemli olduğunun daha iyi anlaşıldığını ifade eden Nazlıaka sözlerine şöyle son veriyor:" Medikal ve sağlık sektöründe hizmet veren müşterilerimize kendi personellerinden en fazla verim elde etmeye yönelik eğitimler vermelerini ve onları geliştirmeye yönelik çabalar içerisine girmelerini, çalışanlarının memnuniyetini ve bağlılığını artırmaya yönelik çalışmalar yapmalarını öneriyoruz. Çünkü krizden sonra bu rekabet etme şansını yakalayanlar kendi potansiyelinin farkında olan ve buna yatırım yapan güçlü şirketler olacak. "Bu dönemde sağlık hizmeti alan da bu hizmeti veren de gözünü devlete dikmiş, sorunlarına çare bekliyor" Berkman Danışmanlık ve Eğitim Kişisel ve Kurumsal Gelişim Koçluğu kurucusu Gülhan Berkman Yakar, sağlıkta yaşanan istihdam daralması ile ilgili görüşlerini şöyle dile getiriyor: "Halkın alım gücündeki azalma ve ekonomik krizin sağlık alanında da önemli etkilerinin olması kaçınılmaz. Kurumların ücret ödemelerinde bazı sorunlar yaşandığını biliyoruz; yine bu dönemde işten çıkarmalar, tazminat ödemelerinde yaşanan sıkıntılar, ücretler de sınırlamalar da söz konusu. Özel hastaneler ve özel muayeneler gibi sağlık hizmet sağlayıcıları da krizden etkilendi, bu sebeple önümüzdeki günlerde özel sağlık sektöründe de istihdam daralması yaşanacak" Sağlık sektörüne ilişkin girişimlerin yalnızca büyük sermaye sahipleri tarafından gerçekleştirilebildiğine değinen Berkman'a göre bu kriz ortamıyla birlikte mevcut küçük çaplı girişimler de son bulacak. "İşyerlerindeki sağlık hizmetleri de krizden etkilendi. İşyerleri kapanmakta, işten çıkarmalarla hekim bulundurma zorunluluğu olan işyerleri 50 işçi sayısının altına inmektedir. İşçi sağlığına ayrılan sınırlı kaynaklar da iyice kısıtlanmaktadır" diyen Berkman'a göre "bütün bunlara personeline özel sağlık sigortası yaptıran firmaların da bu alanda tasarrufa gitmesinin eklenmesiyle krizin sağlık sektöründe etkisi iyice artmakta ve bu dönemde sağlık hizmeti alan da bu hizmeti veren de gözünü devlete dikmiş, sorunlarına çare bekliyor." Yaşanmakta olan krizle birlikte özellikle elaman seçme konusunda verdikleri hizmette ciddi azalma olduğunu belirten Berkman sözlerine şöyle devam ediyor: Eğitim ihtiyaçlarını karşıladığımız firmalar da haklı olarak bekleme durumuna geçti. Tüm firmaların beklemeye geçtiğini söylemek yanlış olur tabi. İleriye dönük olumlu bakış geliştirmek isteyen ve her durumda iyi hizmeti hedefleyen güçlü kuruluşlarla eğitimlere devam ediyoruz." "Bu gün Türkiye'de İK alanında tecrübeli, yaptığı işe vakıf bir personeli bulmak bile gerçekten kolay değil" Dış kaynak kullanımının kurumlara tüm alanlarda uzmanlardan destek almayı sağladığı için yurtdışında da oldukça fazla kullanılan bir ekonomik yöntem olduğuna değinen Berkman." Bu gün Türkiye'de İK alanında tecrübeli, yaptığı işe vakıf bir personeli bulmak bile gerçekten kolay değil. İnsan kaynakları ile ilgili tüm kadroyu kurup onların tamamını istihdam etmenin de kurum için ucuz bir yöntem olmadığını biliyoruz. O nedenle bu konuda tüm gelişmiş ülkelerde varılan nokta, çekirdek kadronun dışında gereken hizmetlerin dış kaynaklardan temin edilmesi şeklindedir. Artık tüm yöneticiler İK bilinci ile çalışmaya başladılar. Sağlık Bakanlığı'nın çalışmalarına devam ettiği Kamu Hastane Birlikleri Pilot Uygulama Tebliği'nin yasalaşması durumunda yapılacak istihdam çalışmaları kapsamında insan kaynakları firmalarının pozisyonlarının nasıl olacağına ise Berkman'ın cevabı " değişim kolay bir şey değildir. Bu uygulamanın tam olarak gerçekleşebilmesi ve arzu edildiği biçimde işleyebilmesi için baştan sona danışmanlık hizmeti alınması gerektiğini düşünüyorum. Bu konuda hizmet alacak olanı ve hizmeti sunanı bekleyen değişiklikler içselleştirilmesi zor bir süreç. Sözünü ettiğimiz süreç sağlıklı gelişir ise tabii ki istihdam konusunda da danışmanlık gerektirecektir." REVIEW MART 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
GERÇEK İSTİHDAM LİDERLERİ Arçelik, sadece Koç Holding'in değil, Türk sanayisinin lokomotif şirketlerinden. Türkiye, Romanya, Rusya ve Çin olmak üzere 4 ülkede, 11 ayrı üretim tesisi, yurtdışında faaliyet gösteren 32 şirketi ve kendisine ait 10 markasıyla önemli bir güce sahip. Bugün Arçelik'in yurtiçinde 4 bin 500'ün üzerinde yetkili satıcısı ve 600'ün üzerinde yetkili servisi bulunuyor. 2008'de 6,8 milyar TL ciro elde eden şirketin, ülke istihdamına katkısı ise ciddi boyutlarda. Arçelik, kendi bünyesinde 18 bin çalışan istihdam ediyor. Ancak çalışanları, bayileri, yetkili servisi ve tedarikçileriyle birlikte şirketin yarattığı gerçek istihdam rakamı, 1,1 milyon kişiye ulaşıyor. Türkiye'nin bir diğer beyaz eşya devi Vestel de istihdamın önemli aktörlerinden. Şirket, Manisa ve İzmir'deki 10 fabrikasında üretim yapıyor. Dünya elektronik eşya üretiminin yüzde 6'sını, Avrupa elektronik eşya üretiminin yüzde 28'ini, buzdolabında Avrupa üretiminin ise yüzde 11'ini gerçekleştiriyor. Vestel'in bu dev üretiminin arkasında büyük bir ekosistem var. Bu ekosistem; bayi, servisler, çeşitli şirketler ve çalışanlardan oluşuyor. Bordrolu çalışan sayısı 12 bin olan Vestel, Türkiye geneline yayılmış 1300 satış noktasında ve 600 satış sonrası servis merkezinde 3bin kişiye istihdam sağlıyor. Bu rakama eklenen binlerce yan sanayi çalışanıyla ise 72 bin kişiye gelir kaynağı yaratıyor. Sadece bu iki şirket değil. Dünyada ve Türkiye'de çok sayıda şirket, "görünenin" yanında, bir de "görünmeyen" istihdamlarıyla öne çıkıyorlar. Yarattıkları ekosistem ve değerle, bazı durumlarda, görünen istihdam rakamlarını 5-6 kat düzeyine de taşıyabiliyorlar. Aslında dolaylı istihdam, dünyada 1990'dan beri, Türkiye'de ise son 10 yıldır konuşuluyor. Şirketlerin son dönemde ana işlerine odaklanarak dış kaynak kullanımını artırmaları da dolaylı istihdamı artıran etkenler arasında yer alıyor. GLOBALLERİN DEV EKOSİSTEMİ Türkiye'de uluslar arası şirketler de "gerçek istihdam" rakamlarıyla dikkat çekiyor. Microsoft Türkiye ve Coca- Cola İçecek, bu anlamda listede ilk sırada yer alan şirketlerden. Bünyesindeki bordrolu çalışan sayısı 233 bin olan Microsoft Türkiye, ürün ve hizmetlerini 7 bini aşkın iş ortağıyla birlikte oluşturduğu ekosistem üzerinden sunuyor. Bağımsız araştırma kuruluşu IDC'ye göre bugün Microsoft Türkiye'nin her 1 dolar cirosu karşılığında, ekosistemdeki iş ortakları yaklaşık 20 dolar ciro yapıyor. Bu da oluşan yerel katma değeri net şekilde ortaya koyuyor. Microsoft Türkiye Genel Müdür Yardımcısı ve İK Direktörü Belgin Ertam, şirketin yarattığı dolaylı istihdamla ilgili şöyle konuşuyor: "Microsoft yazılımları, tüm dünyada iş dünyasından kamu hizmetlerine, üniversitelerden bilimsel araştırma merkezlerine kadar çok geniş bir alanda kullanılıyor. Bu yazılımları kullanan bilişim çalışanları ise iş süreçlerine ve verimlilik artışına yaptıkları katkıyla ekonomi için değer ve istihdam yaratıyorlar." Coca- Cola'da da benzer bir durum hakim. Coca- Cola İçecek 10 ülkede toplam 20 üretim tesisinde faaliyet gösteren bölgesel bir Türk şirketi. 8 bini aşan kadrolu çalışana sahip şirketin, ekosistemi oldukça geniş. Bu ekosistemi oluşturan ulaşım, dağıtım, reklam ve tedarik sektörlerinde istihdam ettiği kişi sayısıyla gerçek istihdamı 88 bin kişiyi buluyor. Bağımsız araştırmalar ise Coca- Cola'nın sistemindeki her direkt istihdamın, ulaşım, dağıtım, reklam ve çeşitli tedarik sektörlerinde yaklaşık 8- 10 dolaylı istihdamı beraberinde getirdiğini gösteriyor. İSTİHDAMDA "ALO" ETKİSİ Dolaylı istihdam yaratmada en iyi performansı ortaya koyan sektörlerden biri de telekomünikasyon. Sektörün en büyük şirketlerinin listenin ilk 10'unda yer alması da bu durumun kanıtı. GSM sektörünün lideri Turkcell'in bordrolu çalışan sayısı 2 bin 820 kişi. Satış kanalları ve bayilerinde 40 bin civarında kişi çalıştıran Turkcell'in yarattığı dolaylı istihdam ise 50 binin üzerinde. Turkcell İş Destekten sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş, "Direkt ve dolaylı istihdam arasındaki yüksek farkın en önemli nedeni 36,3 milyon abonemize ulaşmak için kurduğumuz bayi ağı" diye konuşuyor ve ekliyor: "Bunun dışında birçok hizmeti dış kaynak kullanımıyla sağlıyoruz. İş ortaklarımızla birlikte ekosistemimizi geliştirme vizyonumuz nedeniyle, dolaylı istihdam rakamımızın direkt istihdamın çok üzerinde gerçekleştiğini söyleyebiliriz." Sektörün bir diğer önemli oyuncusu Avea'da ise bordrolu çalışan sayısı 2 bin 421 kişi. Şirketin bayilerinin ağırlıkta olduğu ekosistemi içinde ise toplam 35 bin kişi çalışıyor. Bordrolu çalışan sayısı 33 bin olan bayileri, taşeronları, iş ve çözüm ortaklarıyla birlikte toplam 53 bin kişiye istihdam sağlıyor. SEKTÖRLERİN İSTİHDAM DEVLERİ Dolaylı istihdam yaratmada perakende, hazır giyim ve gıda da iyi bir performans sergiliyor. Gıdada Sütaş, bu konuda en geniş ekosisteme sahip şirketlerden. Marka ambalajlı günlük süt, yoğurt, ayran, peynir ve tereyağında Türkiye pazarının lideri olan şirket, 100'ü aşkın süt toplama merkeziyle 25 bin süt üreticisinden ortalama 800 ton süt topluyor. Sütaş'ın 600 araçtan oluşan dağıtım filosu, Sütaş ürünlerini yılın her günü 40 bin satış noktasına ulaştırıyor. Hazır giyim sektörünün en hızlı markalarından Koton, 266'sı yurtiçi, 51'i yurtdışında olmak üzere toplam 317 satış noktasında tüketiciye ulaşıyor. Tabii bu kadar mağazaya üretimi tek başına yapmıyor. Tam 500 şirket, Koton için üretim yapıyor. Bünyesinde bordrolu olarak 1586 kişiyi çalıştıran şirketin, üretimine katkıda bulunanlarla birlikte gerçek istihdam sayısı 30 bine yaklaşıyor. Perakende sektörünün en büyük oyuncusu Migros Türk ise 7 bölgede ve 63 ilde bin 141 mağazada hizmet veriyor. Migros'ta yılda 300 milyon müşteri, 1,7 milyar adet mal satın alıyor. 4,7 milyon adet tedarikçi faturasız işlem görüyor. Toplam 18 bin çalışanı olan zincirin, tedarikçileri ve iş ortaklarıyla birlikte ortaya çıkan gerçek istihdam rakamı ise 27 bin. 4 UZMANIN GÖZÜNDEN DOLAYLI İSTİHDAM ARTIŞININ ANALİZİ HRM Yönetici ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka'ya göre Türkiye'de dolaylı istihdamın artmasında sık yaşanan ekonomik krizlerin payı var. Nazlıaka, "Sık sık ekonomik kriz yaşayan bir ülke olduğumuz için şirketler daha esnek bir yapıya sahip olmak istiyorlar. Bu da onların dış kaynak kulanımını ve dolaylı istihdamını arttırıyor" diye konuşuyor. Ray& Bernston Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna, son dönemde Türk şirketlerinin yarattığı dolaylı istihdamın arttığını düşünüyor. Öztuna, bunun nedeninin şirketlerin ana işlerine odaklanma stratejisi olduğunu belirtiyor. "Son 10 yılda bu trendi görüyoruz" diye konuşan Öztuna, şirketlerin maliyet ve rekabet avantajı elde etmek için dış kaynak kullanarak dolaylı istihdam yarattıklarını ifade ediyor. Yenibiris.com Genel Müdürü Deniz Ceylan Kılıçoğlu ise hizmet alınan şirketlerin maliyetlerinin çok daha düşük olması nedeniyle dış kaynak kullanımının yaygınlaştığını belirtiyor. Bu sayede şirketlerin, operasyonel yüklerini hafiflettiklerini ve tasarruf sağladıklarını kaydediyor. Fortune Danışmanlık'tan Ayşen Arıduru, dolaylı istihdamın en fazla görüldüğü sektörlerin otomotiv, akaryakıt, lojistik, turizm ve inşaat olduğunu söylüyor. Arıduru, "Örneğin otomotiv sektöründen sadece otomotiv üreticileri değil, bayiler, tedarikçiler, satıcılar ve servisler de kazanç elde ediyor" diye konuşuyor. Murat Demiroğlu/ PWC İK Hizmetleri Bölüm Yöneticisi Daralan Pazar ve azalan tüketim beraberinde maliyet kontrolünü ve etkinlik konularını gündeme getiriyor. Ana faaliyet konularına odaklanan ve diğer konularda dışarıdan hizmet alan şirket sayısı artıyor. Dolaylı istihdam, bu tür nedenlerden dolayı artabilir. İş hukuku düzenlemeleriyle de gereken altyapı kullanıma hazır. 2008 hedeflenen büyümeyi gerçekleştirebilmek için eleman alımının yapıldığı bir yıl oldu. Eleman alımlarının durdurulmasını ardından da işten çıkarmaları yaşadık. Şirketlerin planlı aksiyonlarından ziyade taktik hareketlerini gördük. Hareketli bir yılı geride bıraktık. 2009 bütçeleri daha dikkatli hazırlandı. Maliyet kontrolü, nakit yönetimi ve verimlilik önemli konular. Şirketler mevcut çalışanları elde tutmaya, onların daha etkin ve verimli çalışmalarını sağlamaya çalışacak. Düşük performansın takibi ve performans artışına yönelik uygulamalar önem kazanacak. Düzelme sinyalleriyle birlikte 2009'da eleman alımı artabilir. Daha korumacı bir yaklaşımla şirketler ellerindeki kaynağı etkin kullanmaya da yönelebilir. Yeni işe alımlar ise daha deneyimli ve "yetenek" diyebileceğimiz potansiyeli yüksek kişilere yönelecek. Yetenek yönetimi gerçek bir konu olarak gündeme gelecek. Sue R. Meisinger/ SHRM Eski Başkanı ve CEO'su Dolaylı istihdam yaratma konusu Amerika'da yıllar önce bir trend olarak başladı. Şimdi ise dünya genelinde yaygınlaşıyor. Bugün rekabet dünyanın her noktasından gelirken, iş dünyası da daha atik bir şekilde rekabet etmeyi öğreniyor. Yeni çalışanları kadrolarına ekleyerek, mali giderlerini yükseltmek yerine işleri daha farklı şekilde yapacak stratejiler geliştiriyor. Örneğin işlerinin bir kısmını başka bir şirkete yaptırıyor, proje bazlı çalışabiliyor, dış kaynak kullanımına gidiyor. Sanıyorum bu trend önümüzdeki günlerde gelişerek devam edecek. Fakat bu büyümede ürün ve servislerini daha düşük maliyetlerle oluşturmak isteyen işverenlerin katkısı kadar, mekan ve zaman konusunda daha esnek çalışmak isteyen çalışanların katkısı da olacak. CAPITAL NİSAN 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
45000 KİŞİYE YENİ İŞ KAPISI Geçen hafta Ekonomik İşbirliği ve Kalkınma Örgütü (OECD), üye ülkeleri kapsayan bir rapor yayınladı. Şubat 2009 tarihli son rapor, Türkiye'nin zirveye her geçen dönem biraz daha yaklaştığını gösteriyor. Geçen yılın dördüncü çeyreğindeki rakamlar, Türkiye'nin işsizlik oranının yüzde 12,3 olduğunu ortaya koydu. Bir önceki çeyrekteki işsizlik oranımız 10,7'ydi. Yaşanan gelişmeler bu gidişle işsizlik oranı sıralamasında yüzde 13,7 ile birinci olan İspanya'yı yakalama potansiyelimizin yüksek olduğunu ortaya koyuyor. Raporda kuşkusuz küresel krize de göndermeler yapılıyor ve işsizliğin önemli ölçüde bu süreçten beslendiğine yönelik tespitlere de yer veriliyor. Fakat Türkiye için bu geçerli mi? Pek öyle olmadığı açık. Çünkü işsizlik ve istihdam konusu, Türkiye'nin en parlak ekonomik performans sergilediği dönemlerinde bile temel sorun olmuştur. Ekonominin son 20 yıldaki performansı en yüksek dönem olarak kabul edilen 2002-2006 yılları arasında bile en büyük sorun, yeni istihdam alanlarının istenilen düzayde açılmamasıydı. Çarklar durmuş değil İstihdamın yakıcılığı, Türkiye'nin genç bir nüfusa sahip olmasından kaynaklanıyor. Türkiye'nin çalışabilir nüfusu kayıtlara 52 milyon kişi olarak geçiyor. Bunun önemli bir kısmı da genç. Kayıtlara geçen mevcut işsiz sayımız 3 milyon kişiye dayanmışken, iş gücü nüfusuna da her yıl ortalama 700-750 bin yeni işsizin katıldığını da anımsatalım. Türkiye'nin ve Türk şirketlerinin bu iş gücüne yeni iş alanları açması kabul etmek lazım ki hiç kolay değil. Hele küresel krizin hem iç hem dış talebi ciddi bir şekilde daralttığı, sanayi üretiminin yüzde 63'lere gerilediği bir ortamda istihdamı bırakın artırmayı, korumak bile maharet isteyen bir iş. Yine de çarklar durmuş değil ve hayat devam ediyor. Ekonomide sorunlar yaşansa da büyüme planları yapan, yeni yatırımlara giden, yeni pazarlara açılan ve bu nedenle vasıfsızdan vasıflıya eleman arayan şirketler de var. Acıbadem Sağlık Grubu, Ziraat Bankası, BİM gibi şirketler en güzel örneklerden. 45 bin kişi aranıyor<br> İki haftadır yürüttüğümüz bu araştırmalarla bu şirketlere ulaşmaya çalıştık. Yüzlerce şirketle konuştuk. Çalışan sayısını artırmayı hedefleyen 54 şirketin insan kaynakları direktörlerinden bilgi aldık. Bunlar içinde 41 şirket net olarak hangi alanlar için neden eleman aradıklarını rakamsal olarak ifade ettiler. 13 şirket ise kategori olarak hangi alanlar için eleman aradıklarını açıklıyor ama sayısal bir açıklama yapamıyor. Sonuçta alacakları eleman sayısını açıklayan 41 şirket var ve bu şirketlerin yakın zamanda yeni yaratacakları istihdam miktarının 41 bin kişi olduğu görülüyor. Bıçak gibi kesilmişti Türkiye'de istihdam konusuna kısa bir göz atmak gerekirse, Ekim 2008 tarihine kadar tüm sektörlerde gittikçe artan işe alımlar yapılıyordu. Ancak bu tarihten sonra tehlike çanları çalmaya başladı. Yurt dışında gittikçe derinleşen ekonomik krzin etkilerinin Türkiye'yi de sarsmaya başlamasıyla iş de sorun olmaya başladı. İlk aşamada yurt dışı bağlantılı şirketler, daha sonra da yerli şirketler işe alımlarını durdurdu. Ardında da işten çıkarmalar gündeme geldi. Her geçen gün işsizler ordusuna yenileri eklendi. İşsizlik sigortası için yapılan başvuru sayıları, bu konuda net bir fikir veriyor. Buna rağmen son dönemde iş çevrelerinden gelen güzel haberler de yok değil. Bu karamsar işsizlik tablosu, bazı şirketlerin yıl içinde yapacakları işe alım oranlarını açıklamalarıyla birlikte biraz da olsa dağıldı. Farklı alanlarda faaliyet gösteren bazı şirketler var ki, onlar günlük faaliyetlerini yürütmek ve hedeflerini tutturmak adına gerekli pozisyonları işe almaya devam ediyor. Perakende, hızlı tüketim, telekomünikasyon işe alımlarda başı çeken sektörler olarak karşımıza çıkıyor. Finans ve ilaçta da kısmen bir hareketlilikten bahsedilebilir. Satış ve pazarlama ilgisi Ekonomik durgunluğun özellikle üretimi vurduğunu söyleyen KRM Yönetim Danışmanlık Maslak Şube Müdürü Aylin Aksel Özçelik, büyük sanayi tesislerinin bu zor dönemi üretimde vardiya azaltmaya giderek aşmaya çalıştığını belirtiyor. Mavi yakada işe alımların nerdeyse durma noktasında olduğunu ifade eden Özçelik, konuşmasını şöyle sürdürüyor: "Mavi yakalılarda işten çıkarmalar ve ücretsiz izinler de söz konusu. Beyaz yakada işe alım yapılan pozisyonlar ağırlıklı olarak satış, pazarlama ve işin devamını sağlayan teknik (mühendis) kadrolarda devam etmekte. 2001 krizinde satış pazarlama faaliyetlerine yatırım yapan şirketler uzun vadede kazançlı olmuştu. Bu durumu göz önünde bulunduran şirket yöneticileri, satış temsilcisi, pazarlama uzmanı ve işin devamını sağlayan teknik kadrolardaki işe alımlarına devam ediyorlar." Alım yapılan iller Bu pozisyonlara ek olarak küresel kriz Türkiye'deki bazı pozisyonları da popüler hale getirdi. Örneğin; yurt dışı menşeli bazı çağrı merkezleri, global personel maliyetlerini düşürmek adına Avrupa'daki personelini azaltırken açılan kadroları aynı özelliklere sahip Türk çalışanlarla doldurmaya başladı. Hızlı tüketim ve ilaç sektörlerinde satış- pazarlama kadrolarında tüm Türkiye genelinde işe alımlar devam ediyor. Büyükşehirlerde işe alımlarda görülen yavaşlamanın ana nedeni ise; çalışanların iş değiştirmedeki çekinceleri ve buna paralel olarak şirketlerin personel sirkülasyonunun ciddi anlamda azalması. Baz maaşlar düşüyor İçinde bulunduğumuz bu zor dönem şirketlerin taleplerini de ağırlaştırmış durumda. Bunun yansımalarını danışmanlık şirketleri daha net gözlemliyor. Örneğin, Chronos Türkiye Yönetici Ortağı Manolya Küçükkınacı, işe alım yapan iş ortaklarının, kendilerinden iyi adaylara değil, çok çok iyi adaylara ulaşılmasını istediklerini söylüyor. Daha önceki iş yerlerinde yüksek performans göstermiş adayların tercih edildiğini kaydeden Küçükkınacı, "Pozisyon ve görevden bağımsız olarak araştırmacı, yapıcı, yeni fikirleri rahatlıkla sunabilen, öngörüsü yüksek, kuruma fayda sağlayabilecek, hızlı hareket edebilen, sonuç odaklı, problem çözen, iletişimi kuvvetli ve çevresine duyarlı adaylara şans verilmekte." diyor. Peki adaylarda pek çok özellik arayan şirketler, maaş ve sosyal haklar konusunda kriz döneminde nasıl bir politika izliyor? İK danışmanlarından aldığımız bilgiye göre ücret paketleri pek çok pozisyonda gerilemiş durumda. Artık prim oranı yüksek, baz maaş oranı düşük olan ücret paketleri, sadece satış birimlerinde değil uygulanabilen birçok birimde kullanılmak isteniyor. Hızlı Tüketim hız kesmiyor Bu sancılı dönemde hangi sektörlerin eleman alımlarına devam ettiğine gelince… Krizin giderek derinleştiği bu dönemde özellikle hızlı tüketim sektöründe faaliyet gösteren şirketlerin işe alımlara devam ettiği gözleniyor. Örneğin; bugün 30 bine yakın kişiye istihdam sağlayan Yıldız Holding, 2009 yılında yeni kurulması planlanan üretim tesisleri ve mevcut şirketlerindeki açık pozisyonlar için alım yapmayı planlıyor. Yıldız Holding İK Genel Müdürü Melih Özuyar, henüz planlama sürecinde olduklarını söylüyor. Bine yakın kişinin çalıştığı P&G şirketinin İK Müdürü Berna Yener, şirkete bu yıl da stajyer ve yeni çalışan kişileri katmaya devam edeceklerini ifade ediyor. İşe alım sürecinin mart ayında başlayacağını belirten Yener, pazarlama, satış, lojistik, üretim, finans-muhasebe, müşteri-Pazar araştırmaları gibi departmanlarda işe alım yapacaklarını sözlerine ekliyor. Perakendede binlerce kişiye iş Türkiye'nin son dönemde yükselen sektörleri arasında yer alan perakende, istihdamın da yoğun olduğu bir alan. AVM'lerin açılması ve rekabetin gereği olarak birçok marka, tüketicisine yakın olmak adına hızla mağazalaşıyor. Kriz birçok marka için bu hızı kesmedi. Dolayısıyla yeni mağazalar, yeni iş imkanlarını da beraberinde getiriyor. Perakendede, hem gıda hem giyim hem de elektronik alanlarda alımlar devam ediyor. Örneğin; 2009 için de iddialı bir hedefle haftada sekiz mağaza açan Migros Türk, bu yıl içinde toplam 400 mağaza açmayı hedefliyor. 2010 sonuna kadar toplam 12 bin kişiye yeni istihdam yaratacak olan şirket, 2009 yılı için yaklaşık 6 bin kişilik ek istihdam oluşturacak. BİM ise aynı dönemde bin 700 kişiyi almayı planlıyor. Giyim perakendesinde ise atılım yapacak şirketlerden biri YKM. 2009 yılında yeni mağaza açılışlarına bağlı olarak İstanbul ve Ankara için işe alım öngörüyor. Yeni açılacak mağazaları için gerçekleştirilecek istihdamların yüzde 80'i satış ve kasa pozisyonlarında görevlendirilecek. Yeni mağazalar açılıyor 2009 ylı içinde açılan mağazalarla birlikte istihdamını arttıracak bir diğer şirket ise ORKA Grup. Şirket açılan ve açılacak olan mağazalarla birlikte yıl sonuna kadar 120 kişiyi işe almayı hedefliyor. Deichmann Türkiye de önümüzdeki günlerde iki yeni mağaza daha açarak Türkiye'deki mağaza sayısını 22'ye çıkaracak. Ayrıca 2010 yılına kadar İstanbul'da Bayrampaşa, Bahçelievler ve Pendik'de ayrıca Nevşehir, Ankara, İzmir, Gaziantep'de açacakları 20 yeni mağaza için de açılış dönemlerinde işe alımların devam edeceği belirtiliyor. Deichmann Türkiye, bu doğrultuda 2010 yılına kadar ilave 300 kişiye istihdam sağlamayı hedefliyor. Elektronikte iş fırsatları Elektronik perakendede ise hemen sektörün tüm oyuncuları istihdam artışı planlıyor. 2009 yılında beş mağaza açmayı planlayan Darty, 150 kişiden fazla istihdam sağlamayı hedefliyor. Şirket, mağaza yönetim ekibi ve satış danışmanı alanlarında ağırlıklı olarak alım yapmayı amaçlıyor. Teknosa ise bu yıl bin kişiyi işe alacak. Personel alımlarını açılacak mağazalara paralel olarak gerçekleştirecek olan Teknosa, alımları tüm yıla yayacak. TeknoSa'nın rakiplerinden Media Markt da 2009'da yeni açacağı mağazalarla bin kişiye iş olanağı sağlayacak. Telekomünikasyon sektöründe ise her ne kadar işten çıkarma haberleri alınsa da bu dönemde istihdam yaratan şirketler de mevcut. Turk Telekom, Turkcell, Avea, Doğan Telekom alım yapacak şirketlerin başında geliyor. Sadece Avea, yaklaşık 400-450 kişilik bir istihdam planlıyor. Şirket, genel müdürlük bünyesinde ise; başta IT, İK, muhasebe ve satın alma olmak üzere tüm diğer operasyonel birimler için de alımlarına yıl boyunca devam edecek. Son iki yılda 3 bine yakın yeni mezun mühendis ve tekniker olmak üzere 3 bin 700 kişiyi kadrosuna katan Türk Telekom da işe alımlara devam edecek. Özellikle Çağrı Merkezi ağırlıklı alımlar için ayrıntılı sayı verilemiyor. Fast-food'a gün doğdu Kriz yeme alışkanlıklarının fast food'a kaymasını beraberinde getirdi. Bu gelişmeye paralel olarak da fast food markaları, restoran saılarını artırma yoluna giriyor. Örneğin; McDonald's Türkiye yıl içinde 14 yeni restoranla beraber 400-450 kişiye daha istihdam yaratacak. En çok istihdam, restoran ekiplerinde gerçekleşecek. 2009 yılı içinde 50 Burger King ve 40 Sbarro ile Popeyes olmak üzere yaklaşık 90 yeni restoran açacak olan TAB Gıda, bin 500 kişiye istihdam sağlayacak. Gıda ve ilaç konusunda faaliyet gösteren Toksöz Grubu da bu yıl alım yapacak şirketlerden. İşe alım planlarını bölge ve bölümlerin ihtiyaçları doğrultusunda bu yıl içinde planlamayı düşündüklerini belirten Sanovel İlaç ve Sanset Gıda İnsanKaynakları Direktörü Hande Erbilgin, 2009'da Sanset Gıda için özellikle satış kadrolarında tüm Türkiye için işe alım planladıklarını ve alımlara başladıklarını söylüyor. İlaç sektörü devrede Sanovel için de fabrika, merkez kadroları ve özellikle yine satış kadrolarında tüm Türkiye'de işe alımların devam ettiğini söyleyen Erbilgin, şöyle devam ediyor: "Sanovel için işe alacağımız pozisyonlar; fabrikamızda kalite kontrol, kalite güvence, Ar-Ge ve üretim gibi teknik bölümlerimize ilişkin pozisyonlar. Sanset Gıda için beyaz yakalılar kapsamında fabrika, merkez ve saha satış kadroları için alımlarımız devam ediyor." İlaç sektörünün en büyük oyuncusu Abdi İbrahim, pazarlama kadrosunu 250 kişi büyüttü. Şirket kadrosunu güçlendirmeye devam edecek. Ancak net sayı verilemiyor. Son yıllarda adını saç bakım ürünleriyle duyuran B'IOTA Laboratuvarları da istihdam yaratacak şirketlerden biri. Şirket, ocak ve haziran ayları arasında çoğunlukla İstanbul içinde 30 yeni personeli işe alacak. Alımlar, beyaz yaka olarak tabir edlien, yurt içi ve yurt dışı yönetici ve uzman düzeyinde satış ve pazarlama elemanları başta olmak üzere, Ar-Ge, finans, muhasebe ve kurumsal iletişim pozisyonları için yapılacak. Finansta alımlar yoğun Krizin ana damarını teşkil eden finansta işler kötü gibi görünse de Türk finans dünyasının 2001 yılına göre krize karşı daha dirençli olduğu açıkça görülüyor. Önümüzdeki dönem için daha güçlü adımlar atmak isteyen birçok finans şirketi bu nedenle yeni istihdamın en önemli kaynağı olarak öne çıkıyor. Özellikle bankalar bu dönemde en çok müfettiş yardımcısı, uzman yardımcısı, memur pozisyonları için alım yapıyor. Sigorta şirketleri ise daha çok bireysel emeklilik alanında pazarlama ve satış elemanı alımı yapıyor. Yeni şubeler, yeni istihdam Global kriz sonrasında 2009 yılında yavaş ve sağlam adımlarla ilerleyebilmek için hedeflerini küçülten ancak istihdam yaratmaya devam eden Denizbank'ın İK ve Deniz Akademi Grup Müdürü Yavuz Elkin, 2009 yılında 50 şube açarak, yaklaşık 300 kişiyi istihdam etmeyi hedeflediklerini vurguluyor. "Ağırlıklı olarak Anadolu'da tarım şubeleri açıyor olacağız, bu kapsamda oluşacak ihtiyaçlarımız için istihdam yaratmaya devam edeceğiz." diyen Elkin, satış ve operasyon kadrolarında deneyimli adayların alınacağını da sözlerine ekliyor. Yıl içinde yaklaşık 15 şube açmayı ve devinim nedeniyle oluşacak ihtiyaç dahilinde yaklaşık 700 kişi almayı hedefleyen Finansbank'ın İK Grup Yöneticisi Hakan Alp, bu yıl şube satış ve operasyon kadroları, müfettiş yardımcısı ve genel müdürlük management trainee alımları yanında özellikle kredi tahsis ve izleme bölümlerine yönelik alımlar yapmayı planladıklarını söylüyor. Anadolu Hayat ise 2009 yılında farklı pozisyonlarda yaklaşık 30 kişiyi istihdam etmeyi planlıyor. Öncelikle pazarlama ve satış elemanı pozisyonunda bireysel emeklilik aracılığı lisans belgesi olan adayların işe alınması düşünülüyor. Yıl içinde daha sonra yapılacak sınavlar sonucunda ise yazılım uzman yardımcısı ve memur pozisyonlarına alım yapılacak. Uçuş ekibi aranıyor Havacılık alanında da Pegasus iş alımı yapacak şirketlerden. Krize rağmen filosundaki uçak sayısının artışına paralel olarak büyümeye devam eden şirket, 2009'da 184 uçucu ekip, 31 kişi yer ekibi ile kadro sayısını arttırmayı planlıyor. Geçen yıl Tekel birleşmesiyle birlikte çalışan sayısını yüzde 250 arttıran British American Tobacco da Türkiye'deki büyüme planlarına ulaşabilmek için yetenekli çalışanları bünyesine katmayı sürdürecek. Şirketin İK İşe Alım ve Gelişim Müdürü Aylin Öney Agalday, konuyla ilgili olarak şu bilgileri veriyor: "2009'da yapacağımız işe alımlar, yıl içindeki projelerimiz ve büyüme planlarımız doğrultusunda olacak. İstanbul'daki merkez ofisimize ve Türkiye'nin büyük bölümüne dağılmış olan satış ekiplerimize de yılın her döneminde alım yapıyoruz. Aynı zamanda geleceğin liderlerini kendi içimizden yetiştirmek amacıyla yüksek sayıda yönetici adayını (Management Trainee) yıl ortasında işe alacağız. Ağırlıklı olarak satış kadrolarına alım yapıyoruz." İş arayanlara ÖNERİLERbr> Alanyalı& Alanyalı Yönetici Orağı Mehtap Alanyalı, bazı şirketlerin krizde yeniden yapılanmayı bir fırsat olarak gördüğü için alımlar yaptığını söylüyor. Her ne kadar seçim sonrası kötü bir tablo çizilse de krizin derinliği psikolojinin etkilendiğini, bu nedenle geleceğe kötümser bakmamak gerektiğini belirtiyor. HRM Yönetici Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, yeni yatıtımların beraberinde getirdiği işe alımların olduğunu ancak birçok şirkette işten çıkarmaların devam ettiğini söylüyor. Öyle ki iki pozisyonu tek kişinin sorumluluğuna vermek adına yepılan işten çıkarmaya paralel olarak bir kişinin işe alındığı durumların olduğundan bahsediyor. Bu dönemde işe alım yapan şirketlerin aradıkları nitelikte kişilere kolay ulaşabildiğini belirten Nazlıaka, özellikle satış kadroları için yapılan alımlarda yetkinlikleri geniş satışlara odaklanılmasını öneriyor. Diğer pozisyonlar için ise teknolojiye yatkınlık, yabancı dil ile fırsat ve tehditleri görebilme yeteneğinin aranması gerektiğinin altını çiziyor. Şu anda iş arayan kişilere ise Nazlıaka'nın önerisi her ilana başvurulması yönünde. Günde ortalama 150 başvuru aldıklarını söyleyen Nazlıaka, iş arayanlara şu önerilerde bulunuyor: "Kendi özelliklerini ve ileriye yönelik olarak hedeflerini iyi analiz edip buna uygun işlere başvurmak gerekiyor. Enerjilerini doğru yönde kullanmaları önemli. Başvuruda bulunacakları firmayı mutlaka araştırsınlar. Bunun yanında başvuru yaparken sadece özgeçmiş yazmak yerine kişisel pazarlama mesajını verecekleri bir kapak yazısını da göndermeleri onları farklılaştıracaktır." EKONOMİST 15 MART 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
ŞİRKET İÇİNDEN YÖNETİCİ YETİŞTİRMENİN İNCELİKLERİ
Türkiye'de ilk 500 içinde yer alan şirketler de içeriden terfi sistemini kullanılıyor. Her 4 tepe yöneticiden 3'ü bu yöntemle seçiliyor. Bu sistem, performans sistemi ve kariyer planlama ve yedekleme sistemiyle entegre olarak çalışıyor. Böylece boşalan bir kadroya dışarıdan birini almanın yarattığı maddi ve zamansal maliyetlerin önüne geçiliyor. Siemens İK Direktörü Nurer Yüksel, şirketin yapısını, kurum kültürünü, sistemlerini, ürünlerini, hizmetlerini tanıyan, yönetim kültürünü bilen yöneticilerin pozisyonlarına uyumlarının daha çabuk olduğunu ve daha yüksek verimle çalıştıklarını söylüyor. Aynı durum KOBİ'ler için de geçerli. Duygusal Türk insanının sadakati ödüllendirmeyi önemsediğini söyleyen Nazlıaka, "Sadık insanları kilit pozisyonlara getirmek eleman bulma ve işte tutma açısından dezavantajlı olan KOBİ'lere avantaj sağlıyor. Şirketler yönetici adaylarını yetiştirmek için yetenek havuzu oluşturuyorlar. Şirketin geleceğinde görmek istedikleri kişileri, eğitimlerle ve mentorluk desteği ile yönetsel rollere hazırlıyorlar. Performans sistemini de etkin kullanarak şirketin yıldızlarını seçiyor ve bu kişilere yatırım yapıyorlar" diyor. Yedek ve yetenek listeleri Şirketler, içeride potansiyel gördükleri kişileri bir yetenek havuzunda toplayıp onlara daha özel eğitimler verip bir üst pozisyona hazırlıyorlar. Çalışanların bir kısmı da bu sayede yurtdışı pozisyonlara hazırlanıyorlar. Her birinin isimleri ayrı listelere kaydediliyor. Her yöneticiden kendi yedeğini yapması talep ediliyor. Kurumsal körlüğe dikkat İçeriden terfinin dezavantajı ise kurumsal körlüğe neden olması. Uzun yıllar aynı firmada çalışmış olan kişiler, bir süre sonra eleştirdikleri sistemin bir parçası olabiliyorlar. Bu da bazı aksaklıkları görmelerini engelleyebiliyor. Ayrıca dışarıdan gelen kişi, değişik şirketlerde edindiği deneyimlerle farklı bir vizyon sunabiliyor. Bu nedenle her ne kadar içeriden yetiştirme taraftarı olsalar da, farklı bakış açıları elde etmek adına dışarıdan da transferler yapabiliyorlar. 2006 yılında çokuluslu şirketlerden 5 yönetici transfer eden Sabancı Holding'in CEO'su Ahmet Dördüncü, Hürriyet'e verdiği röportajında şöyle diyordu: "Hep kendi içinizden A'dan başlayıp yukarıya kadar getirdiğiniz zaman sonuç itibariyle bir Sabancı vatandaşı yetiştiriyorsunuz. Sabancı dünyasının adamı oluyor. Arada sırada dışarıdan yetişmiş insanları, değişik iş yapma metodolojilerini, dışarıda tecrübe etmiş insanları almak sisteme taze kan getiriyor." (Hürriyet İK, 3.12.2006) İçeriden yetiştirmeyi sistematik bir şekilde uygulayan şirketlere nasıl yönetici yetiştirdiklerini sorduk: Yetenek havuzunda 8 kişi var İlaç şirketi Schering-Plough'da yönetim, genel müdür de dahil 10 kişiden oluşuyor. Direktörlerden 4'ü şirket içindeki kariyer gelişim basamaklarını çıkarak şu andaki pozisyonlarına yükselmiş kişiler. Şirket satış yöneticilerinin de yüzde 85'i şirket içerisinden terfi ettiriliyor. Kariyer planlamasının çalışana ait bir süreç olduğundan yola çıkan Schering Plough'da yeni başlayan çalışanlar baştan itibaren gözlem altında tutuluyor ve belirli bir kıdem süresi sonunda, başarılı performans gösterenler danışman firmalardan destek alınarak yapılan gelişim merkezleri yoluyla değerlendiriliyor ve başarılı olanlar yetenek havuzuna alınıyor. Şirket içinde açılan veya boşalan pozisyonlara yapılacak atamalarda da yetenek havuzunda bulunan adaylar öncelikli ele alınıyor. Şirketin yetenek havuzunda yaklaşık 15-20 kişi var. Yönetim ekibindekiler hariç, bunlardan 8'i global yetenek havuzunda da yer alıyor. Ülke operasyonlarında belirlenen global yetenekler, yılda 1 kez tüm Avrupa genel müdürlerinin katıldığı "People Day" organizasyonunda sunuluyorlar. Bu ortamda şirket içindeki farklı fırsatlar ve buna uygun olabilecek çalışanlar tartışılıyor. Kısa ve/veya uzun dönemli çalışma olanaklarını değerlendirmek isteyen ve yurtdışı açılımı olan kişiler bu pozisyonlara başvuruyor. 40 genç 50 yüksek potansiyel var Siemens'te CEO, CFO, onlara bağlı sektör liderleri ve kurumsal bölümlerin direktörleri dahil 27 kişilik bir yönetim takımı var. 27 kişilik yönetim takımındaki 26 yönetici, içeriden yetişmiş çalışanlardan oluşuyor. Şirkette açılan her pozisyon öncelikle iç kaynaklarla kapatma yoluna gidiliyor. Yönetim pozisyonları için de tercih her zaman, içeride yetiştirilen, tecrübeli ve şirketi tanıyan çalışanlardan yana oluyor. Kariyer ve yedekleme planları ile her kademedeki yönetici için yetiştirilen çalışanlar belirleniyor. Üst düzey yöneticiler için şirket üst yönetimi ile kişinin hangi pozisyonlara uygun olabileceği ve pozisyonuna şirketten kimlerin getirilebileceği karşılıklı görüşmelerle belirleniyor ve bu kişiler sisteme kaydedilir. Her yıl yapılan performans görüşmelerinde bu bilgiler gözden geçirilip, güncelleniyor. Bu kişilerin potansiyelleri ve yedekleme planları Almanya'daki merkezle paylaşılıyor. Siemens'te ilk yöneticilik pozisyonları için yedeklenen ve geliştirilen "genç potansiyeller" olarak adlandırılan yaklaşık 40 çalışan var. Bu çalışanlara yönelik farklı programlar hazırlanıyor. Aynı şekilde, ilk yönetim tecrübeleri olmamasına rağmen "yüksek potansiyeller" olarak belirlenen ve farklı stratejik yönetim pozisyonları için geliştirilen 50'den fazla çalışan da kendilerine uygun gelişim programlarına dahil ediliyor. Kurye başlayıp yönetici olan da var 8 kişiden oluşan DHL üst yönetiminin tamamı içeriden yetişen ve uzun yıllar DHL'in farklı bölümlerinde tecrübe kazanan çalışanlardan oluşuyor. DHL'de senede bir yapılan Talent Panel'de (Yetenek Paneli) şirket içindeki yeteneklerin hedef ve yetkinlikleri değerlendiriliyor, bireysel gelişim planları yapılıyor, güçlü ve gelişmesi gereken yönlerine bakılıyor. Böylece kilit çalışanların yedekleri de belirleniyor. Global olarak hazırlanan, kişileri iş başında eğitim deneyimleriyle geliştirmeyi hedefleyen RAPID programı kapsamında ise seçilenler, yapmakta oldukları işlerden farklı bir pozisyona vekaleten atanarak 2-8 haftalık süreler için başka ülkelerde görev alıyorlar. DHL bünyesinde kurye olarak işe başlayıp yöneticilik seviyesine gelen, saha satışta başlayıp grup satış müdürlüğüne ve sonrasında direktörlük seviyesine yükselen çok sayıda çalışan bulunuyor. Dışarıdan farklı bakış açısı geliyor Unilever'de 4 bin civarında çalışan var. Şirketin üst yönetimi yani Unilever Türkiye Yönetim Kurulu, Yönetim Kurulu Başkanı liderliğinde 9 kişiden oluşuyor. Yöneticilerin büyük çoğunluğu Unilever içinden yetişmiş kişiler. İşe alımların yaklaşık yüzde 80'i yeni mezun yönetici adayı alımlarından oluşuyor. Yöneticileri ağırlıklı olarak içeriden yetiştirdiklerini söyleyen Unilever İK'dan Sorumlu Başkan Yardımcısı Cem Tarık Yüksel: "Fakat belirli bir tecrübe biriktirmiş ve diğer şirketlerde çalıştıktan sonra Unilever'e katılan, mid career adını verdiğimiz tecrübeli yöneticilerimizin de yeni ve farklı bakış açılarıyla iş yapış şeklimize ve sonuçlarımıza büyük katkıda bulunduklarını görüyoruz" diyor. Üst yönetimin yüzde 50'si içeriden Sabancı Topluluğu'nun üst yönetimi Akbank ve iştirakleri hariç yaklaşık 170 kişiden oluşuyor. Bunların yaklaşık yüzde 50'si Sabancı Topluluğu içinden yetişmiş yöneticiler. Sabancı Topluluğu'nun 1999 yılından bu yana uyguladığı "Organizasyon Başarı Planı" kapsamında şirketler, çalışanlarının potansiyellerini gözden geçirerek, genel müdür pozisyonu dahil olmak üzere tüm yönetsel pozisyonların yedeklerini belirliyorlar ve bu pozisyonlara yönelik gelişim planlarını oluşturuyorlar. Topluluğun tepe yönetim rollerinin yedekleme planları ise Holding üst yönetimi tarafından ayrıca görüşülerek yapılıyor. Sabancı'da 1994 yılından itibaren uygulanan yetenek yönetimi programlarına ise bugüne kadar toplam 685 çalışan dahil oldu. Sabancı Topluluğu'nda yetenek yönetimi programları, şirketlerin ihtiyaç duydukları üst düzey yöneticileri proaktif olarak yetiştirmek ve topluluk içinde üst düzey pozisyonlara yükselebilecek çalışanları tespit ederek gelişimlerini sistemli bir şekilde planlamak hedefinden yola çıkarak yapılandırıldı. Programlarda, lider adaylarına, farkındalıklarını artırmak ve kendilerini daha iyi yönetmelerini desteklemek amacıyla kendilerini tanımalarını sağlayacak gelişim faaliyetleri sunuluyor. Yenilere içeriden koç atanıyor DuPont'un Türkiye ofisinde yaklaşık 200; Türkiye, Ortadoğu ve Kuzey Afrika (TMENA) Bölgesi'nde ise 300'den fazla çalışanı var. DuPont'da yetenek havuzu yönetimi iki şekilde yapılıyor; bulunulan bölge bünyesindeki yetenekler havuzu ve global havuz. Bu bağlamda Türkiye'de gelişim takibi yapılan 20'nin üzerinde çalışan var. Yeni açılan pozisyonları ilk olarak şirket içinde duyurarak, çalışanlara kendi kalifikasyonlarını gözden geçirme, yaptıkları işi sorgulama ve farklı kanallara geçebilme imkanı tanınıyor. İçeriden yetersiz başvuru olması veya başvuran arkadaşların pozisyona o dönemde uygun olmaması durumunda, dışarıdan gelecek taze kanlarla farklı bir bakış, farklı iş yapış şekilleri getiriliyor. Katılan her yeni yönetici veya 'junior' çalışan için, içeriden DuPont deneyimi olan bir kişi koçluk yapıyor. HÜRRİYET. İ.K. 07 MART 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
ÜCRETLERE DİKKAT Dünyayı etkisi altına alan krizin ilk faturası CEO'lara kesildi. ABD'de finans sektöründen pek çok CEO işinden oldu. En önemlisi CEO'ların bir zamanlar "Hak ediyorlar" diye ses çıkarılmayan astronomik ücretleri de mercek altına alınmaya başlandı. CEO maaşlarıyla ilgili bu tartşma, dünyaya da sıçramış durumda. İngiltere'de Başbakan Gordon Brown'ın, "Bankalarda üst düzey için astronomik bonus dönemi bitti" açıklamasının ardından, devletin el koyarak yüzde 43'üne sahip olduğu Llyods'da rekor bonus anlaşması gündeme bomba gibi düştü. Kamuoyu kendi vergileriyle alınan bankanın başarısız yöneticisine neden para ödendiğini soruyor. Türkiye'de üst düzey yönetici maaşları, SPK'nın CEO maaşlarını mercek altına alma kararıyla bir kez daha gündeme geldi. Uzmanlara göre bu durum, CEO maaşlarının şeffaflaştırılmasını bir dereceye kadar sağlayabilecek. Sadece halka açık şirketlerde uygulamanın yaptırım gücü olması bunun en önemli nedeni. Çoğu şirkette maaşların nasıl belirlendiği, neden şeffaflaşmadığı, kimi şirketlerde alt düzey ile üst düzey arasındaki maaş makasının neden açık olduğu gibi sorular hala yanıtsız. Capital, CEO ücretleriyle ilgili merak edilen gerçekleri, konunun uzmanlarıyla birlikte mercek altına aldı. Çoğu büyük şirkette maaşların belirlenmesinde söz sahibi bu kişilerin görüşleri ışığında, CEO maaşlarıyla ilgili merak edilen 10 gerçeği ortaya çıkardı. 1 - TÜRK CEO'LAR AZ KAZANIYOR! Türkiye bugün, ABD'nin 70'li yıllardaki CEO maaş düzeylerine ancak ulaşabilmiş durumda. ABD'de bu yıllarda CEO maaşları, yıllık 700 bin dolar civarında seyrederken bu oran 2000'de 2 milyon doları aştı. 2005 itibariyla ise ortalama bir CEO'nun toplam maaş paketi 5,6 milyon dolara ulaştı. Bunun için kısa vadeli nakit ödemeler ve uzun vadeli avantajlar girdi. 2008'de ortalama bir CEO'nun toplam maaş paketi ise 6,5 milyon doları gördü. Bu rakamın nakit maaş olan kısmı ise 2,7 milyon dolarda kaldı. Bu ortalamanın dışında kalan şirketler de mevcut. Lehman Brothers, Goldman Sachs, Oracle, Starbucks, General Dynamics gibi şirketlerin CEO'larının toplam paketleri, 60 ila 193 milyon dolar arasında değişebiliyor. Heidrick & Struggles Türkiye Yönetici Ortağı Ayşegül Aydın, Türkiye'de, az sayıda istisna hariç CEO'ların, ABD'deki örnekler kadar büyük kazanç paketlerine sahip olmadığını söylüyor. Türkiye'de en iyi ödeyen sektörlerden birinin bankacılık olduğunu belirten Aydın, "Bu sektöre bakarsak bir direktörün en az 120 bin TL net yıllık baz maaş paketleriyle çalıştığını varsayabiliriz. Banka CEO'larının ise yıllık 400- 900 bin TL arasında net baz maaş kazandığını düşünebiliriz diye konuşuyor. Türkiye'de yan haklarla birlikte toplam finansal kazançlar, Aydın'ın belirttiği skalanın 2 katına kadar çıkabiliyor. Büyük holdinglerin CEO'larının yıllık gelirleri ise 1- 1,5 milyon TL arasında değişiyor. Bu holdingler arasında Koç, Sabancı, Borusan gibi devler yer alıyor. Bunun dışında Turkcell ve Vodafone gibi şirketler, tek bir sektörde faaliyet göstermelerine rağmen üst kademe yöneticilerine ortalama şirket CEO maaşlarından daha fazla maaş veriyor. 2 - ÇALIŞANLA MAKASI AÇILIYOR Türkiye'de üst seviye yöneticilerle giriş seviyesindeki çalışanlar arasındaki maaş makası da açılıyor. Bu oran, kimi şirketlerde yüzde 200'lere kadar çıkabiliyor. Ray & Berndtson Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna, Türkiye'de pek çok yapıda sadece üst kademedekilerin çok yüksek maaşlar alabildiğini, alt kademelere indikçe ücretlerin standardı ancak yakalayabildiğini söylüyor. "Biz bu durumu uluslar arası şirketlere anlatmada büyük zorluk çekiyoruz." diyen Öztuna, yeni mezunların sayısının fazla olmasının çok az maaşa çalışabilecek kişi sayısını arttırdığını söylüyor. Özellikle aile şirketlerinde üst düzeyde yer alan kişilerin ise kimilerinin aileden olması, kimilerinin ise 20- 30 yıl gibi sürelerde aynı görevde çalışmaları nedeniyle astronomik ücretler alabildiğini belirtiyor. Ayşegül Aydın, sadece baz maaş kıyaslaması yapıldığında CEO'ların direktörlere göre yüzde 33 ila yüzde 75 arasında değişen oranlarda daha fazla maaş alabildiğini söylüyor. Bu durumun CEO'nun taşıdığı risk ve sorumluluk göz önüne alındığında makul karşılanması gerektiğini sözlerine ekliyor. Fortune Danışmanlık Genel Müdürü Ayşen Arıduru'ya göre CEO ve yardımcıları arasındaki ücret farkı, en fazla finans sektöründe gözleniyor. Arıduru, genel müdür yardımcısı ile genel müdür arasındaki ücret farkının genelde yüzde 70 ila 100 arasında değiştiğini söylüyor. 3 - ÖZEL GİRİŞİM SİSTEMİ DEĞİŞTİRİYOR Son dönemde özel girişim sermayesi şirketlerinin, dev Türk şirketlerini satın almaları da CEO maaşlarında genel işleyişi değiştirmiş durumda. Ayşe Öztuna, bu noktada artık normal CEO maaş ortalamalarını düşünmemek gerektiğini söylüyor. Belirli kriterler baz alınarak ücretlerin belirlendiğini belirtiyor ve "Eğer şirkete değer katıyorsanız bunun karşılığını da alıyorsunuz. Bu doğrultuda yıllık 1- 1,5 milyon dolarlık ek gelirler elde edilebiliyor." Diye konuşuyor. Texas Pacific Group'un Mey İçki'nin çoğunluk hissesini satın alması, bu alanda en çarpıcı örnek. Mey İçki'nin CEO'su Galip Yorgancıoğlu ve kilit yönetici kadrosundaki birkaç kişiyle Yeksaslı şirketin farklı bir anlaşma yaptığı biliniyor. Anlaşmaya göre bu yöneticiler, 3 yıl içinde başka bir şirketle anlaşmazlarsa bu sürenin sonunda çok önemli meblağlar kazanabilecek. BC Partners'ın Migros'u satın alma operasyonuna baştan sona kadar katılan Bülent Özaydınlı'nın da farklı bir durumu var. BC Partners, Özaydınlı'nın 10 yılını verdiği Migros'u daha da büyütmesini istiyor. Özaydınlı, şu anda Migros'un hisselerine sahip. Bu durumda da önümüzdeki yıllarda Bülent Özaydınlı'nın Migros'taki payı, şirketin hisse senedi ve mali performansına bağlı olarak artabilecek. One World Türkiye yönetici Ortağı Tim Bright, özel girişim sermayesi şirketlerinin, maaşlarının şeffaflaşmasında önemli bir rol oynayacağı görüşünde. 4 - YAN HAKLAR YOLUN BAŞINDA Türkiye henüz bonus ve hisse opsiyonu gibi değişken ödemeler konusunda emekleme aşamasında. Ayşe Öztuna, bu tür yan hak seçenekleri sunan şirketlerin azınlıkta olduğunu söylüyor. Bonus ve hisse opsiyonu gibi ödemelerin dışında ise bazı ek ödemelerin yapılabildiğini belirtiyor ve ekliyor: "Örneğin, CEO çok büyük bir satın alma gerçekleştirdi. O zaman çok büyük bir teşvik primi tanımlanabiliyor. Satın alma yapılan mablağın belli bir yüzdei CEO'ya ödeniyor. CEO seviyesinde bakıldığında bu rakam, kimi zaman toplam maaşın yüzde 60'ını bulabiliyor." Tim Bright, Türkiye'de prim ödemelerinin genelde 100 bin dolardan fazla olmayacağını söylüyor. "Bu rakam çok uç örneklerde, 200 bin dolara kadar çıkabilir" diyen Bright, ABD gibi ülkelerde bu oranın çok daha fazla olduğuna değiniyor. Egon Zehnder Yönetim Danışmanı Murat Yeşildere ise genelde CEO ile patronun yıl sonunda masaya oturup performansa dayalı bonus ödediği örneklerin azınlıkta olduğunu belirtiyor. "Bonuslar, genelde o kişinin yıllık gelirinin yüzde 50 ila 150'si arasında bir yerlere oturuyor" diyor. 5 - "ZARF" DÖNEMİ KAPANIYOR Uzmanların çoğu, Türkiye'de son yıllarda kayıt dışı maaş uygulamasının azaldığı görüşünde hemfikir. Yine de bazı istisnai uygulamaların olduğu da biliniyor. Murat Yeşildere, sabit, aydan aya ödenen maaşlarda kimi durumlarda farklı uygulamalara gidilebildiğini söylüyor. Bazı şirketlerde, CEO'ların farklı pek çok yönetim kurulunda olması gerekebildiğine dikkat çeken Yeşildere, "Bu kişiler, yönetim kurulunda olmalarından dolayı da 'hizmet bedeli' adı altında birtakım meblağlar alabiliyor. Bu ödemeler çok büyük, insanları zengin edebilecek rakamlardan oluşmuyor. Aylık 3- 5bin TL gibi rakamlardan söz ediyoruz." HRM Danışmanlık Genel Müdürü Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bazı CEO'ların ücretinin önemli bir kısmını "başarı primi" olarak aldığını söylüyor. CEO'nun performansa bağlı olan bu rakamın, Türk şirketlerinde çoğunlukla açıktan ödendiğini belirten Nazlıaka, sözlerini şöyle sürdürüyor: "Eskiden 'doping zarfı' diye tanımlanan zarfla ödeme yapılırdı. Şimdi ise patronun yurtdışındaki hesabına transfer yapılıyor. Böyle olunca vergilendirilmeyen bir meblağ söz konusu oluyor. Bu nedenle de iki taraf da bu bilginin gizli kalmasını istiyor." 6 - ŞEFFAFLIĞIN YAYILMASI ZOR SPK'nın girişiminin ardından CEO maaşlarının şeffaflık kazanıp kazanmayacağı en büyük merak konusu. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka'ya göre, Türkiye'de henüz halka açık şirket sayısı çok az. Bu nedenle de şeffaflık politikasının yayılması zor. "Türk iş kültürü daha transparan olma yönünde değiştikçe, hem CEO'lar hem yönetim kurulları, CEO ücretlerinin açıklanmasına olumlu bakacaktır."diyen Nazlıaka, bu doğrultuda SPK'nın girişimini oldukça olumlu karşılıyor. Türkiye'deki yabancı şirketlerin sayısı arttıkça şeffaflık politikasının daha da oturacağına inanan Nazlıaka, sözlerini şöyle sürdürüyor: "Şu anda yerli sermayeli, yıllık cirosu 500 milyon doların üzerinde olan ve CEO'suna SSK tavanından ücret ödeyen şirketler var. Bu şirketlerde eğer CEO, şirketin kurucusu ya da ortağı ise ortaklara kâr dağılımı yapılması yoluyla gelir elde etmeyi tercih ediyor. Zaten Türkiye'de CEO'lar da ücretlerinin açıklanmasını istemiyor. Hatta bazı CEO'lar tahmin edildiği kadar yüksek ücret almıyor. Bu nedenler ücret bilgisi duyulursa itibar kaybedeceklerini düşünüyorlar." Turkcell iş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş, CEO ücretlerinin açıklanmasının ülkenin sermaye piyasası düzenlemeleriyle ilgili olduğunu söylüyor. "Yine de işin kültürel yönleri de var" diyen Kocabaş, Avrupa'da olduğu gibi Türkiye'de de birçok yöneticinin, bu konudaki açıklamalarını mahremiyete bir müdahale olarak görebildiğini belirtiyor. 7 - MAAŞ KULÜPLERDE BELİRLENİYOR Türkiye'de, ücretlerin belirlenmesi için büyü ölçekli şirketlerin çoğu head- hunter'lardan yardım almayı tercih ediyor. Üst seviyelere çıkıldıkça ücret konusunda bir İK politikası oluşturanların sayısı azalıyor. Çoğu uzmana göre özellikle üst kademe maaşları, belirli sosyal ortamlarda belirlenebiliyor. Tüm Bright, Türkiye'de patron olarak sayılabilecek 1.000- 1.500 kişi olduğunu söylüyor. Bu kişilerin, kendi aralarında bir ağları olduğunu belirtiyor. "Bu kişiler golf oynarken, üye oldukları klüplerde konuşurken CEO'ların maaşlarını belirleyebiliyorlar." Diyen Bright, maaş belirleme kriterlerinin patronun memnuniyeti gibi sübjektif ölçümlemelere dayandırılabildiğini belirtiyor ve ekliyor: "Bu nedenle maaşlar kimi zaman takdire bağlı kalabiliyor. Bu durumda da şirketler, doğal olarak üst kademe yöneticilerine o yıl için ne kadar prim vereceklerini bilemeyebiliyor." Murat Yeşildere'ye göre Türkiye'de karar verici konumda olan güçlü kişi sayısı 2 bin 500 kişiyi buluyor. Bu kişilerin genellikle aynı yerlerde yaşadığına, aynı yerlerde yemek yediğine, aynı sivil toplum örgütlerinde yer aldığına dikkat çeken Yeşildere, ücret belirlemede resmi olmayan ağların en güçlü halkasının bu tür sosyal ortamlar olduğunu düşünüyor. CAPITAL MART 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
PERYÖN KONGRESİ
^ Başa Dön |
||||||||||||||||
PERYÖN, İŞ DÜNYASININ DUAYENLERİNİ ANKARA'DA BULUŞTURACAK
Kamu, özel sektör ve üniversite öğrencilerinin katılımıyla gerçekleşecek kongrede pozitif psikoloji alanında yaptığı çalışmalarla tanınan Prof. Dr.Üstün Dökmen, Turkcell İnsan Kaynakları Planlama Müdürü Dilara Uğur, Tofaş İnsan Kaynakları Geliştirme Yöneticisi Mahide Sondikme, TNT İnsan Kaynakları Direktörü Zümrüt Erkan ve şair Sunay Akın kongrenin renkli konuşmacılarından yalnızca bir bölümü... İlk gün deneyim konuşacak... Bu yılki konferans Prof. Dr.Üstün Dökmen'in "Pozitif Psikoloji Aracılığıyla Performans Yönetimi" konulu konuşmasıyla başlayacak. Ardından Turkcell İnsan Kaynakları Planlama Müdürü Dilara Uğur, Tofaş İnsan Kaynakları Geliştirme Yöneticisi Mahide Sondikme ve TNT İnsan Kaynakları Direktörü Zümrüt Erkan, katılımcılarla tecrübelerini paylaşacak. "Tutkunun Zaferi" temasının işleneceği bu platformda geçen yıl PERYÖN İK Yönetimi ile ödüllendirilen bu üç firmanın ödüllü uygulamaları katılımcılara paylaşılacak. Çalışanı kuruma nasıl ağlarsınız? Oturumun ikinci bölümünün teması ise "Tutkunun Dayanılmaz Çekiciliği." Garanti Bankası İnsan Kaynakları Sistem Geliştirme Yöneticisi Onur Özgödek, Bilim İlaç İnsan Kaynakları Direktörü Aykut Bora ve Tusaş Motor İnsan Kaynakları Direktörü Ersin Özkan'ın şirket uygulamalarını ve deneyimlerini paylaşacağı bu bölümde konuşmacılar "Çalışanları tutkuyla kuruma bağlamanın yolları nelerdir?" sorusuna yanıt arayacak. Kongrenin kapanış konuşması ise Sunay Akın tarafından yapılacak. Çalıştaylarda İK mercek altında... Kongrenin ikinci gününde ise vakti kısıtlı olan katılımcılara yönelik çalıştaylar düzenlenecek. Bölgesel açıdan bakıldığında, İK alanında paylaşım platformu yaratan en etkin kongre olduğunu belirten Peryön İç Anadolu Şubesi Yönetim Kurulu üyesi Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bu yıl da geçmiş yıllarda olduğu gibi kongreye yoğun katılım beklediklerinin altını çiziyor. En büyük destek PERYÖN merkezden İstanbul Peryön'den de önemli destek aldıklarını anlatan Nazlıaka, "Merkezimizin haricinde birçok firmadan da destek aldık. Garanti Bankası resmi sponsorumuz oldu. HRM Danışmanlık, Limak Holding ve Özgödek Hukuk firmaları da oturum sponsorluğunu kabul ettiler. Müthiş bir ekip çalışmasıyla çok sıkı bir içerik hazırladık. Bu nedenle 17 Şubat'da çok yüksek bir katılım olmasını bekliyoruz" dedi. Kongrede çalışanları tutkuyla kuruma bağlamanın yollarının tartışılacağının altını çizen Nazlıaka, "Bu bakış açısıyla, kongrenin temasını "Tutkuyla Tutunmak" olarak belirledik. Herkesin krizle mücadele ettiği ve hatta "kriz" kelimesini duymaktan bıktığı şu günlerde, "içsel güçlerimizin" farkına varmamız önemli. Kongreye katılanların, kongre sonrasında normal hayatlarına yüksek bir pozitif enerji ve motivasyonla devam edeceklerini umut ediyoruz" dedi. Erken kayıtta cazip fiyatlar Pozitif psikolojinin performans üzerindeki rolü, sosyal güvenlik mevzuatında yapılan değişikliklerin irdelenmesi, iş yaşamı ve sosyal güvencenin şekillendirilmesi konularının ele alınacağı kongreyi öğrenciler 25 TL, PERYÖN üyeleri 80 TL, diğer katılımcılar ise 95 TL'ye izleme imkanına sahip olabilecek. 31 Ocak'dan sonra yapılan kayıtlarda ise KDV hariç fiyatlar 35 TL, 95 TL ve 115 TL olacak. SABAH / İşte İnsan 25 OCAK 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
İŞSİZLİK VE KARİYER KORKUSU ESTETİK AMELİYATLARI ARTIRDI
M., özel bir televizyon kanalında program sunucusu olarak görev yapıyordu; ancak, iki kaşının arasındaki birleşim noktasında, yani alın çizgisinin hemen altında derin bir çukur bulunuyordu. Arkadaşları zaman zaman ona bu çukuru botoks ve dolguyla kolayca yok edebileceğini söylüyorlar o ise bu tür estetik girişimleri hep kadınlarla özdeşleştirdiğinden, arkadaşlarının söylediklerini duymazdan geliyordu. M., o dönem arkadaşlarının baskısının bir mahalle baskısına dönüştüğünü söylüyor: "Arkadaşlarım "yakışıklısın, elin ayağın düzgün, şu alnındaki çukuru da yok ettirebilirsen çok daha albenili bir hale geleceksin. Hem ekranda da sırıtmayacak" diyerek beni ikna ettiler. Doktorum dolgu ve botoks uygulamalarıyla çukuru yok etti. Ekrandaki duruşum da bir anda değişti, özgüvenim yerine geldi." Diyeceksiniz ki ekrana çıkan insanların estetik yaptırması olağan. Ama olay sahneye yahut ekrana çıkanlarla sınırlı değil. Geçen yıl, genç ama saçları seyrelmiş bir aday, saç bakım ürünleri pazarlayan bir şirkete başvurdu. Arkadaşları ona, yarı şaka yarı ciddi "Müşterilerin aklına 'kelin ilacı olsa başına sürer' lafı gelecek. Sen bu halinle bu malı nasıl pazarlayacaksın" diye takılınca, o da bir estetik cerraha başvurdu. Cerrah saçlarının çok dökülmediğini, saç ekmek için erken olduğunu anlatmaya çalıştı ama hastasını ikna edemedi. Fakat bir ay sonra, hastası arayıp ameliyattan vazgeçtiğini söyledi: "Artık saç bakım ürünleri satan şirketten ayrıldım. Saçı gür olanlar yapsın o işi..." Herşey rekabet için Artan rekabet nedeniyle çalışma dünyasında daha avantajlı hale gelmek için estetik cerrahların kapısını çalanların sayısı artıyor. Bunda televizyon ekranlarında sürekli karşımıza çıkan genç ve güzel kadınlarla erkeklerin payı yadsınamaz. Güzelliğin çok para kazanmak ve ilerlemek için bir fırsatmış gibi sunulmasında medyanın rolü büyük. U.S. News'ün haberine göre American Academy of Facial Plastic and Reconstructive Surgery'nin (Amerikan Yüz Plastik ve Rekonstrüktif Cerrahi Akademisi) üyelerinin 3'te 2'si, kendilerine gelen kadın ve erkek hastaların, kozmetik cerrahiyi işyerlerinde daha rekabetçi kalabilmek için tercih ettiklerini rapor ettiler. Erkeklerin kozmetik cerrahiye olan ilgisi gün be gün artıyor. American Society of Plastic Surgeons'ın araştırmasına göre de erkekler, göz kapağı operasyonlarına epey rağbet ediyorlar. New York Times'a göre de erkeklerin yüzde 22'si kadınların yüzde 15'i kariyerlerinde ilerlemek uğruna bıçak altına yatıyorlar. Plastik cerrahi operasyonları Asya ülkelerinde de çok yaygın. İK Danışmanlık firması HILL International Türkiye Ülke Sorumlusu Hazar Candan Wilson, "Çoğu genç, daha batılı bir görünüme kavuşmak adına estetik operasyon geçiriyor. Özellikle mevcut işlerin talepten çok daha az olduğu ve işsizlik sorunu olan Asya ülkelerinde ise (Filipinler gibi) kariyer için estetik oldukça yaygın. Güney Kore'de 20'li yaşlardaki operasyon yaptıran kadınların yüzde 62'si toplumda daha çok kabul görmek ve başarılı olmak için bıçak altına yatıyor" diyor. (Batılı ölçülerde uzun boyun moda olduğu Çin'de, kanunen yasak, pahalı ve çok ıstıraplı olmasına rağmen, kemik uzatma operasyonlarının önüne geçilemiyor.) MSNBC.com'dan Joe Scarborough'a konuşan psikoterapist Dr. Robi Ludwig, iş dünyasında yaygınlaşan estetik operasyonlarının nedeninin yine rekabet olduğunu söylüyor: "İnsanlar 'yaşlanıyorsan, görünmez olursun' diye düşünüyorlar. O nedenle iş dünyasında rekabet edebilmek ve kabul görmek için daha da güzelleşmeye çabalıyorlar. Çekici olarak algılanan insanlar daha pozitif özelliklere sahip gözüküyorlar. Ayrıca şunu da biliyoruz ki sınıfta bile güzel çocuklar bazen zekiler kadar popüler olabiliyor. O nedenle daha güzele bakmak için duyulan istek yeni bir şey değil." Ludwig, estetik operasyonları ikiye ayırıyor, biri zaten çekici olup da daha da çekici olmak için estetik operasyonlara başvuranlar, diğeri kendilerini beğenmek için, özsaygıları yerine gelsin diye estetik operasyon geçirenler. En büyük artış da bu ikinci gruptakilerde görülüyor: "Gözlerinin altındaki torbalardan rahatsızlık duyan biri, genç rakipleri kadar hırslı olmadığı intibaı verebilir. Bu gibi dudumlarda özgüven kazanmak için estetik operasyonlara başvurulabilir." İş bulmak eş bulmak için İÜ İstanbul Tıp Fakültesi Estetik, Plastik ve Rekonstrüktif Cerrahi Anabilim Dalı Öğretim Üyesi ve Acıbadem Bakırköy Hastanesi Estetik, Plastik ve Rekonstrüktif Cerrahi Departmanı Başkanı Prof. Dr. Atilla Arıncı, işten çıkarmaların ve rekabetin bu kadar yoğun olduğu bir dönemde insanların işe alınmak için ameliyata bile razı olduklarını söylüyor. "Tek kişilik bir kadro için binlerce kişinin başvurduğu bir ortamda kişilerin işe alınmalarında en önemli faktörlerden biri de görünüm. Örneğin piknik tip dediğimiz hantal, şişman yapıda bir pazarlamacının iş görüşmesine gittiğini düşünün; bu kişi sizin ürününüz pazarlayacak, ama kilolarından dolayı yerinden bile zor kalkıyor. CV'si ne kadar iyi olursa olsun işverenin aklına, işi yapıp yapamayacağı, uygun aday olup olmadığı sorusu düşecektir. Artık günümüzde az kişiyle çok iş yapabilme felsefesiyle çalışıldığı için alacakları kişiden maksimum fayda elde etmek istiyor kurumlar. Hal böyle olunca da CV'si kuvvetli olsun, lisanı, bilgisayarı zaten olsun, genç olsun, aktif olsunun yanında görünümü de güzel olsun, prezentabl olsun diyorlar. İnsanlar da estetik operasyon yaptırıyorlar, 'iş bulmak için eş bulmak için' diye bir laf vardır, güzellik görünümü önemli. Ayrıca güzel insanlar daha ikna edici oluyorlar." Estetik cerrahi için başvuran hastaların dörtte üçünü kadınlar oluşturunken son yıllarda bu oran üçte ikiye düştü; erkek hastaların sayısı giderek artıyor. Özellikle "saçı olmayana iş bile vermiyorlar" inancının çok yaygın olduğunu söyleyen Arıncı: "Gelen hastalar ya eşim istemiyor, ya arkadaşım istemiyor, ya da saçsız iş bile bulamıyoruz diyorlar. 40-50 yaş grubundaki kişiler özellikle işyerinde yükselme, akademik kariyer, bazı avantajlar kazanmayı amaçlayarak ameliyat oluyor. Günümüzün artan nüfusu, giderek sıkışan ekonomi ve azalan iş kaynakları sebebiyle estetik cerrahi hastaları arasındaki bir grup giderek genişliyor. Genç iş gücüyle çalışmayı hedefleyen şirketlerin belli bir yaş grubundaki çalışanları, terfi edemeyecekleri yahut işten çıkarılacakları düşüncesiyle bu tip estetik operasyonları düşünüyorlar. Mesleki fayda amaçlı kozmetik cerrahi giderek yaygınlaşıyor." En çok kimler estetik yaptırıyor Eskiden sadece göz önünde bulananlar, sanatçılar, fotomodeller estetik yaptırırdı. Günümüzde işletme, pazarlama, reklam, medya çalışanları, bankacılar, hostesler, öğretmenler, doktorlar gibi yüz yüze iletişimin ön plana çıktığı mesleklerde çalışanlarla ev kadınları ve öğrenciler de yoğun olarak estetik yaptırıyor. Alman Hastanesi Dermotoloji Uzmanı Dr. Vefa Gönenç, başta bankacılar olmak üzere insanlarla birebir görüşen meslek gruplarıyla daha fazla karşılaştıklarını söylüyor. Aynı şey hekimler için de geçerli: "Çünkü eskiden hekimler tecrübeleri ile değerlendirilirlerdi, yaşlı hekimler daha tecrübeli görünürlerdi. Fakat son yıllarda bu görüş daha genç olan hekimlerin daha yeni bilgilerle donandığı yönünde değişime uğradı. Öyle olduğu için de bazen bu tip arayışlara giren arkadaşlarımız da bize geliyor." DR. VEFA GÖNENÇ: İş kaygısı da estetiği geliştirdi Özellikle 16'ncı yy.da Avrupa'yı kasıp kavuran frengi hastalığından sonra insanların yüzlerinde meydana gelen kalıcı hasarlar nedeniyle plastik cerrahi ameliyatları hız kazandı. Birinci ve İkinci Dünya Savaşı'nda da çok fazla uzuv kaybının ve yanıkların olması sebebiyle plastik cerrahi inanılmaz derecede gelişti. Ama plastik cerrahinin ve estetiğin gelişmesinde bir diğer etken de iş bulma kaygısıdır. Özellikle Avrupa'da kemerli burun tipinin düzeltilmesi, iş bulma olasılığını arttırdığı için bir çok insan plastik cerrahlara koşup burunlarını düzelttirdiler. İnsanlık tarihinde her zaman bir güzellik normu var aslında. Bu zaman içinde değişse de diğer insanlar da o güzellik anlayışlarına uymak zorunda hissederler kendilerini. Bu insanın doğasında var, hepimiz çevremizde güzel şeyler görmek istiyoruz. İnsanı güzelliği aramasından soyutlayamayız. HRM KURUCU ORTAĞI AYLİN COŞKUNOĞLU NAZLIAKA: Eskiden aylık sigara masrafı vardı şimdi botoks masrafı var Fiziksel olarak ortalamanın üstünde olanlar, bu durumun nimetlerinden iş hayatında da faydalanıyor. Daha hoş ve çekici insanlar daha hızlı terfi edip, kariyer basamaklarını daha hızlı çıkıyor. Özellikle satış, pazarlama, halkla ilişkiler, danışmanlık gibi daha çok iletişim yeteneği gereken alanlarda güzel, özgüvenli ve sosyal kişilerin seçilme ve sonrasında terfi etme şansları çok daha yüksek oluyor. Ayrıca resepsiyonistlik, sekreterlik, yönetici asistanlığı, eğitmenlik, öğretmenlik, spikerlik, program sunuculuğu gibi fiziksel görünümün önemli olduğu mesleklerde güzellik işe alım sürecinde çok etkili bir faktör. Son 5 yıldır botoks, mezoterapi gibi çalışanı yatağa bağlamayan estetik uygulamaları giderek yaygınlaşıyor. Belirli çevrelerde bunları yaptırmayan yok gibi. Eskiden çalışanların aylık sigara masrafı vardı, şimdi botoks masrafı var. Amerika'da daha genç görünmek adına vitamin ve ilaç kullanımı çok yaygın. Aynı yaşta olup daha genç ve sportif görünen kişi yöneticilik pozisyonu için daha kuvvetli bir aday oluyor. En popüler estetik operasyonları Erkeklere yapılan estetik ameliyatlar genelde burun ameliyatı, saç ekimi, jinekomasti (erkeklerde meme büyümesi), liposuction (yağ alma), göz kapağı, yüz germe, kepçe kulak, alın germe, ben aldırma, botoks ve dolgu, kadınlara yapılan estetik ameliyatlar ise burun, meme büyütme, yağ alma, meme küçültme, karın germe, botoks, dolgu ve yağ enjeksiyonu, yüz germe ve göz estetiği olarak sıralanıyor. Fiyatlar nasıl değişiyor? Estetik operasyonların fiyatları hastaneden hastaneye, operasyonun niteliğine göre değişiklik gösteriyor ama biz yine de fikir vermesi açısından aşağıdaki listeyi hazırladık. Fiyatlar bu aralıkların altında veya üstünde de olabiliyor. Burun ameliyatı: 5.000-8.000 TL Saç ekimi: 2.000-5.000 TL Jinekomasti (erkeklerde meme büyümesi): 4.000-7.000 TL Liposuction (yağ alma): 4.000-8.000 TL Göz kapağı: 2.500-6.000 TL Yüz germe: 5.000-10.000 TL Kepçe kulak: 3.000-6.000 TL Alın germe: 4.000-8.000 TL Ben aldırma: 500-1.000 TL Botoks: 500-1.000 TL Dolgu: 1.000-2.000 TL Meme büyütme: 5.000-8.500 TL Meme küçültme: 5.500-9.000 TL Karın germe: 5.000-10.000 TL Kişinin kendine güveni artıyor Genç olmak güzel olmak kişinin kendine olan güvenini artırdığından kariyerini de direkt etkiliyor. Op. Dr. Fatih Dağdelen, "Uzun yıllar iş hayatı nedeniyle kendini ihmal eden ve artık rahata erdim dediği dönemde aynaya baktığında zamanın getirdikleriyle yüzleşenlerin ilk düşündükleri 'artık kendime dikkat etmeliyim, diyetimi, sporuma yapmalıyım' oluyor. Bir sonraki aşama 'estetiğime bakmalıyım' oluyor" diyor. Dağdelen, "Birlikte çalıştıkları insanın seksi, genç ve yakışıklı olması hemen her işyerinin vitrin veya vizyonu olarak bile değerlendiriliyor. Son yıllarda fiziki kaygılardan dolayı bize başvuranların sayısında önemli bir artış var. Özgüven eksikliğinin, atılgan olamamak ve fizik görünümdeki bozukluğun kişinin istediği performansın sergilemesine engel olduğuna şahit oluyorum. Bu nedenle birçok çalışanın üzerinde durduğu nokta 'nasıl daha prezantabl olabilirim' oluyor." Güzeller daha çok kazanıyor Hollanda'da yapılan bir araştırma, daha iyi dış görünümlü bir yönetim ekibine sahip şirketlerin, vasat görünümlü yönetim ekibine sahip şirketlere kıyasla daha fazla saat ve daha yüksek hizmet ücretleri faturaladıklarını ortaya koyuyor. Miami Üniversitesi'nden Sara Solnick ve Wharton'dan Maurice Schweitzer'in yaptığı bir araştırma, güzel kadınların, daha iyi müzakere edebildiklerini, daha sıkı pazarlık yapabildiklerini ve herkesten daha fazla ayrıcalık elde edebildiklerini kanıtlıyor. Hazar Candan Wilson, University of North Carolina'da yapılan bir başka araştırmaya göre uzun boylu insanların özellikle satış ve yönetim pozisyonlarında, kısa boylulara kıyasla göreceli olarak daha fazla para kazandıklarını söylüyor: "Araştırmalara göre, çekici insanlar daha çok para kazanıyor, daha kolay terfi ediyor ve iş ortamında çoğunlukla daha çok seviliyorlar. Bu nedenle de estetik ameliyatlar her geçen gün daha da yaygınlaşıyor. London Guildhall Ünivesitesi'nin anketleri gösteriyor ki, aynı yaş grubu itibarıyla yakışıklı erkekler daha az çekici akranlarına kıyasla yüzde 15, güzel kadınlar ise sade ve basit görünümlü akranlarına kıyasla yüzde 11 daha fazla kazanıyorlar." SABAH İ.K. 24 OCAK 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
ULUSLARARASI PAZARLAMA UZMANI YETİŞTİRME PROJESİ Ege İhracatçı Birlikleri'nde (EİB) düzenlenen Proje Bilgilendirme Toplantısı'nda projeye katılacak firma temsilcilerine Uluslararası Pazarlama Uzmanı Yetiştirme Projesi anlatıldı. Latin Amerika, Rusya ve Yunanistan'ı hedef pazar olarak seçen firmalar tarafından seçilen üniversite mezunu, İngilizce bilen gençler, proje kapsamında ücretsiz olarak Yunanca, İspanyolca ve Rusça dillerinden birinde yoğun dil eğitimi ve 180 saatlik mesleki eğitim alacak. Toplantıda bir konuşma yapan Ege İhracatçı Birlikleri Genel Sekreteri Sezmen Alper, dünyanın, tarihinin en büyük ekonomik krizlerinden birinin etkisinde olduğunu belirterek "Kriz öncesinde düşük kurlarla Çin, Hindistan gibi dev ekonomilerle rekabet eden ihracatçılarımız bugün daha büyük bir rekabet ortamında daralan pazarlar ve düşük talep sorunları ile yüz yüze gelmiştir. Ülkemizin, bölgemizin ve İzmir'imizin kalkınması kurumların veya kişilerin tek başlarına ulaşabilecekleri bir hedef değildir. Bu hedef ancak, her kurumun kendi uzmanlığını ve kaynaklarını ortak bir amaç için bir araya getirmesiyle mümkün olabilir" dedi. Uluslararası Pazarlama Uzmanı Yetiştirme Projesi kapsamında, işsiz gençlere ulaşma konusunda "yenibiriş.com" aday mülakatları konusunda HRM İnsan Kaynakları ve yabancı dil konusunda AISEC İzmir'in uzmanlıklarından faydalanılacak proje ile geleceğin uluslararası pazarlama uzmanlarını yetiştirmek hedefleniyor. İki dil bilen, nitelikli pazarlama uzmanı ihtiyacı olan veya pazarlama kadrolarını geliştirmek isteyen firmaların ücretsiz faydalanabileceği proje hakkında ayrıntılı bilgi ve başvurular www.egebirlikprojesi.com, http://www.egebirlikprojesi.com web adresinde bulunuyor. Ege İhracatçı Birlikleri'nde düzenlenen Uluslararası Pazarlama Uzmanı Yetiştirme Projesi Bilgilendirme Toplantısında, EİB Proje Koordinatörü Aytuğ Sancar, yenibiris.com Ege Bölge Yönetmeni İffet Kocaçam, Ege Üniversitesi Bilim Teknoloji Uygulama ve Araştırma Merkezi Müdürü Prof.Dr. Fazilet Vardar Sukan ve HRM İzmir Ofisi Yöneticisi Pınar Unaran Gelin projenin detaylarını firma temsilcilerine anlattı. Gözlem Gazetesi 21 Ocak 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
OUTPLACEMENT'A OLAN GÜVEN ARTIYOR Türkiye'de firmalar artık işten çıkarım yapacakları zaman itibar kaybetmemek için "Outplacement" yöntemine gidiyor. Bir danışmanlık firmasıyla anlaşan firma, Outplacement yöntemi ile işten çıkardığı çalışanlarının özelliklerine uygun başka bir işe yerleşmesini sağlıyor. HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka bu uygulamaya olan talebin her geçen gün arttığını söylüyor.
KARİYER DERGİSİ OCAK 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
ÜCRETTE 2009'A ÖZEL TRENDLER
"- Birçok şirketin ise iş güvencesinin, ücret artışının önünde olduğunu çalışanlarına empoze edeceği bir döneme giriyoruz. - Ayrıca son yıllarda 'yıllık' artışa geçme eğilimi içinde olan işverenlerin tekrar yılda en az 2 artış uygulamasına geçebileceğini öngörüyorum. - 2009 yılı için yapılacak artışların yüzde 0 ila 15 aralığında olacağını öngörüyorum. Ortalamalar ise yüzde 8 ila 9 civarında olacaktır."
Türkiye'de faaliyet gösteren yabancı şirketler ile yerli büyük gruplarda çalışanlar, 2009'daki ücret düşüşlerinden daha az etkilenecek. Bu şirketler, eskiye göre daha az oranlarda olsa bile, iyi yöneticilerini rakiplerine kaptırmamak ve iç motivasyonunu bozmamak adına zam oranlarını enflasyonun üzerinde tutacak. Personel Yöneticileri Derneği (PERYÖN) Yönetim Kurulu Başkanı ve Kibar Holding İnsan Kaynakları Direktörü Yiğit Duman, 2009 başında krizden daha az etkilenen şirketlerin ortalama yüzde 10 oranında ücret artışı yapacağını söylüyor. Yiğit Duman'ın saptamasını, Mercer'ın ücret araştırmasının sonuçları da destekliyor. Türkiye'nin en büyük 250 şirketinden, 152 ile yapılan araştırma, 2009 yılındaki zam planlarının "Sıfır" (0) ile yüzde 13.2 arasında değiştiğini ortaya koyuyor. Ancak, büyük şirketlerdeki ortalama artış oranı olarak yüzde 9.2 düzeyi öne çıkıyor. Ford İnsan Kaynakları Direktörü Yaşar Onay'ın tahminlerine göre, Türkiye'nin önde gelen şirketlerinde ücret artışları 2009'da yüzde 7 ila 11 düzeyinde gerçekleşecek. Küçük ve orta ölçekli şirketlerde ise tablo daha farklı görünüyor. Küçükler arasında hiç zam yapmayacak olanlara daha sık rastlanıyor. Mercer Genel Müdürü Sibel Yücesan, "Büyük holdingler dışındaki orta ve küçük ölçekli şirketlerdeki zam oranı en iyi ihtimalle enflasyon düzeyinde kalacak" görüşünü savunuyor. Yönetim danışmanları ve İK uzmanlarının tahmini de benzer yönde. Onlar da yüzde 5 ila 9 arasında bir oranın gerçekleşmesini bekliyorlar. 2- Gerçekleşen Enflasyona Göre Zam Yaptığımız araştırmalar, şirketlerin, ücret paketlerini hesaplarken önemli değişikliklere gideceğini ortaya koyuyor. Bu değişikliklerden ilki zam oranlarının belirlenmesinde kendini gösterecek. 2008'de olduğu gibi bu yıl da şirketler ağırlıklı olarak zam oranlarını enflasyona göre belirleyecek. Ancak, buradaki en büyük fark, "hedeflenen enflasyon" yerine "gerçekleşen enflasyon" oranının dikkate alınmasında kendini gösterecek. Yani zam oranları belirlenirken, 2008 yılı enflasyon rakamları dikkate alınacak. Bu değişimin en büyük nedeni ise daha önceki yıllarda enflasyon tahminlerinde yaşanan sapmalardan kaynaklanıyor. HRM Genel Müdürü Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka'ya göre, zam oranları belirlenirken bir çoğunlukla önceki yılın enflasyon oranı dikkate alınacak. Nazlıaka, "Gerçekleşen enflasyonun yanı sıra sektör dinamikleri, şirket kârlılığı ve çalışanların bireysel başarıları da zam oranlarını belirlemede etkili olacak" diyor. Almanya merkezli Tesa Bant'ın Türkiye Genel Müdürü Mete Konuralp de 2008 yılı enflasyon seviyesine yakın zam planladıklarını söylüyor. 3- Zam Yapmayan da Var Profesyoneller için tablo her şirkette aynı olmayacak. Çünkü, çok sayıda şirkette ise 2009 yılı "zamsız" geçirilecek. Egon Zehnder Yönetici Ortağı Murat Yeşildere ve Ray&Berndtson Yönetici Ortağı Ayşe Öztuna, özellikle krizden doğrudan etkilenen sektörlerde "sıfır" veya ona yakın zam oranlarının uygulanacağına dikkat çekiyorlar. İş Yasası'nın 22'inci maddesi de kriz sebebiyle şirketlere iş akitlerinde çalışanlarla yeni anlaşma yapma ve daha düşük ücret teklif etme hakkını veriyor. Türkiye'nin büyük tekstil şirketlerinden Orta Anadolu Tekstil'in sahibi olan Karamancı Holding'in insan kaynakları direktörü Mehmet Aksu, "Şirketler İş Yasası'nın 14'üncü maddesine başvurarak 'Çağrı Üzerine Çalışma' uygulaması da yapılabilir" diye konuşuyor. Sıfır" ve "Sıfıra yakın" zam uygulamasına ağırlıklı olarak tekstil, inşaat, otomotiv ve yan sanayi gibi sektörlerde gidileceği belirtiliyor. Örneğin, 2008 yılı Aralık ayı ve 2009 Ocak ayında üretimi birkaç hafta durdurma kararı alan otomotiv, bu sektörlerin başında geliyor. Zam yapan şirketlerde ise oranlar "tek hanede" kalacak. Türkiye'nin önde gelen otomotiv şirketlerinden birinin üst düzey yönetici, "Şirketler 2009 bilançolarına bakarlarsa, ücret artış oranı için sıfırı rahatlıkla tercih edebilirler" değerlendirmesini yapıyor. İnşaat sektörünün de pek çok şirketin zam yapmayı nisan ayına ertelediğini söyleyen Eva Gayrimenkul Genel Müdürü Cansel Turgut Yazıcı, "Sektörde işten çıkartmalar yaşanıyor. Yılbaşı zammını ertelemeyen şirketler ise enflasyon zammı yapmayı düşünüyor" diyor.
Bunun yanı sıra uzmanlara göre bazı büyük şirketler dahi bu dönemde çalışanlarının primlerini ödemeyebilecek. 2009'da özellikle şirketlerde en çok görülen uygulamalardan biri de mevcut pozisyonlar için yeni yapılan işe alımlarda ücretleri düşürmek olacak. Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler'e göre bunun sonuncunda 2009'da yeni işe başlayanlar aynı pozisyondaki eski çalışanlara göre daha az kazanacak. Böylece yeni gelenin daha fazla kazanması uygulaması da büyük ölçüde askıya alınacak. 5- Yılda 2 Ücret Düzenlemesi Yapacaklar Zam Dönemi Yılda 2'ye Çıkıyor 2009'da ücretle ilgili bir diğer yeni uygulama ise yılda 1 yerine, enflasyonun yüksek olduğu dönemlerdeki gibi, yılda 2 kez zam yapılmaya başlanması olacak. HRM Genel Müdürü Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka da "Son 5 yıldır şirketlerin yüzde 75'i yılda 1 kez ücret artışı yapıyordu. Enflasyon oranın yeniden yükselmesiyle şirketler, yeniden yılda 2 kez zam yapma eğilimi gösteriyor " diyor. Hangi Şirketler Uygulayacak? Örneğin, Sanko Holding Yönetim Kurulu Başkanı Abdülkadir Konukoğlu, 2009'da yılda 2 kez yüzde 4 oranında zam yapmayı planladıklarını söylüyor. Karamancı Holding İK Direktörü Mehmet Aksu ise "Belirsizlik ortamında kilit personeli kaybetme riskiyle karşı karşıya kalmamak ve enflasyon oranı altında kalabilecek ücretleri dengeleyebilmek için eskiden olduğu gibi yılda 2 kez zam yapılması gündeme gelebilir" diyor. Nisan Ayına Erteleyenler Var Birçok şirket ise belirsizlikten dolayı zam dönemlerini nisan veya haziran aylarına sarkıtacak. Türkiye'nin önde gelen şirketlerinden bazıları da özellikle yılın ilk aylarında "Bekle ve gör" politikası izleyecek. Uzmanlara göre şirketlerin ücret paketlerini ekonomik gelişmeler doğrultusunda yılın ikinci yarısında düzeltme olasılığı yüksek. İkinci Zammı Gidişat Belirleyecek Yılın ilk aylarında yapılacak ücret artışları ise enflasyona yönelik olacak. Performans zamları ise ekonomik gelişmelere göre yılın ikinci yarısında belirlenecek. Mali yılı eylül sonunda biten şirketler ise önlerini daha rahat görebildikleri için bu dönemde daha şanslı. Nazlıaka, "Yılda 2 kez zam yapan şirketlerin ocak ayı zamları yüzde 3 ile 6 bandında olacak. İkinci zam oranı ise yıl ortasındaki gidişata göre belirlenecek" diyor. 6- Yan Haklarda Tasarruf Devri Ücret paketleri içinde krizden en çok etkilenecek kalemlerin başında yan haklar var. Bu doğrultuda alınan tedbirler arasında performans primlerinin kısıtlanması, sağlık sigortası, bireysel emeklilik, araç, lojman ve telefon görüşmeleri gibi yan haklardan kesinti yapılması bulunuyor.
Ücret artışının daha yüksek olduğu şirketler de yok değil. Özellikle enerji, telekomünikasyon, bilişim ve ilaç şirketleri genel ortalamanın daha üzerinde zam yapacak. Pfizer İnsan Kaynakları Direktörü Yeşim Özyurtçu, krizden nispeten daha az etkilenen ilaç sektöründe zam oranların yüzde 10 ila 12 arasında gerçekleşeceğini tahmin ediyor. Genel müdür seviyesinde de sektörel farklılıklar mevcut. Örneğin, geçen. yıl aylık en çok 60 YTL kazanan banka genel müdürün 2009'da ortalama 43 bin YTL seviyesinde kazanacağı tahmin ediliyor. İlaç şirketlerinde ise genel müdür ücretlerinde çarpıcı artışlar yaşanıyor. Kriz öncesinde otomotiv ve finans sektörü çalışanlarının en çok kazananlar arasında olduğunu belirten Inproda Genel Müdürü Günnur Aktoros, "Kriz finans, otomotiv, tekstil ve ihracat ağırlıklı sektörlerde ücretleri aşağı çekecek. Çünkü bu sektörlerde düşük artış oranları verilecek" diyor. 8-Yeni Başlayanlar Şanssız Transfer Dönemi Kapandı 2009'da, ücret konusunda en dezavantajlı kesim yeni işe başlayanlar olacak. Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler, "Şirketler önlerini göremedikleri için yeni işe alınan personele kriz öncesine göre daha düşük ücret teklifleri yapıyor" diyor. Ayşe Öztuna da eskiden 3 yöneticinin yaptığı iş için şimdi bir yöneticinin işe alındığını söylüyor. Ancak, yeni işe alınan deneyimli yöneticilerin ücreti bile kriz öncesinin gerisinde kalıyor. Yeni Mezunlar İçin Kötü Dönem Üniversiteden yeni mezun olanların ücretlerinde de dramatik düşüş yaşanıyor. Geçen yıl parlak üniversite mezunları minimum bin 50 YTL'den başlayan ve 2 bin 300 YTL'ye ulaşan ücret paketleriyle işe başlama şansını yakalayabiliyordu. Yüksek lisans derecesi olanlarda tavan 2 bin 650 YTL'ye dek çıkabiliyordu. Teklifler 1.200 YTL'ye Geriledi Fortune Danışmanlık'tan Ayşen Arıduru, "Yeni mezunlar sektöre ve eğitime göre değişmekle birlikte ancak 2009'da ancak 1.200 ila 1.500 YTL seviyesinde teklifler alabiliyor" diyor. Arıduru'ya göre bilgi teknolojileri yeni başlayanların yazılım mühendisliği gibi bazı spesifik pozisyonlarda 2009'da da 2 bin YTL'ye varan paketler yakalaması hala mümkün.
CAPITAL OCAK 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
MAAŞINIZA ZAM MI YOKSA İNDİRİM Mİ YAPILACAK?
İyi ve kötü senaryo İnsan kaynakları ve danışmanlık şirketi Prometheus'un yaptığı "2009'a girerken ücretler" araştırmasına göre şirketlerin biri iyi bir de kötü senaryosu bulunuyor. Son beş yıldır düşüş eğiliminde olan enflasyon nedeniyle yaygın olarak kullanılan "yılda bir kez zam yapma" politikası, bu yıl kriz nedeniyle değişebilir. Genel ve iyimser beklenti ise ocak ayında yüzde 4-5 oranında zam yapıp, yıl ortasında rakamların bir kez daha gözden geçirilmesini öngörüyor. Nedeni ise 2009'un ikinci yarısının daha olumlu geçeceği yönündeki tahminler. Bu nedenle 2009 Haziran'ından sonra piyasalardaki hareketliliğe bağlı olarak ücret zamlarının yıllık enflasyon oranını yakalayacak şekilde yapılacağı düşünülüyor. Araştırmaya katılan şirketlerin yüzde 30'u çalışanlarına bu yıl yüzde 4 ila 5, yüzde 10'u ise yüzde 9 ila 10 arasında zam yapacağını söylüyor. Her iki şirketten biri ise hiç zam yapmayacağını açıklarken, yüzde 12'si ise maaşlarda yüzde 5-25 arasında indirime gideceğini söylüyor. Şirketlerin yeni yılda maaş zamlarına ilişkin farklı uygulamaları ve belirsizlik, araştırmalara da yansımış durumda. Global danışmanlık şirketi Hay Group, maaş zamlarına dair yaptıkları araştırma ile ilgili, bu yıl şirketlerden sağlıklı bilgi alamadığı ve birçok firmanın belirsizlik nedeniyle zam oranlarını henüz netleştiremediği gerekçesiyle açıklama yapmak istemedi. İşveren karar vermekte zorlanıyor. Bu yıl maaş zamları konusunda yeterince araştırma yapılmamış olmasının nedeni işverenin kararsızlığı olarak gösteriliyor. Gaziantep'te faaliyet gösteren binlerce çalışanı olan Naksan Holding'in Yönetim Kurulu Üyesi Taner Nakıboğlu'nun şu sözlerinden kararsız olduğunu anlamak mümkün: "Eğer işler kötüye giderse, 2009'un ilk iki ayında kapasiteyi düşürüp çalışanlarımızı izne gönderebiliriz. Gaziantep ve civarında ücretlerde genel bir düşüş yaşanırsa biz de çalışanlarımızla anlaşarak geçtiğimiz yıla göre daha düşük bir zam yapabiliriz. Zamlar konusunda henüz net bir çalışma yapmadık, genel havayı kokluyoruz. Şimdilik 'Ne zam yapmayacağız ne de gözümüz kapalı yaparız' diyoruz!" Sony İnsan Kaynakları Direktörü Mustafa Gülser ise henüz netleşmeyen zam oranlarıyla ilgili durumu değerlendirmesi yaptıklarını söylüyor. Gülser "Maaşlarda indirim düşünmüyoruz. Ancak çeşitli senaryolarımız var. Düşüncemiz, enflasyon oranında zam yapmak" diyor. Benzer bir durum ilaç sektörünün önemli oyuncularında Pfizer'de de mevcut. Pfizer İK Stratejileri ve Organizasyonel Gelişim Müdürü Hande Eskinazi "Nisan ayında genel duruma bakıp karar vereceğiz. Maaşlarda indirim düşünmüyoruz ancak koşullar çok kötüye giderse alternatif senaryolar geliştiririz" ifadesini kullanıyor. Sağlık sektöründen Memorial Sağlık Grubu Genel Müdürü Uğur Genç de maaş indiriminin gündemlerinde olmadığını, cüzi de olsa maaşlara zam yapacaklarını söylüyor. Elemanlar dağıtılacak Perakende sektörü oyuncularından ayakkabı firması Hotiç'in Yönetim Kurulu Başkanı Mehmet Hotiç ise 2009'un ilk altı ayında zam yapmayacaklarını söylüyor. Yeni dönemde eleman alımı yapmayacaklarını belirten Hotiç'in krize karşı bir diğer önlemi de AVM'lerde bulunan mağazalarda çalışma saatlerini düşürmek. Ancak bu durumun ücretlere yansımayacağını söyleyen Mehmet Hotiç, yeni açacakları mağazalara mevcut çalışanlarını yönlendireceklerini söylüyor. Bu da çalışan başına düşen iş yükünün artacağı anlamına geliyor. Benzer bir uygulama Finansbank'ın da gündeminde. Genel Müdür Yardımcısı Murat Bayburtluoğlu, henüz oranı belli olmasa da zammın gündemlerinde olduğunu söylüyor ve ekliyor: "Yeni açacağımız şubeler için eleman almayacağız. Çalışanlarımızı farklı şubelere dağıtarak elimizdeki kadroyu en iyi şekilde kullanacağız. Teknoloji perakendecisi Darty ise oran bildirmese de bu yıl zam yapacağını açıklayan ender şirketlerden. Darty Türkiye CEO'su Nedim Esgin "Maaşlarda indirim yapmamız söz konusu değil. Gündemimizde zam var. Ancak iş başvurusunda bulunan bazı adayların, daha önce çalıştıkları perakende zincirlerinde maaşlarının ya da primlerinin düşürüldüğüne şahit oluyoruz" diyor. Maaşta indirim gündemde Şu sıralar en çok konuşulan konu maaş zamları olsa da yönetim kurulu toplantılarında maaş indiriminin de önemli bir seçenek olarak ele alındığı biliniyor. Zira Koç Holding CEO'su Bülent Bulgurlu'nun "Yöneticilerimizden maaşlarımızı düşürün talepleri geliyor" açıklaması da dikkatleri bu yöne çekmişti. Kütahya Porselen Genel Müdürü Rüştü Düver de bu konuda sendikadan jest bekliyor: "Sendikalardan gelen öneriyle ücret artışı yapıyoruz. Gündemimizde 2009 yılı için çalışanlarımızın ücretlerine zam yapmak var. Ama sendika bir jest yapar ve 'piyasanın durumunu biliyoruz bu dönem toplu sözleşmeyi bir yıl uzatalım, zammı uygulamayalım' derse kabul ederiz." Hatta birçok şirketin düşüncesini çalışanlarına duyurduğu da gelen haberler arasında. Synovate Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Temel Aksoy, "Maaş indirimi göz ardı edilmeyecek bir seçenek" diyor ve ekliyor: "Normal zamanlarda hiç gündeme gelmeyecek bir seçenek olan maaş indirimi krizle birlikte bir alternatif oldu. Bence işverenle-işçi karşılıklı anlaşarak bu süreçte maaş indirimini değerlendirebilirler. Zira indirim, işsiz kalmaktan iyi bir seçenek!" Yan haklar da kısılacak Prometheus'un her yıl yaptığı ücret araştırmasından çıkan sonuçlar yukarıdaki iyimser tablonun yanı sıra bir de kötümser senaryo içeriyor. İlk etapta tensikatı bir çözüm olarak görmeyen pek çok şirket, idari giderlerini kısarak tasarrufa yönelme eğiliminde. Şirket yönetimlerinin gözüne, başlıca tasarruf kalemi olarak da maaşlar çarpıyor. 300 şirketin katıldığı "2009'da Ücretler Araştırması" sonuçlarına göre bu yıl iki şirketten biri çalışanlarına zam vermeyecek. Üstelik maaşlarda yüzde 5 ila 25 arasında düşüş öngören şirketler de var. Araştırmaya katılan 300 şirketin yüzde 12'si bu yıl çalışan maaşlarında indirime gideceğini belirtiyor. Üstelik kesinti yalnızca maaşlarla sınırlı kalmıyor. Araştırmaya göre yan haklarda da genel bir 'kısıntı' gündemde. Prometheus Danışmanlık Genel Müdürü Yücel Atış, yönetici pozisyonlarına sunulan özel araç sayısında azalma yaşandığına işaret ediyor. Son yıllarda daha fazla talep edilen bir yan hak olan özel sağlık sigortasının da şirketlerin gündeminden çıkabileceğine işaret ediyor. Atış, maliyetlerin düşürülmesi amacıyla 2009'da poliçelerin iptal edilebileceğini ya da kapsamının daraltılacağını belirtiyor. Araştırmanın dikkat çektiği bir diğer nokta ise kademeler arasındaki ücret farkı. 2007'de bir yöneticinin altındaki elemanla arasındaki ücret farkı, en fazla yüzde 125 iken bu oranın 2009'da en fazla yüzde 75'e düşeceği tahmin ediliyor. Yani yönetici ve çalışan arasındaki makas 2009'da iyice daralacak. Adamına göre zam Bu dönemde insan kaynakları açısından can sıkıcı bir nokta ise kalifiye elemanı elde tutma veya şirkete kazandırma zorluklarının nasıl aşılacağı konusu. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Nazlıaka, yüzde 2'lik büyüme oranı hedeflenen 2009 yılında, krizi başarıyla yöneten şirketlerin nitelikli çalışanını kaybetmemek için "kişiye özel" ücret artışları yapacağını öne sürüyor. Bu da, kilit pozisyonlardaki çalışanların diğerlerinden daha yüksek ücret alacağı anlamına geliyor. Yeni dönemin insan kaynakları uygulamalarında ücret politikası "performansa" göre yeniden şekillenecek gibi görünüyor. İşe alım yaklaşımı değişti Nisan 2008(%) Ekim 2008(%) Yeni eleman almak 64 21 Eleman çıkartmak 6 4 Değişiklik yapmamak 30 75 SABAH İ.K. 04 OCAK 2009 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
ŞİRKETLER MİLENYUM KUŞAĞINA HAZIRLANIYOR
Teknoloji ve İnternet kültürü ile iç içe olmaları, yüksek adaptasyon becerileri ve bireysel karar alma eğilimleri onları önceki kuşaklardan ayıran en belirleyici özellik. Bu kuşağın ayırt edici nitelikleri ABD'de önce ortaya çıktı ardından tüm gelişmiş ve gelişmekte olan ülkelerde zamanla yeni bir akım haline geldi. 2000'li yıllarla birlikte iş dünyasına giren bu gençler, önümüzdeki 5 - 10 yıl içerisinde şirketlerin yönetim kadrolarında yer alarak kendi kültürlerini profesyonel hayatın içine taşıyacak. Tam da bu noktada şirketler hem yeni yöneticilerini hem de potansiyel müşterilerini tanımak adına birbiri ardına araştırmalar yapıyor, bu yeni nesil ile ortak bir dil konuşabilmenin yollarını arıyor. Öyle ki bazı şirketler, gelecek planlarını 21. yüzyılla birlikte milenyum kuşağının beklentilerine göre şekillendiriyor. Araştırmaların sonucu ortak bir mesajda birleşiyor: Bu kuşağa karşı hazırlıklı olun! Serbest ve esnek yaşam Teknolojiyle neredeyse etle tırnak gibi birbirinden ayrılmaz bir bütün olarak yaşayan, otoriter yönetim tarzına hiç de sıcak bakmayan, serbest ve olabildiğince esnek çalışma saatleri hayal eden ve özgüveni yüksek bu kuşağın yaptıklarının ne kadarının yapacaklarına teminat olduğu, iş yaşamına girişleriyle birlikte neleri değiştirebilecekleri üzerine şirket yöneticileri ve uzmanlar farklı görüşlere sahip. Yabancı şirketleri tercih ediyorlar Türkiye İstatistik Kurumu'nun verilerine göre bu kuşağa mensup 20 - 24 yaş aralığındaki yaklaşık yedi milyon gencin yalnızca ortalama iki milyon beş yüz bini çalışma şansı buluyor. Üç milyonu aşkın bir kesim ise halihazırda çalışma potansiyeli taşıyor. Bu rakamlara henüz mezun olmamış yine bu kuşağın diğer temsilcileri olarak kabul edilen üniversite öğrencileri dahil edilmiyor. Çalışma fırsatı yakalamış gençlerin favori sektörleri bilişim ve finans olarak öne çıkıyor. Tercihler ise yabancı şirketlerden yana kullanılıyor. Uzmanlara göre bunun temel sebebi, çalışma koşulları konusunda esnek olmayı göze alabilen, yaratıcılığa ve kariyer gelişimine fırsat veren yapının çokuluslu şirketlerde daha fazla öne çıkarılıyor olması. UZMANLAR NE DİYOR Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka / Human Resources Management Sadakat duyguları zayıf Yüksek niteliklere sahip bir kuşakla karşı karşıyayız. Ancak ilk iş deneyimlerinde ailelerinden gördükleri desteğe güvenerek, en küçük olumsuzlukta pes edebiliyorlar. Birçoğu yurtdışında çalışma ve yaşama konusunda çok istekli. Adaptasyon yetenekleri çok kuvvetli. En belirgin zayıf noktaları ise bir önceki kuşakların aksine sahip oldukları sadakatsizlik. Bireysel yetişme tarzlarını iş dünyasına da yansıtıyorlar. Teknolojiye olan yatkınlıkları sayesinde en küçük değişikliklere bile hızlı biçimde uyum sağlayabiliyorlar. Murat Yeşildere / Egon Zehnder International Kırılacak ya da kıracaklar Milenyum kuşağı ile bir önceki kuşaklar arasındaki en büyük fark, aldıkları eğitim. Sorgulayıcı ve paylaşımcı bir yapıları var. 12 Eylül kültürü çocukları eve kapattı. Şimdi ise evin dışında, okulda vakit geçirmek için birçok alternatif var. Ancak 21. yüzyılın kuşağını 20. yüzyıl zihniyetiyle yetiştiremeyiz. Bazı kişilerin bu kuşağa tepki göstermeleri de, arada sürtüşmelerin olması da bu yüzden. Beklentileri çok yüksek olan, kariyer ve gelişimleri için her türlü talepte bulunmaktan çekinmeyen bir kuşak var karşınızda. Bizde de yetenek yönetimini gerçekleştirebilecek çok az kurum var ki, bunların çoğu da çokuluslu şirketler. Şirketlerin buna yönelmesi lazım. Yetkinliklerini iyi yönetmemiz lazım, yoksa ya kırılacaklar ya da kıracaklar. Adnan Erdoğmuş / HP İnsan Kaynakları Direktörü Avrupa ve Ortadoğu'da çalışıyorlar Her yıl bu kuşağa mensup yüzlerce aday ile yüz yüze görüşmelerde bulunuyoruz. Açıkçası her yıl, gerek bilinçli kariyer tercihi gerekse de kişisel gelişim açısından bir önceki yıla göre daha donanım sahibi adaylar ile karşılaşıyoruz ve seçim yapmakta zorlanıyoruz. Profesyonel iş hayatına öğrencilik yıllarında staj ya da yarı zamanlı iş tecrübeleriyle adım atıyorlar. Bu kuşağa mensup olup da çok kısa bir süre içinde Avrupa, Ortadoğu ve Afrika bölgemizde önemli uzmanlık ve yöneticilik pozisyonlarında görev yapan arkadaşlarımız var. İŞ DÜNYASI NASIL ÖNLEMLER ALIYOR Işık D. Aydın / Microsoft Türkiye İnsan Kaynakları'ndan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Beklentilerine uymaya çalışıyoruz Bu yeni neslin en belirgin özellikleri kendine güven duymak, durumlara bireysel yaklaşım sergilemek, teknoloji ve hıza düşkün olmak. İnternet onlar için olmazsa olmazlardan. Ülkemizde İnternet kullanıcılarının yüzde 50'sini milenyum kuşağı gençler oluşturuyor. Bunu duyduğumda açıkçası hiç şaşırmadım. Bu kuşağın temsilcileri, kurumsal yapılar içindeki mekanizmaları çok fazla benimsememekte ve hatta mümkün olduğunca uzak kalmayı tercih etmekte; sadece 'benimle ilgili ne var?' kısmını alıp, kendilerine çizdikleri görev ve rol içinde ilerlemekteler. Gün be gün, iş ortamındaki gelişmeler ve beklentiler bu kuşağın beklentilerine doğru kayıyor. Geleneksel etkileşim, iletişim ve motivasyon araçlarının hepsini sorguluyor ve yeni nesil beklentilere uyumlu hale getirmeye çalışıyoruz. Bir yandan ekip, sinerji, ortak hedef derken; bir yandan da milenyum kuşağının karakteristik özellik ve beklentileri ile örtüştürebilmek ve ortak kültür ortaya çıkarabilmek önemli düşünce alanlarımızdan biri haline geldi. Microsoft Türkiye'nin staj imkanları, dönemsel ve proje bazlı ve hatta dış kaynak kullanarak çalışma için gerekli işgücünü düşündüğümüzde önemli sayıda çalışanımız bu kuşağın temsilcisi olacak. Gökhan Erün / Garanti Bankası İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Planlarımız değişti Şirketlerin geleceğine yön verecek olan bu kuşağa ilişkin geniş ve kapsamlı bir araştırma yaptık. Monoton bir çalışma sistemini kabul etmiyorlar. Çalıştıkları kurumdan sürekli kariyer ve gelişimlerine dair talepte bulunur bir tavır sergiliyorlar. Bu kapsam içerisinde yer alan kuşağın davranış ve beklentilerini kavrayabilmek için üniversiteden yeni mezun olanlara yönelik bir araştırma bile yaptık. Araştırmanın sonuçlarına göre de işe alım süreçlerimize, kariyer ve eğitim planlarımıza da 2007'de uygulamaya başladığımız bazı yenilikler getirdik". Goizueta Business School'un tüm dünya gençlerini kapsayan araştırması diyor ki: o Otoriteye karşı koyarak kurallara itiraz etme oranı yüzde 70. Bir önceki kuşakta ise aynı oran yaklaşık yüzde 40'la sınırlı. o İşsiz kalmalarıyla ilgili endişeleri bulunmuyor. Çünkü sonsuz aile desteğiyle büyüyorlar. o İş görüşmelerini ve bağlantılarını yüz yüze yapmak yerine e-posta ya da telefon yoluyla halletmeyi tercih ediyorlar. o Çok yüksek bir oran, kendi işini kurmak istiyor. o Şirketlere rahat giyinme biçimini getiriyorlar. SABAH İ.K. 28 ARALIK 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
ŞİRKETTE TANIDIĞI OLAN İŞİ KAPIYOR
Sistem, son dönemde daha bir yaygın hale gelse de bu metodu uzun zamandır kullanan şirketler de yok değil. Altı yıldır bu yöntemi uygulayan Citibank Türkiye'de bu yöntemle her yıl ortalama 30 kişiyi işe alıyor. Ocak 2008'den beri kurum içi referansı kullandıklarını söyleyen Tellcom İletişim Hizmetleri A.Ş. İK Müdürü Aslı Dizdar ise "Başlangıçtan bugüne kadar şirkete yaklaşık 100 bin YTL'lik kazanç sağladık" diyor. Bu yöntemi kullanmanın tek kazanımı maliyet değil. Kurum kültürü ve çalışma prensiplerini iyi bilen personelin önerileri işe alım sürecini kısaltıyor ve boş pozisyonlara daha kısa sürede eleman bulunuyor. Ayrıca tanıdıkları vasıtasıyla işe başlayanların oryantasyon süresinin kısa olması başka bir kazanım olarak öne çıkıyor. Referans, torpil değildir! Kurum içi referans, bazıları tarafından ilk bakışta torpil gibi algılansa da özünde ciddi farklar içeriyor. Zira şirketteki personelin referansıyla iş başvurusu kabul edilen bir aday, tanıdığı olmayan kişilerle aynı koşullarda görüşmeye alınıyor ve deneme sürecine tabi tutuluyor. Bu süreyi başarıyla geçtiği taktirde de işe alınmaya hak kazanıyor. Sonuç pozitif olduğunda da işe önayak olan personel, belli miktarda parayla ödüllendiriliyor. Eurobank Tefken, Wall Street Institute, Çelebi Holding A.Ş., Net Danışmanlık, Secretcv.com, Schering-Plough Tıbbi Ürünler ve Lilly İlaç gibi pek çok şirketin kullandığı bu yöntemin, çalışanların motivasyonunu artırdığı ve ekip ruhunu güçlendirdiği iddia ediliyor. Olumsuz yönleri de var Uzmanlar, işveren ve çalışan açısından avantajlı bir yöntem olarak görünen kurum içi referansın, içinde birtakım dezavantajlar barındırdığı iddiasında. Kurum içi gruplaşmalar, mobbing, bazı çalışanların yeni personele önyargıyla yaklaşması, referans verenle işe başlayan kişinin aynı departmanda bulunmasının ast-üst ilişkilerinde sıkıntı yaratması, insanların kendisine benzer yapı ve özelliklerdeki kişileri önerme eğiliminin farklılaşmayı yok etmesi gibi ihtimaller, önemli dezavantajlar olarak öne çıkıyor. Kurum içi referansın doğru bir yöntem olduğunu söyleyen Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka da İK yöneticilerini uyarıyor: "İşleyiş kesinlikle iyi kontrol edilmeli!" Uygulamanın, çalışanların şirketlerine karşı sadakat duygusunu geliştirdiğini belirten Nazlıaka, personelin tavsiye ettiği kişilere kurum içinde her konuda yardımcı olduğunu söylüyor. Nazlıaka, "Çalışanlar, referans oldukları personelin başarılarını ve başarısızlıklarını kendisininki gibi algılıyor ve onlara sahip çıkıyor. İşe yeni başlayanlar, yönetim ve kurallar açısından önceden bilgilendirildikleri için çalışma ortamına alışmaları da uzun sürmüyor" diyor. Bazı İK danışmanları ise çalışanların, sosyal ortamdaki halleriyle tanıdıkları yakınlarına, iş yaşamına dair paylaşımları yoksa referans olmalarını yanlış buluyor. Çünkü böyle bir durumda verdiğiniz referansla hem şirket yönetimine karşı mahcup olma hem de bir arkadaşınızı kaybetme riskini göze almanız gerekiyor. Derya TEKİN YUSUF-Çelebi Holding A.Ş. İK Bölüm Başkanı Kurumsal bağlılığı artırıyor Dört yıldır kurum içi referans yöntemini kullanıyoruz. Eleman ihtiyacı duyduğumuz tüm pozisyonları çalışanlarımıza e-posta ile duyuruyoruz. Bu yöntemle operasyonel departmanlara ve destek birimlerine şu ana kadar toplam 240 kişi aldık. Yakınlarını kurumsal bir yapıya katmak, çalışanı mutlu ediyor. Bu da hem motivasyonu hem de kurumsal bağlılığı, olumlu etkiliyor. SABAH / İşte İnsan 21 ARALIK 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
KRİZ, TERSİNE BEYİN GÖÇÜNÜ HIZLANDIRIYOR
Özellikle bilişim, ilaç ve hızlı tüketim malları sektörlerinde yurtdışında görev alan birçok Türk yönetici, Türkiye'ye tepe yönetici kadrosunda geri dönüyor. Bu kriz döneminde, gelişmiş piyasalarda işsiz kalan Türk bankacıların da geri döneceği tahmin ediliyor. Yurtdışında başarılı olmuş girişimciler de faaliyetlerinin en azından bazı bölümlerini Türkiye'ye kaydırma planları yapmaya başladılar. KRM Vedior Genel Müdürü Kerim Paker, özellikle yurtdışında görev alan bankacılık sektöründe deneyimli Türkler'den kendilerine gelen başvurularda yüzde 30'luk bir artış olduğunu söylüyor. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka da son dönemde Kanada, ABD ve Avrupa ülkelerinde yaşayan Türkler'den gelen CV'lerdeki artışa dikkat çekiyor: "Özellikle finans, perakendecilik ve bilgi teknolojileri sektörlerinde çalışan nitelikli kişiler Türkiye'ye dönmek istiyorlar. Önümüzdeki dönemde gelişmekte olan pazarların önemi devam edecek, Türkiye gibi ülkeler ön plana çıkacak. Eğer ülkemiz fiziksel güvenlikten istikrara kadar giden bir zincir içinde 'çalışılacak yer' olmayı başarırsa, tersine beyin göçünü gerçekleştirebilir" diyor. Türkiye'deki 20 yıllık faaliyetleri boyunca sayısız projede tersine beyin göçü sağladıklarını söyleyen Egon Zehnder International danışmanlarından Tankut şensürücü, son 5-6 haftada kendilerine yapılan başvurularda, daha çok da finansal hizmetler sektöründe, ortalama yüzde 50 artış olduğunu söylüyor. Endeavor Etkin Girişimci Destekleme Derneği Genel Sekreteri Didem Altop ise, yaşanan krizin tersine beyin göçünü nasıl etkilediğini şu sözlerle anlatıyor: "Yurt dışında iş fırsatları azaldıkça herkes dönüp kendi ülkesindeki fırsatları araştırmaya başlayacaktır. ışsiz kalan nitelikli iş gücünü çekmek için bir fırsat olduğunu düşünüyorum. Bu krizle birlikte, yatırımlar daha elle tutulur gözle görülür somut ve etki şansınızın olduğu projelere ve girişimlere yönelecektir. Bu girişim sayısının ve istihdamın artmasına neden olacaktır. Böyle yatırımların da tersine beyin göçüne katkısı olacaktır." Nasıl artırılmalı Beyin göçünün en büyük nedenlerinden biri gelişmiş ülkelerin yetişmiş beyinlere daha yüksek ücret ve daha iyi olanaklar sağlaması. Gelişmekte olan ülkelerde bilim, teknoloji ve Ar-Ge çalışmalarına verilen önem arttıkça, çalışma koşulları cazip hale getirildikçe, teknoparklar kurulup, iş kurma ve çalışma koşulları geliştikçe tersine beyin göçünün de artması bekleniyor. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka'ya göre tersine beyin göçünü artırmak için yurt dışına gönderilen kişilere verilen burslardaki geri ödeme sisteminin gözden geçirilmesi şart. Türkiye'den yurtdışına okumak için giden yaklaşık 50 bin öğrenci bulunduğunu ve her 100 öğrenciden 59'unun Türkiye'ye geri dönmediğine dikkat çeken Nazlıaka: "Bu da Türkiye'nin yetişmiş beyinlerinin yüzde 59'unu gelişmiş ülkelere gönderdiğini gösteriyor. Dünya ortalamalarına baktığımızda en çok beyin göçü veren 32 ülke arasında Türkiye 24'üncü sırada yer alıyor. Bunun en önemli nedenleri son 10 yıldır Türkiye'de yaşanan krizler ve belirsizlik ortamı. Beyin göçünün en büyük nedeni olarak ekonomik yetersizlik görülse de gelişmiş ülkelerdeki düzen ve sosyal yaşam, yurtdışına giden öğrencileri etkileyen konular arasında en üst sırayı alıyor. Türkiye'nin istikrarlı bir ülke olması, eğitsel, sosyal, siyasal ve ekonomik imkanlarının gelişmiş ülkeler düzeyinde olması beyin göçünü engelleyecektir. Beyin göçünün Türkiye'ye ekonomik maliyeti ise yıllık 2-2.5 milyar doları buluyor. Bu maliyetin azalması için de politika ve altyapıda uygun şartlar yaratılmalıdır. Tersine beyin göçü ancak bu şekilde sağlanabilecektir. ABD'ye göç eden nitelikli göçmenlerin Amerikan ekonomisine katkısının kişi başına yıllık 150 bin dolar düzeyinde olduğu biliniyor. Durum böyle iken Türkiye elindeki cevherleri sürekli kaybediyor" diyor. Silikon Vadisi'nden 22 Türk'ü getirdi Uzun yıllar ABD'de Silikon Vadisi'nde çalışan, en son 2003'de mikroişlem teknolojileri alanında faaliyet gösteren Ubicom'un CEO'luğunu yapan Bülent Çelebi, bundan 4.5 yıl önce Türkiye'ye dönerek kablosuz internet erişimi ve modemler üzerinde ürünler geliştiren AirTies'ı kurdu. Kendisi gibi Amerika'da Silikon Vadisi'nde önemli başarılara imza atmış 22 Türk yöneticiyi daha Türkiye'ye getirerek tersine beyin göçünü başlattı. Silikon Vadisi'de 2000'li yıllara kadar çok keyifli bir çalışma ortamı olduğunu fakat krizle birlikte Silikon Vadisi'nin de tadının kaçtığını söyleyen Çelebi Türkiye'ye dönme planları yapmaya başlamış. Üstelik iş planını evinin balkonunda yapmış: "Ani bir kararla, hayallerimin peşinden giderek Türkiye'ye döndüm. 2003 yazında Amerika'daki evinin bahçesinde AirTies projesinin detaylarını yazdım. Bu projede hedeflerim, Türkiye'ye dönmek, kablosuz ses ve veri iletişiminde Avrupa, Ortadoğu ve Afrika Bölgesi'nin ihtiyaçlarına cevap veren, pazarın lideri, uluslararası bir teknoloji markası yaratmaktı." AirTies bugün tersine beyin göçünü daha artırmak için çalışanlarını şirket ortağı yapıyor. Amerika'da "stock option" adı ile çalışanlara verilen hisselerin, yönetim anlayışları ve iş yapma şekillerinin geri dönmek isteyenlere cazip geldiğini söyleyen Çelebi: "Türkiye'den giden çok fazla mühendis var. Bu kişiler orada bir numaralı mühendisler oluyorlar. Onların Türkiye'ye geri dönmek istediklerini biliyoruz. Türkiye'de Ar-Ge yapan şirket sayısının artmasıyla geri dönüşler artacaktır" diyor. Fırsatları dışarıdan izlemek sorun Cem Baydar, lisans ve yüksek lisansını ODTÜ'de mühendislik üzerine tamamladıktan sonra, 1998 yılında burslu olarak Amerika'ya gitti ve doktorasını da mühendislik üzerine University of Michigan'da tamamladı. 2001-2006 yılları arasında dünyanın en büyük danışmanlık şirketlerinden birisi olan Accenture'ın Chicago ofisinde müdürlük yaptı. Daha sonra da yine Chicago'da bulunan global bir danışmanlık firmasında grup direktörlüğü pozisyonunda yönetim kurulu başkanına bağlı olarak çalıştı. Aynı zamanda da dünyanın en büyük para fonlarından Citadel'e de danışmanlık hizmeti verdi. 9 yılın sonunda, 2007 yılının Ağustos ayında, Amerika'da çalışma ve oturma hakkı olmasına rağmen, ailesine daha yakın olmak amacıyla Türkiye'ye geri dönüş yaptı. şu anda yine bir Amerikan şirketi olan, strateji ve yönetim danışmanlığı hizmetleri veren Peppers & Rogers Group şirketinde bölge direktörü olarak görev yapıyor. En çok beyin göçünün Amerika'dan geldiğini söyleyen Baydar: "Özellikle finans, telekom ve danışmanlık sektörlerinden tersine beyin göçü var. Kriz ortamının Türkiye'ye geri dönüşü pozitif olarak etkileyeceğini düşünüyorum. Özellikle son bir yıl içinde, bize başvurularda bir artış gözlemliyoruz" diyor. Tersine beyin göçünün önündeki en büyük engelin insan kaynakları şirketlerinin ve büyük şirketlerin Türkiye'den okumak için ayrılmış veya uzun yıllar yurtdışında yöneticilik yapan insanlarla aktif olarak iletişim kurmaması olduğunu söylüyor Baydar: "Tersine beyin göçü kesinlikle artırılmalı. Özellikle Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerin, tecrübeli ve kendini ispatlamış insan kaynağına global dünyada daha çok ihtiyacı olduğu kesin." "Turkish Dream" kavramı yaratılmalı Boğaziçi Üniversitesi, Bilgisayar Mühendisliği mezun olan Bahadır Kuru, bir süre çalıştığı Turkcell'den şef mühendis olarak yurt dışına gitme planıyla ayrıldı. Önce bir yıl Dubai'de Etisalat firmasında mühendis-danışman, iki ay Çin'de CMCC firmasında danışmanlık, bir buçuk yıl Meksika'da Telcel 1.Bölge, optimizasyon bölge sorumlusu ve bir yıl da ABD'de T-Mobile firmasında Batı Washington Radyo Optimizasyon Bölge Sorumlusu olarak görev aldı. Türkiye'ye 2004 yılının yazında kendi firmasını kurmak üzere döndü. Bir şirket kurma fikri daha Türkiye'den ayrılmadan kafasındaydı. Turkcell'de beraber çalıştığı ortağı Başar Akpınar ile buna karar vermişlerdi. 2005 Eylül'de mobil operatörlere altyapılarını iyileştirecek yüksek teknoloji SW ürünler üreten şirketleri PIWorks'ü GOSB Teknopark'da kurdular. şu anda firmada çalışan 20 kişiden 3'ü yurtdışından dönen Türkler. "Bir ülkenin kalkınması, ekonominin büyümesi beyin gücü ile bağlantılıdır" diyen Kuru, "ABD bunu başka kültürlerden ve uluslardan sağladı yıllarca ve bugünkü konumuna ulaştı. Biz de öncelikle kendi beyinlerimizi, sonra da global beyinleri bu ülkeye çekmeliyiz. Tersine beyin göçünün sağlamak için insanlara fikirlerini hayata geçirebilecek rahat, özgür, sınırlamalardan uzak bir ortam kuracaksınız, güzel ekonomik fırsatlar sunacaksınız, bu insanların çocukları için iyi bir gelecek yarattığınıza insanları ikna edeceksiniz. Kısacası bir "Turkish Dream" kavramı yaratacaksınız" diyor. Kuru, Türkiye'ye dönenlerin iş yapış modellerinde ciddi farklılıklarla karşılaştıklarını , Türk iş dünyasındaki en büyük sorunun güvensizlik olduğunu söylüyor. En çok dönüş talebi finans ve bilişimden Cem Sertoğlu, Robert Kolej'in ardından University of Texas at Austin'de ekonomi okudu aldı. 1993-2005 arasında ABD'de önce profesyonel olarak yönetim danışmanı olarak çalıştı. 1999 sonunda SelectMinds adında, New York bazlı bir internet firması kurdu. 2005 yılında şirketin satılışına dek CEO olarak görev aldı. 2005 yılında ilginç pazar fırsatlarının olduğuna karar vererek Türkiye'ye dönem kararı aldı. 2005-2007 yıllarında Türkiye'de internet yatırımları yaptı ve bir internet girişimi olan Mondus.net'in kurucu ekibinde CEO olarak yer aldı. 2008 başında Access Turkey Capital Group'un internet yatırım şirketi olan iLab Ventures'a ortak olarak katıldı. şu ana kadar 6 firmaya yatırım yaptıklarını söyleyen Sertoğlu, "Portföyümüzdeki firmaların 5'inde tersine beyin göçü gerçekleştirmiş yönetim ekipleri mevcut. Türkiye'deki başarı hikayelerinin duyulması, yurt dışındaki insanların dikkatini çekebilmesi önemli. Beyin göçünün önemli sebepleri arasında erkeklerin askerlik yükümlülüğü var. Eğitim hayatında belirli bir seviyeyi aşabilmiş erkeklerin askerlik seçeneklerini genişletmek bir çözüm olabilir" diyor. Sertoğlu, tersine beyin göçünün internet ve bilişim sektöründe çok örneklerinin olduğunu ve bu alanda çalışanların da genellikle ABD'den geldiklerini söylüyor. Son dönemde kendileriyle çalışmak isteyenlerde artış olduğunu belirten Sertoğlu, "Genelde finans ve bilişim sektöründekiler dönmek istiyor" diyor. Dönüş yapanların en büyük sorunları neler? - Geçiş döneminde büyük sorunlar yaşanabiliyor. Kültür şoku Türkiye dışında geçen zamanın uzunluğuyla doğru orantılı. - İstanbul'un trafik sorunu alışması en zor olumsuzluklardan. - Bürokrasisi daha az olan ülkelerde çalışmaya alışmış kişilerin, Türkiye'ye geldiğinde karşılaştıkları en önemli problem bürokrasi. - Ücret ve hakların azlığı. - Türkiye'nin ekonomik istikrarıyla ilgili endişeler. - İş yapış şekilleri arasındaki farklar. - Türk yöneticilerin sonuç odaklı fakat işbirliği ve bilgi paylaşımı konusunda tereddütlü oluşu. - Geri dönenlerden gelen önemli şikayetlerden biri Türklerin "pasif direnç" göstermesi yani inanmadığı bir konuyu tartışmaktansa kabullenmiş gibi görünmeleri fakat harekete geçmemeleri. Böylece çatışmayı ve problemi erteliyorlar. - Hiyerarşinin daha yoğun olması. - Kurumsallaşmada yaşanan sıkıntılar. Bilgi birikimimi aktarmak için Türkiye'ye döndüm Tankut şensürücü, 1989 yılında Boğaziçi Üniversitesi Elektrik Mühendisliği'ni, 1990 yılında ıstanbul Üniversitesi MBA programını bitirdikten sonra burslu okumak üzere Amerika'ya gitti. Indiana eyaletinde Endüstri Mühendisliği yüksek lisansını birincilikle tamamladı. Doktoraya devam etmesi için yapılan teklifleri geri çevirerek 1992'de Türkiye'ye döndü. 1993 yılında Türkiye PepsiCo'da çalışmaya başladı. 1994 ekonomik krizinin ardından kariyerine yurtdışında devam etmeye karar verdi ve PepsiCo bünyesinde Viyana'ya transfer oldu, 3 yıl boyunca PepsiCo'nun Doğu Avrupa'daki stratejik yatırımlarına yön verdi. 1997'de Coca-Cola'ya transfer oldu ve 7 yıl boyunca artan sorumluluklar aldı. Bu zaman zarfında Viyana'da, Varşova'da ve Budapeşte'de yaşadı. 2003 yılının sonunda Orta ve Doğu Avrupa Yeni Ürünler Bölge Direktörü olarak Coca-Cola'dan ayrıldı. 2005 yılından beri Egon Zehnder International'da danışmanlık yapan Tankut şensürücü, elde ettiği bilgi birikimi Türkiye'ye aktarmak için dönüş kararı vermiş: "Asıl amacım edindiğim bilgi ve deneyimi kendi ülkemde kullanmaktı. Dönüş kararını alırken öncelikle rasyonel/profesyonel faktörleri değerlendirdim. Örneğin Türkiye'nin ekonomik ve politik ortamı, profesyonel fırsatların varlığı bana deneyimimi kullanma zemini hazırladı. Doğal olarak duygusal ve sosyal faktörler de rol oynadı; aileme ve arkadaşlarıma daha yakın olmak istedim. Çocuklarım kültürümüzü daha yoğun yaşasın ve öğrensin istedim." Ama yine de Türkiye'ye dönüşte kendi de kültür şokunu yoğun bir şekilde yaşamış: "Farkında olmadan daha önce yaşadığım ülkelerin en güzel özelliklerini bulmayı umdum ıstanbul'da. Alışık olduğum bazı sosyal ritüelleri bulamayınca hayal kırıklığına uğradım. Türk kültüründe yetişmiş olmama rağmen bazı şeyleri yeniden öğrenmem, kıyaslayıp sorguladığım için zaman aldı." SABAH İ.K. 27 EYLÜL 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
ÜCRET POLİTİKASI ÜCRET POLİTİKASI İster aile ister kurumsallaşmış isterse yabancı şirket olsun kural değişmiyor; yeni gelen eleman ve yöneticiler, mevcutlardan daha fazla kazanıyor. Öyle ki, hızlı büyümenin ve nitelikli eleman bulmanın zor olduğu sektörlerdeki şirketlerde, yeni gelenin ücreti, aynı pozisyondaki mevcut çalışanın 2 katına kadar çıkabiliyor. Bu durum eskilerin motivasyonunu, kurum sadakatini bozarken şirket içi çatışmaları ve huzursuzluğu arttırıyor. Uzmanlar eski ile yeni arasındaki ücret farkının yüzde 20'yi geçmemesini öneriyor. "Aynı işi yapıyoruz, ancak işe yeni başlayan benden daha fazla kazanıyor." Bu sözler üst düzey bir finans yöneticisine ait. Yeni işe alınanın daha fazla kazanması bu yöneticinin iş motivasyonunu bozuyor. Yüzde 70'lere kadar varan maaş farkından dolayı çoğu zaman iş verimliliği düşüyor. En kötüsü de kuruma olan bağlılığını zedeliyor. Peki yönetim kitaplarında ısrarla uzak durulması tavsiye edilen böyle bir durum karşısında nasıl bir strateji izlenmesi gerekiyor? Uzmanlar, böyle bir durumda yüzde 20-25 arasındaki ücret farkının tolere edilebileceği görüşünde. Hatta işle ilgili belirli bir öğrenme sürecinin gerekli olduğu durumlarda yeni başlayan personelin kıdemli olana göre daha az kazanması tavsiye ediliyor. Ancak uygulamada, çoğu zaman teoriyle pratik birbirine uymuyor. Dışarıdan alınan çalışana iç dengeleri bozacak şekilde yüksek ücret verildiği durumlarda, kurum içi huzursuzluk da tırmanıyor. "Madem benden daha fazla kazanıyor, bu işleri de tek başına başarması gerekir" düşüncesi hakim olduğu için kurum performansı da olumsuz etkileniyor. Bu durum eski çalışanda yeni iş aramanın daha doğru bir strateji olduğu düşüncesini yaratıyor. "Rekabet ortamında piyasadaki maaşlar, şirketin mevcut zam politikasından daha hızlı artıyor." diyen Mercer Türkiye Danışmanı Ülkü Özel, çoğu zaman yeni bir iş transferinin getirisinin yıllarca aynı işte çalışmaktan çok daha fazla olduğunu söylüyor. BÜTÜN ŞİRKETLERİN SORUNU Yeni gelenin aynı pozisyondaki mevcut çalışana göre daha fazla ücret alması, sadece aile şirketlerinde değil, hemen hemen tüm şirketlerde yaşanıyor. "Ücret ve performans politikası sıkı ve sağlam olan şirketler bile yeni işe aldıkları bir yöneticiye aynı işi yapan mevcut çalışanından daha fazla ödeyebiliyor." diyen Fortune Danışmanlık Genel Müdürü Ayşen Arıduru, ücret dengesinin bozulmaması gerektiğinin altını çiziyor. Eğer arada fark bulunuyorsa da bunun mutlaka geçerli sebebinin insan kaynakları tarafından anlatılması gerekiyor. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka ise yeni gelenin daha fazla kazanmasını, 2001 krizinden sonra şirketlerin yeteri kadar yönetici yetiştirememesine bağlıyor. Nazlıaka, geçen yıl finans sektöründe yaptıkları bir araştırmada, 220 pozisyonun 39'unda yeni transfer edilenlerin aynı pozisyondaki mevcut çalışanlara göre daha fazla kazandıklarını tespit ettiklerini söylüyor. "2001 krizi sonrası geleceğe dönük yetiştirmek üzere eleman alımı bir süre duraksadı. İçeriden atama yaparak büyümeyi sağlamayan bankalar da belirli işlere dışardan yüksek ücretle eleman transfer etmek zorunda kaldı" diyor. NEDEN FAZLA KAZANIYOR? Yeni işe girenin aynı pozisyondaki mevcut çalışana göre daha fazla ücret almasının nedenleri sadece eğitim aranan özel yetkinliklerle sınırlı değil. Piyasa koşulları ve şirketlerin büyüme stratejisi de yeni gelenle mevcut çalışan arasındaki ücret farkını açabiliyor. Örneğin aynı sektörde faaliyet gösteren şirketlerin, aynı alanlarda büyümeye çalışması sonucunda dışardan gelene, mevcut çalışanlardan daha yüksek ücret ödenebiliyor. Bu durumun da piyasadaki kalifiye yönetici ücretlerini artırdığını söyleyen Mercer Türkiye Danışmanı Ülkü Özel, "Sonuçta tüm bu gelişmeler yetenek savaşları ve dolayısıyla yeni işe girenlerin mevcut çalışanlardan daha yüksek ücretle işe başlaması sonucu doğuyor" diyor. Ayrıca, ülkenin ekonomik ve demografik gerçekleri, eğitim kurumlarının yetenek yetiştirme konusundaki mevcut çalışanlara göre daha fazla kazanmasına neden oluyor. İnsan Kaynakları danışmanı Artemiz Güler, şirketlerin genellikle kendisinde olmayan bilgi birikimini veya ilişki ağını bünyesine katmak isterken ücreti bir mekanizma olarak kullandığını söylüyor. SINIR MAKSİMUM YÜZDE 20 OLMALI Yeni gelenle aynı pozisyondaki mevcut çalışana ödenen ücret oldukça değişken. Üst düzey yöneticilerde daha az olan fark, orta kademelerle müdür ve müdür yardımcısı seviyelerinde daha yüksek olabiliyor. Ancak genellikle aradaki farkın yüzde 20'yi geçmemesi öneriliyor. HRM'den Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, pozisyon olarak terfinin mümkün olmadığı durumlarda şirketlerin dışarıdan istenilen kişiyi çekebilmek için mevcut çalışanın aldığı ücretin yüzde 30-40 daha fazlasını teklif edebildiğini söylüyor. Dünyada ve Türkiye'de her yıl düzenli olarak ücret araştırmaları yapan Mercer da bu durumu doğruluyor. Mercer Türkiye Danışmanı Ülkü Özel, " Bazen birtakım fonksiyon veya iş gruplarında istihdam piyasası kısırlaşıyor. Bu gibi durumlarda yeni gelen daha yüksek bir ücretle işe başlayabiliyor" diyor. Ücret sistemi oturmuş yabancı şirketlerde bile yeni gelenin ücret konusunda eskiye oranla daha şanslı olduğunu söyleyen Özel, "Son dönemde Türkiye'de yönetici ücretlerinin yabancı piyasa cinsinden Avrupa'yla boy ölçüşür duruma gelmesinden dolayı mevcut çalışana yapılacak ücret artışları, merkez ofislerce yakından kontrol edilmeye başlandı" diyor. Oysa yeni gelen için daha yüksek bir ücreti kabul ettirmek, istihdam piyasasının dar olduğu sektörde veya fonksiyonlarda insan kaynakları için daha kolay olabiliyor. ÜST DÜZEYDE DURUM NE? Amrop International Yönetici Ortağı Yeşim Toduk Akiş, yeniyle eski çalışanın arasındaki ücret adaletsizliğinin genellikle patron şirketlerinde yaşandığını söylüyor. Ona göre üst düzey yöneticilerde yeni gelenle mevcut çalışan arasındaki ücret farkının yüzde 5-10 sınırını geçmemesi gerekiyor. Yeni gelenin kuruma büyük vizyon ve katma değer katması durumunda mevcut yöneticiye göre daha fazla ücret alabileceğini söyleyen Akiş, "İyi bir şirketse aradaki ücret farkının transfer ücreti olarak düşünebileceğini belirtiyor." Ücret konusunda yaşanan dengesizlik, çoğunlukla mevcut çalışanların şirket yönetimine karşı tepki duymasıyla sonuçlanıyor. Çalışanlar arasındaki çatışma ve huzursuzluğu artırıyor. Uzmanlar, böyle bir durumda daha az kazanan mevcut yöneticilerin yeni gelene ve şirkete karşı cephe alınmasının kaçınılmaz olduğunu söylüyor. Mevcut yöneticilerde ise genellikle "Madem benden daha fazla kazanıyor, bu işleri de tek başına başarması gerekir" düşüncesi hâkim oluyor. Bundan dolayı da yeni gelene destek verilmiyor. Ancak yeni gelenin kendini ispat etmesi durumunda önyargılar kalkabiliyor. FARK ATAN SEKTÖRLER Bankacılık, telekomünikasyon, otomotiv, sigorta, perakende, gıda, hızlı tüketim gibi sürekli yeni eleman ihtiyacının arttığı sektörlerde, özellikle kritik pozisyonlar için son birkaç yıldır yeni gelenin maaşı mevcut çalışanlardan çok daha yüksek oluyor. Mercer Türkiye'nin verdiği bilgilere göre finans sektöründe rekabetin artması ve büyüme stratejileri doğrultusunda daha fazla pazar odaklı yönetim yapıldığı için aradaki fark yüzde 25'in üzerine çıkabiliyor. Genellikle telekom, perakende, hızlı tüketim gibi sirkülâsyonun hızlı olduğu sektörlerde aradaki fark yüzde 15-25 arasında değişebiliyor. Ülkü Özel, sektörlere göre değişen ücret farkını şöyle açıklıyor: "Bu sektörlerdeki bir şirketin, rekabetçi bir ücret politikası yoksa ve piyasa ortalamasının altında ücret veriyorsa, ücret bandının dışına çıkması gerekebilir. Özel uzmanlık alanları, yönetim kademeleri, satış pazarlama ve teknik pozisyonları için alacağı personele daha fazla ücret ödeyebilir. Ancak ücret bantlarının dışında yüzde 15-25 fazla ücretle kritik pozisyonlar için teklif vermek zorunda kalabilen şirketler var." YENİ GELEN HEP ŞANSLI Bu noktada uzmanlar ortak bir görüşte değil. HRM'den Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, ücret farkının kişisel özelliklerden kaynaklandığı durumlarda yeni gelenin mevcut çalışana göre daha fazla kazanmaya devam edeceğini söylüyor. Ancak, belirli bir görev için arz talep dengesindeki bozulmadan dolayı yeni elemana daha yüksek ücret verilmiş ise en kısa zamanda mevcutlarda da düzeltme yapılması bekleniyor. Eğer mevcut çalışanlar piyasa koşullarına yakın bir ücret alıyorsa o zaman şirkete bir şans daha verebiliyor. Düzeltme olmadığı taktirde de şirketleri ile yollarını ayırıyorlar. Mercer Türkiye Genel Müdürü Sibel Yücesan, ücretteki bu tarz farklılaşmaların mevcut çalışanlar tarafından yüreklendirici bir durum olmadığını belirterek, "Motivasyon bozukluğu, iç adalette dengesiz ve haksız bir yaklaşım olduğu düşüncesi çalışanlar arasında yaygınlaşırsa bu durum işten ayrılmalarla da sonuçlanabilir" diyor. ADALETSİZLİK RAHAT EDİYOR Uzmanlara göre ücretin kişiye ödendiğini düşünmek en önemli hata. Ücretin kişiye ödenmekle birlikte aslında büyük bir kısmının pozisyona ödendiğini söyleyen uzmanlara göre ücret kriterlerinin mutlaka çalışanın performans sonucuna, eğitim ve kıdemine göre belirlenmesi gerekiyor. Ayşen Arıduru da yaptıkları memnuniyet anketlerinde çalışanların rahatsızlığının ücret düşkünlüğünden değil, ücret adaletsizliğinden kaynaklandığının açıkça görüldüğüne dikkat çekiyor. Patron odaklı yönetilen firmalarda ücret dengesizliğin daha fazla göze çarptığını söyleyen Arıduru, "Bu dengesizlik düzeltilmeye çalışılmadığı gibi bir de herkese aynı oranda verilen zamlar arasındaki farkların, dolayısıyla ücret adaletsizliğinin daha da arttığını, ancak bu oranın yüzde 10- 30 arasında kalması gerektiğini söyleyen Arıduru, şöyle devam ediyor: "Doğru yapılan bir ücret politikasıyla çalışanların işe bağlılığı artıyor. Çalışan işini zevkle yürütüyor, aldığı ücretin yaptığı işin karşılığı bir ücret olduğu bilincini kazanıyor. Daha fazla kazanmasının daha ağır işler yapmasına bağlı olduğu gerçeğini öğreniyor." CAPITAL EKİM 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
NOTU DÜŞEN KOLTUKTAN OLUR
Risk alıp kaybettiler Dünyanın en büyük 500 şirketinde yaşanan işten çıkarmaların farklı nedenleri bulunuyor. Öne çıkan konuların başında yönetim kuruluyla tepe yöneticiler arasında yaşanan çatışmalar, şirket satın almaları veya birleşmeleri sonrasında yapılan değişiklikler ve performans yetersizliği geliyor. Dünyanın halka açık en büyük 2 bin 500 şirketinde yönetim kuruluyla çatışma sonucu işten ayrılan CEO'ların oranı geride bıraktığımız bir yıl içinde yüzde 11'i buldu. Verilere göre bu oran yüzde 2'lerden bu seviyeye geldi. Yine geçen yıl CEO'ların yüzde 22'si şirket satın alma veya birleşmeleri sonucunda koltuğundan oldu. Sabancı Üniversitesi Öğretim Üyesi ve Kurumsal Yönetim Forumu Direktörü Melsa Ararat, CEO sirkülasyonunda yaşanan artışı şu şekilde yorumluyor: "Geçtiğimiz 10 yıl içinde yaşanan şirket skandalları hissedarların yaygın olduğu şirketlerde, başta CEO olmak üzere icradan sorumlu yöneticilerin yüksek riskler aldıklarını, riskleri çeşitli yöntemlerle sakladıklarını ve kendi çıkarlarını maksimize etmeyi hedefleyen kararlar aldıklarını gösterdi. Bu durum düzenleyici otoriteleri harekete geçirdi. İcradan sorumlu yöneticilerin hem içeriden hem de piyasa tarafından daha yakından izlenmesini sağlayacak kontrol mekanizmaları geliştirildi ve şirketler daha şeffaf olmaya zorlandı. Sonuçta da CEO'lar ve icradan sorumlu yöneticiler daha yakından izlenir oldu". Ararat ayrıca icradan sorumlu yöneticilerin ödüllendirilmelerinin şirket performansıyla ilişkilendirilmesini öngören ve şirketin yöneticilere sağladığı tüm maddi menfaatlerin açıklanmasını talep eden düzenlemeler nedeniyle şirket performansıyla CEO performansı arasındaki ilişkinin önem kazandığını belirtiyor. Bu da düşük performanslı şirketlerde CEO değişimini zorlayan neden olarak gösteriliyor. "CEO'lar istifaya zorlanıyor" Dünyadaki iş hacminin yüzde 80'ini aile şirketleri yönetiyor. Üst düzey yönetici yerleştirme alanında faaliyet gösteren Heidrick&Struggles Int. Türkiye'nin başkanı Ayşegül Aydın, söz konusu aile şirketlerinde CEO koltuğuna oturan ikinci jenerasyondan yalnızca yüzde 33'ünün başarılı olduğuna, bu rakamın üçüncü jenerasyonda yüzde 10'lara kadar gerilediğine dikkat çekiyor. İçeriden CEO yetiştirmekte zorlanan aile şirketlerinin sürekli olarak bu koltuğa oturacak profesyonel arayışında olduğunu belirtiyor. Aydın, "Dünyanın en büyük bin şirketinin yüzde 55'inde içeriden CEO yetiştirmek için bir planlama yapılmadığını görüyoruz. 2001 krizinden sonra bu büyüklüğe sahip şirketlerin yüzde 37'si içeriden CEO yetiştiremedi. Dışarıdan gelenlere bakıldığında ise yüzde 55'inin yönetim kurulu tarafından istifaya zorlandığı görülüyor. Avrupa'da bu rakam yüzde 70'lere yükseliyor" dedi. "Deneyim ön planda" Human Resources Management danışmanlık şirketinin yönetici ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka ise CEO düzeyinde yaşanan değişimlere bir başka neden daha ekliyor. 2000'li yıllarla birlikte başlayan 'genç CEO' trendi, şirketlerin başını ağrıtmış gibi görünüyor. Nazlıaka, "Deneyim eksikliği nedeniyle hata yapan bu kişilerin görev süresi kısalıyor. Bu nedenle son dönemlerde yine deneyimli CEO'lar tercih edilmeye başlandı" diyor. Türkiye'de ise henüz konuya ilişkin detaylı bir araştırma bulunmuyor. Ancak rakamlar CEO tenure oranının Türkiye'de 5-6 yılın üzerine çıkamadığını gösteriyor. "Türkiye'de şirket ortakları karar süreçlerine doğrudan veya dolaylı olarak katılarak profesyonel yöneticileri hem yakından izlerler hem de hissedarların çıkarlarıyla çatışan kararların alınmasını engellerler. Şirketin faaliyetlerine dair gelişmiş ülkelerdeki emsallerine göre çok daha fazla bilgi sahibidirler" diyen Melsa Ararat, Türkiye'deki CEO değişimlerindeki artışın nedenini, artan rekabet koşullarına uyum sağlamak için profesyonel bilgi ve becerilerle donatılmış yöneticilere duyulan gereksinime bağlıyor. Ararat, "Sadakat ve güvenilirlik artık tek başına yeterli değil. Yetkinlik ve deneyim gereksinimi profesyonel yöneticilerin rolü artıyor" dedi. Aile şirketlerinde büyüme yaşandıkça CEO'ların ailenin çeşitli fertlerinin beklentilerini karşılayamadığını belirten Aylin Nazlıaka, Türkiye'de kurumsallaşmayı tamamlamış şirket sayısının çok az olduğundan yakınıyor. Bu nedenle de hedefleri belli olmayan şirketlerin, CEO'larını da buna göre yetkilendiremediğini belirtiyor. Yönetim kurulundan beklediği desteği göremeyen CEO'lara ise istifa etmekten başka çare kalmıyor. Aydın da benzer bir durumdan şikayetçi. Türkiye'de her geçen gün daha fazla aile şirketinin dışarıdan profesyonel isimleri CEO olarak göreve getirmek istediğini belirten Aydın "Ancak klasik yönetim biçiminden vazgeçemeyen patronlar nedeniyle profesyonel isimler daha fazla koltuğunda kalamayacağını anlayınca, istifa etmek zorunda kalıyor" dedi. Batılı şirketlerde CEO değişiminin durağan olduğu sektörler hızlı tüketim ve sağlık olarak ön plana çıkıyor. Sıkça değişime ise rekabetin yoğun yaşandığı finans, teknoloji ve üretim sektörlerinde rastlanıyor. SABAH İ.K. 27 EYLÜL 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
RAKİP TRANSFERLERİ DE FUTBOLCU TRANSFERLERİ GİBİ PROFESYONELLİĞİN BİR GEREĞİ Rakip şirketlerden personel transferi Türkiye'de yeni bir konu. Bankacılık, inşaat gibi kimi sektörlerde pek rastlanmıyor ama bilişim gibi yeni gelişmekte olan sektörlerde çok yaygın. Şirketler, sırlarını anlatmasınlar diye kilit pozisyondaki çalışanlarıyla gizlilik anlaşması yapıyorlar; bazı firmalar arasında yazılı olmayan centilmenlik anlaşmaları bulunuyor. Rakip transferleri konusu, Eti'nin CEO'su Hazım Ellialtı'nın geçtiğimiz ay görevinden ayrılmasıyla tekrar gündeme geldi. Eti'nin Hazım Ellialtı'dan önceki CEO'su Cafer Fındıkoğlu ayrıldıktan sonra şirketin en büyük rakibi Ülker'e geçmiş, bu transfer uzun süre konuşulmuştu. Bu sefer Eti önceden önlemini alıp Ellialtı ile bir gizlilik anlaşması ve iş akdi imzaladı. Buna göre Ellialtı bir süre, sektördeki başka bir şirkette çalışamayacak. Nilgün Karataş'ın 27 Temmuz'da Hürriyet'te yayımlanan röportajında Eti Yönetim Kurulu Başkanı Firuzhan Kanatlı, Eti ile Ellialtı arasında gizlilik sözleşmesi dışında, bazı yaptırımları da içeren bir iş akdi bulunduğunu söylüyor ve gizlilik konusunda "Ne kadar sözleşme olursa olsun sonuçta etikle ilgili bir şey, konuşmak isteyen bir durumda konuşur" diyor ama iş akdine göre Ellialtı'nın en azından bir süre sektördeki başka bir şirkette çalışamayacağını da ekliyordu. Bu konu rakip firmadan transfer etmeyi tekrar gündeme getirdi. İnsan kaynakları danışmanlık firmalarına rakip firmadan transferlerin nasıl yapıldığı, en çok hangi sektörlerde yaygın olduğunu ve bu işin etik kurallarını sorduk. Şirketlerin rakiplerinden yönetici transfer etmesi Türkiye'de yeni gündeme gelen bir uygulama. Yaygın iş kültürümüzde, başladığı şirkette çalışma hayatını tamamlamak makbul olduğundan, Türkiye'de iş değiştirmeler yaygın değildi. Ancak yaşadığımız dünya, pazar şartları ve teknoloji hızla değiştiğinden, farklı yeteneklere sahip çalışanlara ihtiyaç duyulmaya başlandı. Artık şirketler rakiplerinde çalışan ve sektörde deneyim kazanmış kişileri de bünyelerine katmayı düşünebiliyorlar. Şirketler bu kişilere direkt ulaşmak yerine, bu konuda uzmanlaşmış, özel istihdam bürolarının aracılığında bu süreci yönetmeyi tercih ediyorlar. Çok hassas bir şekilde uygulanması gereken, kişi ve kurumların en az hasar alacağı bir süreç izleniyor. Öncelikle aracı olan şirket kişiyle kontak kuruyor ve isim bildirmeden böyle bir pozisyonla ilgilenip ilgilenmeyeceği öğreniliyor. Ardından kişiyi tanımaya yönelik daha detaylı görüşmeler yapılıyor. Birçok durumda, aracılar, son görüşme gününe kadar adaya, hangi şirket adına teklif götürdüklerini dahi söylemeyebiliyorlar. Aday ve yeni şirket prensipte anlaştıktan sonra, bu kez çalışanın eski şirketinden ayrılması durumunda kaybedeceği hakları ve yeni şirketinin sağlayacağı haklar üzerinde süren pazarlık süreci başlıyor. Bir sektörde, bir firmada, bir görevde kazanılmış deneyim, hedef pazarı, rakipleri ve uygulamaları iyi tanıma, aynı ya da benzer alanlarda faaliyet gösteren bir firma için çok kıymetli olabiliyor. Diğer taraftan, rakipten yapılan iyi bir transfer, şirkete taze kan, farklı bir dinamizm, değişik bir yönetim tarzı getirebiliyor. Şirketin belli bir alandaki açığını kapatıp, gücünü arttırıyor. Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler, bunu bir futbolcu transferine benzetiyor: "Futbol takımı gibi aslında... Altyapıdan gelen, takımın ruhunu, dinamizmini, tarzını alarak yetişen çekirdek bir kadronun varlığı elbette ki çok önemli. Yine de bu kadronun yanı sıra, başarılarını diğer takımlarda ispatlamış, ihtiyaç duyulan noktalardaki boşluğu giderecek ve takımı öne çıkaracak oyuncuların transferine de ihtiyaç var. Tribündeki seyirciler altyapıdan gelenlere sahip çıkıyor ama dışarıdan gelen, deneyimli, başarısını kanıtlamış oyuncularla daha fazla coşuyor." Ama rakip transferlerinin önünde engeller de oluyor. Bu engellerden en önemlisi, genellikle yazılı olmayan, şirketler arası centilmenlik anlaşması. Firmalar, birbirlerinden üst düzey yönetici almaktan, 'transfer savaşı' başlatmaktan kaçınıyorlar. Bir diğer engel, şirketlerin çalışanlarıyla imzaladıkları anlaşmalara koydukları 'ayrıldıktan sonra şu kadar süre rakip bir firmada çalışamaz' maddesi. Bu söze uyulmaması halinde maddi tazminat doğabiliyor. Bu yöntem, rekabetin yoğun olduğu sektörlerde sık sık uygulanıyor. En çok transfer bilişimde Şirketler sözleşmelerine, en azından üst düzey yöneticileri için, rekabete geçmelerini önleyici maddeler koyuyorlar, koymayanlar transfer haberleri geldikçe harekete geçiyorlar ama, bu önlemlerin ne kadar etkili olduğu da tartışmalı. Human Resources Management Kurucu Ortak Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bazı firmalar arasında centilmenlik anlaşmaları olduğunu, o nedenle firmaların birbirlerinden eleman almamaya özen gösterdiklerini söylüyor: "Hatta bizim gibi danışmanlık firmaları ile çalışacakları zaman, bize yönetici transferi açısından kendileri için sakıncalı olan firmaların adını veriyorlar. Centilmenlik anlaşması bankacılık, otomotiv ve perakende sektöründeki bazı firmalar arasında var. İnşaat sektöründe ise çoğunlukla patronlar birbirini tanıdıkları ve bazı ihalelere konsorsiyum olarak girdikleri için ortak çıkarlara sahip oluyorlar. O nedenle birbirlerinden yönetici transfer edecekleri zaman karşı tarafın iznini alıyorlar. Bu konuşmayı direkt olarak iki şirketin patronu yapıyor. Böyle bir transfere onay verildiği takdirde, diğer şirkete geçen yönetici alt ekibini getiremiyor, getirmiyor." Diğer taraftan müşterinin de rakipten transferi pek hoş karşılamadığı durumlar olabiliyor. Özellikle satış ve pazarlama kadrolarında çalışanların rakibe geçmelerine müşteri sıcak bakmıyor, çünkü bir gün önce kötülediği firmanın ürününü satan elemana olan güven azalıyor. En çok transfer bilişimde< Şirketler sözleşmelerine, en azından üst düzey yöneticileri için, rekabete geçmelerini önleyici maddeler koyuyorlar, koymayanlar transfer haberleri geldikçe harekete geçiyorlar ama, bu önlemlerin ne kadar etkili olduğu da tartışmalı. Human Resources Management Kurucu Ortak Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bazı firmalar arasında centilmenlik anlaşmaları olduğunu, o nedenle firmaların birbirlerinden eleman almamaya özen gösterdiklerini söylüyor: "Hatta bizim gibi danışmanlık firmaları ile çalışacakları zaman, bize yönetici transferi açısından kendileri için sakıncalı olan firmaların adını veriyorlar. Centilmenlik anlaşması bankacılık, otomotiv ve perakende sektöründeki bazı firmalar arasında var. İnşaat sektöründe ise çoğunlukla patronlar birbirini tanıdıkları ve bazı ihalelere konsorsiyum olarak girdikleri için ortak çıkarlara sahip oluyorlar. O nedenle birbirlerinden yönetici transfer edecekleri zaman karşı tarafın iznini alıyorlar. Bu konuşmayı direkt olarak iki şirketin patronu yapıyor. Böyle bir transfere onay verildiği takdirde, diğer şirkete geçen yönetici alt ekibini getiremiyor, getirmiyor." Diğer taraftan müşterinin de rakipten transferi pek hoş karşılamadığı durumlar olabiliyor. Özellikle satış ve pazarlama kadrolarında çalışanların rakibe geçmelerine müşteri sıcak bakmıyor, çünkü bir gün önce kötülediği firmanın ürününü satan elemana olan güven azalıyor. Firma kültürü önemli Rakipten transfer edilen her başarılı yönetici gittiği firmada aynı başarıyı gösteremiyor. Kerim Paker, "Her şirket aslında yaşayan bir organizmadır. Nasıl bir organ naklinde vücuda transfer edilen organın uyumu gerekiyorsa, eleman transferinde de bu gereklidir. Aynı sektörde olsa bile başka bir şirkette çok başarılı olmuş bir yönetici, illa ki yeni şirketinde başarılı olacaktır diye bir kural yok. Kişilerin başarılarında, elle tutulamayan etkenlerin olduğunu kabul etmek gerekir. Çalışma ortamı, şirket kültürü, şirket içindeki arkadaşlık, hatta şirketin içinde bulunduğu bina bile bazı kişilerin daha başarılı olmasına etki edebilir" diyor. Antal International Türkiye Genel Müdürü Mine Batıyel kurumsal kültür farklılıklarına dikkat çekiyor: "Özellikle dikkat edilmesi gereken husus, iki rakip firma arasında ciddi kurumsal kültür farklılığı olduğu durumlarda uzun yıllar aynı firmada çalışan aday rakip firmaya geçişte kurum kültürüne uyum sağlamakta zorlanabilir." Eti, bu durumdan ders çıkardı Rakip firma transferleri en son Eti CEO'su Hazım Ellialtı'nın görevinden ayrılmasıyla gündeme geldi. Önceki CEO Cafer Fındıkoğlu, ayrıldıktan sonra şirketin en büyük rakibi Ülker'e geçmişti, bu sefer ise Eti, Hazım Ellialtı ile bir gizlilik anlaşması ve iş akdi imzalayarak durumu çözdü. Ellialtı bir süre sektördeki başka bir şirkette çalışamayacak. Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler, rakip firmadan çalışan transfer etmeyi futbolcu transferine benzetiyor: "Futbol takımı gibi aslında... Altyapıdan gelen, takımın ruhunu, dinamizmini, tarzını alarak yetişen çekirdek bir kadronun varlığı elbette ki çok önemli. Yine de bu kadronun yanı sıra, başarılarını diğer takımlarda ispatlamış, ihtiyaç duyulan noktalardaki boşluğu giderecek ve takımı öne çıkaracak oyuncuların transferine de ihtiyaç var. Tribündeki seyirciler altyapıdan gelenlere sahip çıkıyor ama dışarıdan gelen, deneyimli, başarısını kanıtlamış oyuncularla daha fazla coşuyor." Rakip ne yapıyor diye transfer eden de var Şirketlerin rakipten çalışan transfer etmek istemesinin başka nedenleri de olabiliyor. Bazı şirketler sadece rakibinin ne yaptığını öğrenmek için eleman transfer ederken, bazıları sektörde başarıya ulaşmış kişilerin kendi amaçları için önemli olduğuna inanarak bunu yapıyorlar. İşlerini istedikleri gibi devam ettirebilecek çalışan profilini yetiştirmemiş olan şirketler de daha fazla zaman kaybetmektense yetişmiş ve kendisini kanıtlamış, sektörü de tanıyan bir kişiyi transfer edip bu açığını kapatmayı uygun görebiliyor. Çalışan tarafından bakıldığında ise transfer kararı alırken ücret, pozisyon ve firmanın imajının yanı sıra şirketteki diğer kişilerle olan ilişkiler de önemli rol oynuyor. Bir diğer görüşe göre de patron ve aile şirketlerinde, kişilerin önlerinin açık olmaması transfer kararında etkili oluyor. Rakip transferleri firmaya yeni iş yapış modelleri, yeni müşteri ilişkileri, dinamizm, ekstra bilgi, daha fazla tecrübe, farklı bir bakış açısı katıyor. Ama personeli giden firma hiç şüphesiz transfer olan yöneticisinin ardından 'acaba şirket sırlarını da götürür mü' endişesi yaşıyor. Bu durumda üst düzey yöneticilerin rakip firmaya geçmesi hangi koşullarda etik kabul ediliyor? Jale Bengiler, bu soruyu şöyle yanıtlıyor: "Rakip firmaların çalışanlarını, özellikle de üst düzey yöneticilerini transfer etmenin ne derece etik bir davranış olduğu tartışılır elbette. Sonuçta, üst düzey bir yönetici yeni firmasına, bir önceki firmasıyla ilgili stratejik bilgileri bilerek geliyor. Buna da iş hayatının bir parçası diye bakmak gerek belki. Şirket sırlarının paylaşılmayacağına dair sözleşmelerde yaptırımlar, cezai hükümler konularak, bu tür bilgilerin şirket dışına çıkışı, kopyalanması bir noktaya kadar engellenebilir. Ancak, sonuçta bir noktaya kadar. Bu bilgiler belgeleriyle direkt paylaşılmasa da giden kişinin tecrübesi, deneyimi vs olarak diğer şirkete temelde transfer edilmiş oluyor. Tabii bu noktada, transferi yapılan kişinin neyi ne kadar bildiği, neyin ne kadar içinde olduğu, neyin ne kadar farkında olduğu çok önemli." İKşirketlerde stratejik konuma yükseliyor Firmalar, kilit pozisyondaki çalışanlarının rakip firmaya geçmelerini engellemek için iş sözleşmelerine bunu engelleyen maddeler koyabiliyorlar ama önemli olan rakip firmaya geçmelerine engel olmak yerine, çalışanların kalıcı olmasını temin etmek. Çalışanların, şirketler için, tıpkı kapital veya hammadde gibi bir kaynak olduğunu söyleyen Kerim Paker, "Nasıl şirketler bu kaynakları elde etmek için rekabet ediyorlarsa, aynı şekilde yetenekli çalışanları da kendilerinde tutmak için rekabet etmek durumundalar. Kısıtlı kaynak her alanda olduğu gibi şirketleri bu konuda da farklılaşmaya itecektir. 1900'lerin başında kısıtlı finans kaynağı, paranın daha verimli kullanılması ihtiyacını doğurdu, bu sebeple şirketlerin muhasebe bölümü bu kısıtlı kaynağı daha iyi yönetebilmek için stratejik bir seviyeye çıktı ve finansı oluşturdu. Daha sonra 1950'li senelerde müşteri beklentileri farklılaşma göstermeye başladı. Bu değişime ayak uydurmak için, şirketlerin satış bölümleri, stratejik bir konuma, pazarlama adı altında çıktılar. Senelerdir finans, pazarlama aynı üretim gibi şirketin üst yönetimi tarafından stratejinin bir parçası olarak yönetiliyor. Benzer değişim insan kaynaklarında da yaşanmaya başlandı. Kısıtlı yetenek kaynağı, şirketleri İK departmanlarını daha stratejik bir konuma yükseltmeye zorluyor." HÜRRİYET İ.K. 17 AĞUSTOS 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
HASTAYIZ, DEPRESYONDAYIZ AMA İŞİMİZİN BAŞINDAYIZ
Ceren (27) bir banka şubesinde çalışıyor. Geçen yıl ağır bir grip atlattı ama hasta olduğu halde işe gitmek zorunda kaldı. Daha doğrusu kendini işe gitmeye mecbur hissetti. Çünkü çalıştığı şubede hastalık izni kullanması hoş karşılanmayacaktı. Şefine gidip hastayım deyip, onun tavrını çekmektense, hasta hasta işe gitmeyi tercih etti. Sonuçta kendi verimli çalışamadığı gibi hastalığı da çalıştığı şubedeki herkese yaydı. 2 ay boyunca şubedekilar sırayla gribe yakalandı. Arkadaşları da sonunda ona "Keşke gidip evde yatsaydın da, hastalığını geçirip gelseydin" dediler. Ama o bunu göze alamamıştı. Bu hikayeler aslında hepimize çok tanıdık. Fiziksel olarak ya da ruhsal olarak da kendimizi kötü hissettiğimiz halde kendimizi işe gitmeye mecbur hissediyoruz. Kısaca hasta da olsak, depresyonda da olsak işe gitmekten vazgeçmiyoruz. Bu durumda ne kendimize gelebiliyoruz ne de işyerinde verimli olabiliyoruz. Hatta diğer çalışanları da etkileyip onların da performansını düşürüyoruz. 'Presenteeism' olarak adlandırılan bu durum, çalışanın işyerinde geldiği halde, tam kapasitesini veya potansiyelini ortaya koyamaması, "işyerinde bedenen mevcudiyet ancak ruhen ve efektif iş çıktısı olarak yokluk" şeklinde tarif ediliyor. Çalışan, verimli çalışmaya uygun olmadığı veya kendini iyi hissetmediği halde işe gelip düşük (veya sıfır) performans gösterince, kayıp ciddi boyutlara ulaşıyor. Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler, "Düşünün ki, kendinizi zorunda hissederek, doğal süreçte yapılmaması gereken ya da yapmak istemediğiniz birşeyi yapmak mecburiyetindesiniz. Bu durumda ortaya çıkardığınız işin verimliliği ve kalitesinden bahsedebilir misiniz? Bu gerek çalışan, gerek şirket için kayıplar yaşanmasına sebep olur. Gerçekten sağlıksız olan bir çalışan, iyileşme sürecini geciktirir, kendini mecbur hissederek yaptığı için şartlara ve bu şartları yaratan kişi ve kuruma karşı tepkili olur. İşe ve işyerine karşı bağlılığı, sadakati olumsuz etkilenir. Bu durumda ortaya çıkardığı iş verimsiz ve dolayısıyla kalitesiz olur. Çalışma ve üretim hızında düşüşler yaşanır" diyor. Amerika'da yıllık maliyeti 42.8 milyar YTL Presenteeism'in yarattığı maliyet rakamları durumun ciddiyetini gösteriyor. Devamsızlığın Amerikan şirketlerine yıllık maliyeti 8,3 milyar dolar (10 milyar YTL) olarak hesaplanırken, presenteeism'in maliyetinin 35,7 milyar doları (42,8 milyar YTL) bulduğunu söylersek, olayın boyutları hakkında en azından bir fikir edinebilirsiniz. Cornell Institute for Health and Productivity tarafından yapılan araştırmalar, şirketlerin sağlık maliyetlerinin yüzde 60'ına presenteeism'in sebep olabileceği yönünde. İngiltere'de yapılan bir çalışmaya göre, stres ve ruhsal rahatsızlıklara bağlı kayıplar yılda 70 milyon işgünü ve 8,4 milyar pound'a (20 milyar YTL) malolurken, presenteism'e bağlı kayıpların fiziksel hastalıkların 2 katı fazla oranda yılda 15,1 milyar pound (36 milyar YTL) düzeyinde kayba yol açıyor. Kanada'da yapılan bir çalışmaya göre, her 10 çalışandan 4'ü fiziksel rahatsızlığı olduğu halde işe geliyor. Yine AB bünyesinde yayımlanmış son raporlardan birinde presenteeism'e bağlı verimlilik kaybının, devamsızlığın yol açtığı kayıpların yüzde 50 ile yüzde 500 üzerinde olduğu bildiriliyor. Bu arada, presenteeism'in temel nedenlerinden biri olan depresyon da giderek daha ciddi boyutlar alarak verimliliği olumsuz yönde etkiliyor. Yale Üniversitesi'nde kronik depresyon belirtileri gösteren çalışanlar üzerinde yapılan araştırma, bu çalışanların diğer çalışanlara göre 7 kat daha fazla verimsizlik gösterdiğini kanıtlıyor. İş-yaşam dengesinin kurulamamasının en ciddi sonuçlarından biri olan depresyon, kişinin kendi verimliliğini olumsuz yönde etkilediği kadar takım çalışması temelli projelerin yürütüldüğü şirketlerde diğer çalışanların da verimliliğini düşürüyor. 6 farklı sebebi var Presenteeism aslında yeni değil, tıpkı devamsızlık gibi, insanevladı kadar eski. Ancak adı yeni konuluyor, ciddiyeti ve boyutları yeni fark ediliyor. Avita Çalışan Destek Hizmetleri Genel Müdür Yardımcısı Dr. Atilla Erdağ, presenteeism'in 6 farklı durumda oluştuğunu söylüyor: 1.Tükenmişlik (hedeflere ulaşma yolunda fiziksel ve psikolojik kaynakların yok olması) 2.Fiziksel sağlık sorunları (fiziksel sıkıntılara bağlı nezle, grip, migren, baş ağrıları, diyabet, kardiyovasküler hastalıklar, kas-iskelet hastalıklarına bağlı yetersiz performans) 3.Ruhsal sağlık sorunları (kaygı, depresyon, konsantrasyon güçlükleri, karar alma güçlükleri, odaklanma problemleri) 4.İşe dair baskılar (şirket politikaları, işbirliğine yanaşmayan çalışma arkadaşları, üstlerle yaşanan sıkıntılar, şirket birleşme-satınalma-küçülme kararları, performans ve verimlilik konularının dikkate alınmaması stres yaratır ve konsantrasyonu ve yaratıcı düşünceyi köreltir) 5.Hayata dair baskılar (çocuk, yaşlı veya bağımlı bakımı, ulaşım, ev ortamı, evlilik ve ilişki güçlükleri, finansal problemler işte tam kapasiteyle çalışmaya engellerdir) 6.İşe bağlılık (aylaklık, özel işlere yoğunlaşma, şirket kültürü veya kararlarından memnuniyetsizlik gibi sebeplerle tam kapasiteyle çalışmama durumları) Avrupa Halk Sağlığı Dergisi'nde yayımlanan bir araştırmanın sonuçları presenteeism'in kadınlarda ve kronik hastalıkları olan kişilerde daha yaygın olduğu görülüyor. Ayrıca, uzun saatler ve baskı altında çalışan kişilerde de yaygın olarak görülürken, iş tatmini yüksek, üstleri tarafından desteklenen ve iş tanımları belirli olan kişilerde daha az görülüyor. Ya işimi kaybedersem Çoğu şirketin verimliliği artırmak için uyguladığı baskı ve hızlı büyüme, işini kaybetme korkusu, performans kaygısı, sağlık problemleri gibi sebepler presenteeism'i tetikliyor. Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler, presenteeism'in temelinde, çalışanın kendisini işe gitmeye mecbur hissetmesi yatıyor, diyor: "İşyerindeki baskı ortamı, iş yükünün fazla olması iki temel neden. Planlanan iş süreçlerinden geri kalma endişesi, çalışanın sorumluluk duygusunun fazlalığı, belirlenen hedeflerin ulaşılabilir olmaması ve iş-yaşam dengesizliği presenteeism'i doğuruyor. Presenteeism sonucu, kişilerde depresyon, fiziksel sağlık sorunlarında artış, kronikleşen sağlık sorunları gözlenirken, şirketlerde verim kaybı, mutsuz ve güvensiz çalışma ortamı karşımıza çıkıyor." Avrupa Çalışan Destek Hizmeti Derneği (Employee Assistance European Forum EAEF) Başkanı Brigitte Vaudolon, işini kaybetme korkusu, şirket kültürü ve şirketteki genel yaklaşımın insanları bedensel ve ruhsal rahatsızlık durumlarında dahi işe gelmeye zorladığını söylüyor. İşsizlik ve kolay iş değiştirme imkanlarının kısıtlılığı halinde çalışanlar hasta halde işe geliyor, uzayan çalışma saatleri ile giderek iş-yaşam dengeleri bozuluyor. Preseenteism'in kişiden kaynaklanan sebepleri de var. Çalışanlar işkolik olup, hasta olsa da işe gitmek zorunda hissedebiliyor kendini. Bu da sorun yaşanmasına sebep oluyor. Örneğin gripli bir haldeyken işyerine giderek başka çalışanlara ve sonuçta şirketin geneline de zarar verebiliyor. Psikiyatrist Dr. Alp Karaosmanoğlu, işkoliklikten kaynaklanan presenteeism'i 'aşırı vicdan hali' olarak özetliyor. Yani kişi hep en doğruyu yapmaya odaklandığından zayıflığa yer vermiyor. Bu durumdaki bir kişi için çalışamayacak durumda olmak kabul edilemez ve kişi kendisini zor olsa da iş yerine götürür. Diğer bir neden de boyuneğicilik diye adlandırılan kavramdan kaynaklanıyor. Karaosmanoğlu, "Boyun eğicilik alanında şikayeti olan kişiler, kendi haklarını söylediklerinde karşıdaki kişinin kendilerine kızacağı, bedelini ödeteceği, intikam alacağı veya kişiyi dışlayacağını düşünürler ve benzeri davranışlar gösteren ebeveynler ile büyüme bu düşünme kalıplarının gelişimine neden olur. Kişiler hasta iken dinlenmek gibi doğal bir hakkı ve ihtiyacı olan şeyleri dahi otorite durumunda olan kişilere söylemekten kaçınırlar. Bu nedenle bu kişilerde uzun dönemde, çalıştıkları yere karşı bir asilik veya isyan gelişmeye başlar. Kendi ifade edemediği hakları kendisinden alınmış gibi hisseder ve bunu haksızlık olarak yorumlar. Çalıştığı yere karşı aidiyet hissi azalır ve buna uygun davranışlar gösterebilir" diyor. Türkiye'de pek bilinmiyor Presenteeism, dünya ile beraber Türkiye'de de bir sorun olarak iş piyasalarını tehdit ediyor ama Türkiye'de presenteeism'in yarattığı sorunlara karşı tam anlamıyla bir bilincin oluştuğunu söylemek zor. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, "Türkiye'de 'presenteeism'i engellemek için alınan önlemler arasında grip aşısı, motivasyonu ve bilinci artıracak eğitim ve seminerler, uygun bütçe planlaması, esnek çalışma saatleri ve sağlık problemlerine karşı uygulamalar yer alıyor. Ama bu uygulamalar sadece büyük ve uluslararası şirketlerde yaygınlık kazanmış durumda. Ülkemizde zaman zaman ortaya çıkan kriz ortamı dolayısıyla önceliklerin farklı tanımlanması, bu önlemlerin çok az şirket tarafından benimsenmesine neden oluyor. Dünya ile paralel olarak şirketlerin küçülme politikaları izlemesi, çalışanların şirketlerine karşı güvenlerini kaybetmelerine yol açıyor. Bu da iş-yaşam dengesinin kurulmasını imkansız kılıyor ve baskı ortamının oluşmasına kaynak sağlıyor" diyor. Psikolojim kötü bugün yokum Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler Türkiye'deki şirketlerin hala çalışanları için 'bugün işe gelemeyeceğim' diye telefon açmasınlar yeter, diye düşündüklerini söylüyor: "Her durumda çalışanın işe gelmesi olumlu bir durummuş gibi düşünüyoruz. Bunun yaratabileceği kayıpların pek de farkında değiliz. Halbuki, sağlıksız bir çalışan, diğer çalışanları da olumsuz etkiliyor. Alışkanlık haline gelmediği sürece, sabah arayıp da 'psikolojim iyi değil, bugün işe gelmek istemiyorum' derse bunu belli periyodlarda anlayışla karşılamak gerekir. Tabii işini aksatmayacak zamanlarda ve sıklıkta. Çünkü, eğer o çalışan işe gelip de, diğer kişilerin de motivasyonunu ister istemez bozacaksa, gün içinde verimsiz olacaksa, işe hiç gelmesin daha iyi." Çalışan destek ve esnek çalışma İşverenlerin konuya yaklaşımı önemli, eğer ruhsal problemleriyle veya günlük sıkıntıları ile baş edemeyen çalışanlar destek görmezlerse, ayrılma noktasına gelene kadar en azından bazı hastalıklara maruz kalıyorlar. Mutsuz çalışanlar mesai arkadaşlarını olumsuz yönde etkileyebiliyor ve işten ayrılmalar, yeni eleman arama, yeni elemanların eğitim masrafları haline dönüşebiliyor. İşverenler çalışanlarına 'çalışan destek programları' sunarak, hem çalışanın (sorunlarına çare ararken) zaman kazanmasını hem de sağlanan danışmanlık hizmetleri ile sorunlarına ilişkin doğru çözüme ulaşmalarını sağlıyorlar. Eğer çalışanın sorunu kronik ise, uygun uzmanlara yüzyüze danışmanlık için yönlendirme yapılarak sorun daha kötü bir hal almadan tedbir alınabiliyor. İngiltere'de yapılan bir araştırmaya göre, işyerinde çalışanların ruhsal açıdan kendini iyi hissetmesi için yapılan 1 poundluk yatırım, işe devamlığı artırması ve performansı artırması yönüyle 2,5 pound'luk bir geri kazanım sağlıyor. Alınması gereken tedbirlerin başında 'çalışan destek programları' geldiğini söyleyen Brigitte Vaudolon, "İş ve özel hayattaki sorunların çözümüne yardımcı olmayı amaçlayan çalışan destek programlarında çalışanlar, deşifre olma korkusu duymadan ilgili uzmanlardan (psikolog, doktor, hemşire, avukat, mali müşavir vd) destek alabiliyorlar. Çalışan destek programlarının devamsızlığı ve presenteeism'i azaltma yönünde olumlu etkileri var. Bu programların yanı sıra şirketler presenteeism hakkında farkındalık yaratmak için çeşitli eğitim programları ve seminerler de düzenleyebilirler." Esnek çalışma saatleri ise bir diğer çözüm. Esnek çalışma saatleri uygulamaları, çalışan memnuniyetini artırarak, kişinin iş ve özel yaşam dengesini oluşturmasına yardımcı oluyor. Alınması gereken tedbirler Şirket içerisindeki iş akış süreçlerinin ve şirket kültürünün geliştirilmesi, iş tanımlarının yapılması, çalışana uygunsuz ve potansiyelinin ötesinde iş yüklenmesinden kaçınılması Esnek çalışma saatlerinin düzenlenmesi Çalışanlara ve aile bireylerine danışmanlık hizmetleri sunan Çalışan Destek Programları Bedensel, ruhsal ve sosyal sağlıkla ilgili uygulamaların düzenlenmesi, çalışanlarda bu konu ile ilgili bilinç oluşturulması Kurumsal ve biresyel eğitimler verilmesi, çalışanlarda bu konuda bilinç yaratılması HÜRRİYET İ.K. 27 TEMMUZ 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
BU İŞYERİNDE ASGARİ DUMAN ŞARTI VAR 
SABAH / İşte İnsan 01 HAZİRAN 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
DOĞRU İK POLİTİKASI "ESKİ MAHKUM" ÖNYARGISINI YIKAR UMUT SARP ZEYLAN Türkiye'de tutuklu ve hükümlü sayısı 28 Şubat 2007 itibariyle 77 bin 425. Yani Türkiye'de her 910 insandan biri cezaevinde. Diğer ülkelerle karşılaştırınca durum fena değil gibi ama esas problem bundan sonra başlıyor çünkü bu mahkûmların, hapisten çıktıktan sonra, topluma ve iş dünyasına kazandırılmaları gerekiyor Yazlık evimizin tam karşısında bir otel var, otelin de yedi sekiz yıldır bir gece bekçisi. Her yaz kendisi ile hoşbeş eder hal hatır sorarız, kışın da orada olduğu için evimize göz kulak olur düşüncesi ile aramızı iyi tutmaya çalışarak. Kendisini tanımlamamızı isteseniz "Biraz mesafeli ama doğru dürüst bir adam" derdik herhalde. Derdik diyorum çünkü üç sene evvel bir gün kendisi hakkında duyduklarımız görüşlerimizi olumsuz yönde etkiledi. Meğerse bizim bekçi 15 yıl hapis yatan, eski bir mahkûmmuş. Önce pek inanamadık, yani nasıl olur da geçmişte suç işlemiş biri, bir "suçlu", insanları koruma görevini üstlenebilirdi? O saatten sonra selamı sabahı daha temkinli, azıcık da korkarak vermeye başladık itiraf etmeliyim. Ancak sonra bir gün konu konuyu açtı ve meseleyi kendisi ile konuştuk. Sanırım o günden sonra olaya farklı bir çerçeveden bakmayı başardık. Kendisi dersini aldığını söylüyordu. İkinci bir şansa ihtiyacı olduğunu. Bir "suçlu" gibi düşünmeyi bildiği için "suçlular"la daha kolay savaşabileceğini. Şu güne kadar haksız olmadığını gördük... Maalesef tüm "eski mahkûm"lar bizim yazlıktaki bekçi kadar şanslı değil. Gelin istatistiklere biraz bakalım. Türkiye'de tutuklu ve hükümlü sayısı 28 Şubat 2007 itibariyle 77 bin 425. Yani Türkiye'de her 910 insandan biri cezaevinde. Değişen dünya düzenine doğan tepkinin ağır bir sonucu olan artan hırsızlık, gasp, cinayet gibi suçlar sebebi ile rakamlar, bugüne kadar 43 afla boşalan cezaevlerinin, 1980 ihtilali sonrası dışında, tarihinin en kalabalık dönemini yaşadığını söylüyor. Peki, Türkler gerçekten mi "barbar"? Siz karar verin. Amerika'da 2.1 milyon insan hapishanelerde yaşıyor. Yani her 138 Amerikalı'dan biri hapishanede! Ingiltere'de her 704 kişiden biri, Çin'de ise, o kalabalık nüfusa rağmen, sadece 847'de kişiden biri. En az "kriminal" eğilim ise Japonlarda: Japonya'da sadece 1724 kişiden biri hapishanede. Japonları bir kenara bırakıp, üçüncü sayfa haberlerini de unutmaya çalışırsak durum fena değil gibi. Ama esas problem işte bundan sonra başlıyor. Çünkü bu mahkûmların, hapisten çıktıktan sonra, topluma ve iş dünyasına kazandırılmaları gerekiyor. Bugün Türkiye'de 40 binin üzerinde "eski mahkûm" var. Son yılların en yüksek işsizlik rakamlarına ulaşan Türkiye, bir yandan da Şartla Salıverme Kanunu ile tahliye olmuş olan 40 binin üzerindeki hükümlüye istihdam sağlama sorunuyla uğraşıyor. Aslında konu hakkındaki 4857 sayılı İş Kanunu açık: "İşverenler, elli veya daha fazla işçi çalıştırdıkları işyerlerinde istihdamı zorunlu olan özürlü, eski hükümlü ve terör mağduru işçiyi meslek, beden ve ruhi durumlarına uygun işlerde çalıştırmakla yükümlüdürler. Bu kapsamda çalıştırılacak işçilerin toplam oranı yüzde altıdır. Ancak özürlüler için belirlenecek oran, toplam oranın yarısından az olamaz." Ancak ilginç olan, mahkûmlar iş bulma derdine düşerken, işverenler de çalıştıracak mahkûm bulamamaktan yakınıyor. Türkiye İş Kurumu verileri arz (eski hükümlü çalıştırmak isteyen işyerleri) ve talep (eski hükümlü olarak iş için sıra bekleyenler) rakamlarının aşağı yukarı başabaş olduğunu gösteriyor. ÖNYARGILAR ÜLKESİ Ancak yine madalyonun diğer yüzüne bakmak gerek. Her ne kadar zorunlu istihdam işveren üzerindeki vergi yükünü hafifletse de, ve bu yüzden talep görse de, maalesef işveren, bu kadrolar için gözüken ama işe gelmeyen personel istiyor. Çünkü Türkiye, yukarıdaki "bizim bekçi" örneğinde çuvaldızı da kendime batırdığım gibi, bir önyargılar ülkesi. Bakmayın siz bu haftaki anketimizin sonuçlarına. Belki "eski bir mahkûmla beraber çalışırsa işten ayrılmasını sağlamaya çalışacağını" itiraf eden yüzde 4 kadar "fazla sert" değiliz ama sadece dörtte birlik bir kesimin "ofisimde eski bir mahkûm çalışsa rahatsız olurdum" demesi de tam hislerimizi yansıtmıyor gibi. "Politik olarak doğru olmayı" severiz biz. Sanırım tam da bu yüzden cevaplayanların yarısından fazlası, eski bir mahkûm ile beraber çalışma senaryosunda "kendisi ile ilgilenip yardımcı olmaya çalışacağını" söylemiş. Ama gerçek hayat maalesef bundan farklı. Oysa bu tip "dezavantajlı" grupların, diğer çalışanlara göre, işlerini kaybetme korkusu ile daha fazla çalıştıkları ve düşük ücretlere karşı çıkamadıkları da kabul gören bir gerçek. Önyargıların dışında bir de eğitimsizlik engeli var hükümlülerin önünde. İşverenler ağırlıklı olarak aradıkları vasıflara uygun eski hükümlü bulamadıklarından yakınıyorlar. Bunun için Adalet Bakanlığı, cezaevlerinde mesleki eğitim programları ve kurslar düzenleyerek önlem almaya çalışıyor. Mesela, mahkûmların cezaevi ortamında meslek edinmelerini sağlamak amacıyla Adalet Bakanlığı ile ortaklaşa Bursa Cezaevi'nde başlatılan çalışmalar sonucu, 80 mahkûmla başlayıp 68 mahkûmla tamamlanan bir kurs yapılmış. Bu mahkûmlardan tahliye olanların büyük kısmı ya işe yerleşmiş ya da iş görüşmelerini sürdürüyormuş. Ancak tabii her devlet işinde olduğu gibi, bu tip girişimlerin çoğaltılması da finansman ve yeterli ödeneğe bağlı maalesef. İKİNCİ BİR ŞANSI HAK ETMEK İÇİN Maryland Universitesi Psikoloji profesörlerinden Curtis Brand Jr ve William Claiborn'un sosyal damgalamanın iş hayatına yansımaları konusunda yayınladıkları ilginç bir çalışmaları var. Farklı 'problemli/marjinal' grupların, perakende sektöründeki işverenler tarafından ne kadar dışlandıklarını araştırmışlar ve şu üç grubu kapsama almışlar: Verem hastaları, eskiden akıl hastası teşhisi konmuş kişiler ve eski mahkûmlar. Çıkan sonuçlar en az 'sosyal mesafe'nin tüberküloz hastalarına yönelik olduğunu göstermiş. Kabul edelim, eski de olsa tüm 'hükümlüler' hayat boyu giydikleri 'hükümü' boyunlarında bir ilmek gibi taşımak zorundalar. İş Kanunu'ndan doğan mecburiyet, veya sosyal sorumluluk bilinci ya da daha yüksek performans beklentisi. Her ne sebeple olursa olsun eski hükümlülerin iş dünyasına ve topluma kazandırılmaları lazım. Çünkü işyerlerinde 'çeşitlilik' olmalı. Çeşitlilik 'verim'in anahtarlarından biri. Ve 'Ayrımcılık' ne şekilde yapılırsa yapılsın, insan haklarının ihlal edilmesi demek. AB zoru ile bu meseleye el atmak durumunda kalmadan, hep beraber şapkaları önümüze koyma zamanı. 'Şirketlere büyük iş düşüyor' Elginkan Holding İnsan Kaynakları Müdürü Dr. Habibe Akşit: "Eski mahkûmların, iş hayatına kolay uyum sağlamaları ve istihdam edilebilmelerinin ilk basamağı; onları hapishanede eğitmek ve çalışmalarını sağlamak olacaktır. Bu süreçten geçerek mahkûmiyetini tamamlayanların iş hayatına uyumu daha rahat olabileceği gibi; böyle bir sistemden geçerek gelindiğini bilen, diğer çalışanlardaki güven duygusu da daha yukarılara çıkacaktır. Bunun dışında şirketlere de büyük iş düşüyor. Şirketler İK politikalarından hareketle, oryantasyon eğitim programlarıyla ön yargıyı kırmalı, eski hükümlü çalışanlarla diğer çalışanlar arasında güven duygusunu yaratabilmeli."'Devletin ve STK'ların çalışmaları yetersiz' İstanbul Bilgi Üniversitesi Hukuk Fakültesi Öğretim Görevlisi Kriminolog Uzman Psikolog Gamla Jahic: "Şirketler eski mahkûmları, iş hayatına entegre etmek için değil, sadece iş kanunu gereğince işe alıyor. Birçok şirket için sosyal sorumluluk gibi algılanmıyor bu durum. Şirketlerin edindikleri tutum aslında Türkiye'de suç işleyen kişilere bakış açısının da bir yansıması. Bir taraftan bu kişilerin topluma geri kazandırma çalışmalarına önem veriliyor ama iş, somut adım atmaya geldiğinde korkular net bir şekilde ortaya çıkıyor. Özel sektörü eski mahkûmları işe alma konusunda teşvik edecek yöntemler uygulanabilir. Birçok ülkede ceza evlerinde hükümler için ara programlar söz konusu. Ceza evinden çıkmadan önce bir süre "yarı yol evi" denilen bir program uygulanıyor, mahkûmlar gereken desteği alarak sosyal hayata adım atıyor. Türkiye'de ise devletin ve STK'ların bu konudaki çalışmaları yeterli değil. Geçiş sürecini kolaylaştıracak ve mahkûmlara meslek eğitimleri verecek bir mekanizma eksik."'İstihdam Paketi eski hükümlü istihdamını azaltır' Human Resources Management kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka: "Batıda eski hükümlü, terör mağduru ve özürlü diye bir kategorizasyon yok. Bu niteliklerdeki tüm çalışanlar tek bir kotaya tabii tutuluyor. Ancak Türkiye'de böyle bir ayırım var. Yeni İstihdam Paketi ile şirketlere eski hükümlü ve terör mağduru istihdamı ile ilgili uygulanan yaptırım ortadan kaldırıldı. Bu yasal değişiklik eski hükümlü istihdamını azaltabilir, ancak rakamsal olarak çok büyük bir değişiklik olacağını düşünmüyorum. Çünkü birçok firma bu kişilerin topluma kazandırılması gerektiğinin bilincinde. Çoğunlukla küçük çaplı hırsızlık, yaralama, orman yakma, kız kaçırma gibi suçlardan mahkûm olmuş kişiler işe alınıyor ama cinayet işlemiş olanlar çok zor iş buluyor. İK departmanı eski hükümlülerin performansını çok yakından takip ediyor, sık sık yöneticisinden bilgi alıyor. Kısacası diğer çalışanlara kıyasla daha fazla gözlem altında tutuluyorlar, ancak diğer çalışanlara sağlanan yan imkanlar ve eğitimler bu kişiler için de aynen geçerli." 'Eşit değiller ki, yargısının ağırlığı yok, olmamalı!' Unida İnsan Kaynakları Yönetimi AŞ Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli: "Özel sektörün, eski mahkûmları dayatmacı yöntemle değil -hem kişilik özelliği hem de iş becerilerini değerlendirerek- diğer adaylarla eşit koşullarda değerlemeye tabi tutması eski mahkûmların istihdam sorununu çözecektir. Onlar 'eşit değiller ki' nin artık bir ağırlığı yok, olmamalıdır. Çalışanlar, bu grubu belki kadersiz ama 'başka' olarak görme refleksi, eski mahkûmları doğru görevlerle işlendirecek çağdaş insan kaynakları uygulamaları ile zamanla yerini 'normalleşen yargı'lara bırakacaktır. Yani şirketin uyguladığı doğru İK politikası çalışanların önyargısını yıkabilir. Bundan önce yıllarca bu grubu kendinden uzak tutan şirketler eski mahkûmlara daha fazla istihdam fırsatı yaratabilir. Büyük işletmeler ve gruplar iş ve sektör çeşitliliği sunduklarından, öncülük ile bu toplumsal yarayı tedavide başı çekebilirler." Ofisinizde eski bir mahkûmun çalışması size ne düşündürürdü? (26/05/2008)
MİLLİYET İ.K. 15 HAZİRAN 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
KADINDAN KADINA İŞ GÜNLERİ
Human Resources Management, 24 Mayıs 2008 tarihinde Ankara Girişimci İş Kadınları ve Destekleme Derneği tarafından düzenlenen “1. Ulusal Kadından Kadına İş Günleri” etkinliğine katıldı. 30 farklı şehirden gelen kadın girişimciler tarafından temsil edilen 60 farklı firma fuarda standlarıyla yer aldı. 25 ŞUBAT 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
İŞE GİRİŞTE İNSAN KAYNAKLARI, ÇIKIŞTA ÇALIŞANLAR ANLATIYOR
En yaygın istifa sebepleri de yöneticiyle anlaşmazlık ve maaş-kariyer beklentilerinin tatmin edilmemesi. İşe girenlere nasıl mülakat yapılıyorsa, uluslararası kurumsal firmalar istifa eden ya da işten çıkarılan çalışanlarına da aynı şekilde çıkış mülakatı yapıyor. Bu yöntemle iş süreçleri (ve olumsuzluklar) hakkında bilgi sahibi olmak, çalışana destek olunduğunu göstermek ve diğer personele de sizi önemsiyoruz mesajı vermek hedefleniyor. Şirketler işten ayrılan elemanlarının çıkış mülakatlarını genelde kendileri yapmayı tercih ederken, işine son verilenler için danışmanlık firmaları ile çalışmayı tercih ediyorlar. İşten çıkanlarla yapılan mülaktalarda şirket süreçleri hakkında bilgi alınması; işten çıkarılanlarda ise kişiye destek olunması amaçlanıyor. Danışmanlık firmaları işten çıkarılanlara mülakat yapmanın yanı sıra kişinin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edildiği psikometrik analizler uygularak, onların kariyer yönetim sürecine katkı sağlamayı amaçlıyor. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bu süreçte adaya iş arama teknikleri eğitimleri de verdiklerini söylüyor: "İşten çıkış mülakatları işten çıkarılanlar için kişiye destek olmaktır. Ayrıca firmada çalışmaya devam edenlere de bir mesaj verir: Biz çalışanımıza değer veriyoruz, işten çıkarsak bile destek oluyoruz mesajı! Bu da diğer çalışanların bu tatsız süreçten daha az etkilenmesini sağlar. İşten çıkarılan kişinin de eski firmasına karşı daha olumlu duygularla işten ayrılmasını sağlar. Böylece eski firması ile ilgili konuşurken daha dikkatli olur, şirket içi sırları korumakta daha titiz davranır. Çıkış mülakatı marka yönetimi açısından da önem taşır." Yenibiriş Genel Müdürü Deniz Ceylan Kılıçlıoğlu, mülakatlar sonrası çalışanın kendi yöneticisi veya İK yetkilisinin bile işten çıkarılan kişilerin özgeçmişini bizzat gönderip, meslektaşlarına tavsiye ettiklerini söylüyor: "Geçmişteki ekonomik krizin çalışan açısından kötü yönetilmesinin göstergelerinden biri de bu konuydu. Çalışan sabah işe geldiğinde binaya giriş kartının turnikeyi açmaması veya e-posta kutusuna insan kaynaklarından gelen soğuk bir "işten çıkarıldınız" mesajı. Çalışanın, işten çıkarıldığını bu şekilde öğrenmesi kendini çok kötü hissettiren bir durum. Olması gereken, kişinin bağlı bulunduğu yöneticisinin bu açıklamayı yapması. Sonrasında da İK yöneticisinin çıkış mülakatını gerçekleştirmesi." Amaç şirketi çalışandan dinlemek İşten çıkış mülakatları tabii ki her kademede çalışana yapılmalı; ancak Türkiye'de daha çok kilit pozisyonlarda çalışanlarla yapılıyor. Sirkülasyonun çok yoğun olduğu sigorta ya da ilaç sektöründe satış gibi pozisyonlarda pek yapılmıyor, çünkü bu pozisyonlar daha çok doğal seleksiyona tabi tutuluyor. Mülakata alınanlar, şirketin içini bilen ancak şirketle artık menfaat ilişkisi kalmamış kişiler oluyor. Bu nedenle eski çalışanın şirkette, çalıştığı departmanda, birlikte çalıştığı ekipte ve yöneticisinde gördüğü aksaklıkları aktarması daha kolay oluyor. Çıkış mülakatları genelde 30 dakika ile 1 saat arasında sürüyor ve işe alım mülakatlarında olduğu gibi standart sorular yer alıyor. "Çalıştığınız pozisyonu kabul etmenizde etkili olan faktörler nelerdi? Neden işten ayrılma kararı verdiniz? Eğer farklı bir iş için ayrılıyorsanız, yeni işinizde buradakinden farklı olarak cazip noktaları neler? Yeni işinizi hangi yolla buldunuz? Görev yaptığınız pozisyondaki iş yükünüz ne orandaydı? Buradaki süreçlerde, gelişiminiz sizce ne yönde oldu? Çalıştığınız dönem boyunca, size yeterince destek verildiğini düşünüyor musunuz? Maaşınızın ve sosyal haklarınızın ayrılma kararınızdaki etkisi nedir? Çalıştığınız dönemde yöneticiniz ile bir sorun, olumsuzluk yaşadınız mı? Yaşadıysanız sizce neden kaynaklanıyordu bu sorun? Tekrar bu şirkette çalışacak olsanız, aynı yöneticinizle çalışmak ister misiniz? İşinizle ve şirketinizle ilgili en olumlu ve en olumsuz taraflar nelerdir? Bu şirketi siz yönetiyor olsaydınız, ne tür değişiklikler yapardınız?" gibi sorular yöneltiliyor. Yöneticisiyle anlaşamayıp istifa eden çok Mülakatlardan çıkan sonuca göre, kendi isteğiyle ayrılanların en önemli şikayetleri maaş ve yöneticilerin tutumu. Çalışan, işten ayrıldığı için eski yöneticisiyle ilgili şikayetleri çekinmeden söyleyebiliyor. Çalışırken söylemediklerini bu mülakatta söylüyor. Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler, "Kariyer, maaş ve sosyal haklar en çok karşılaşılan ayrılma sebepleri gibi görünse de, yakın zamana kadar aslında yönetici ile yaşanan sorunlar gizli ayrılma nedeni olarak sıklıkla karşımıza çıkıyordu. Sonuçta biz duygusal bir toplumuz ve iş ortamında yöneticiyle ve çalışma arkadaşlarıyla yaşananlar, işten ayrılma ya da devam etme noktasında çok etkili oluyor. Eğer, bir kişi yöneticisinin kendisine hak ettiği şekilde davranmadığını, kendisini anlamadığını, desteklemediğini düşünüyorsa, öncelikle o kişiye ve dolayısıyla şirkete küsüyor. Bir süre sonra, yeni alternatifler aramaya başlıyor. Benzer imkanlarla bir iş bulduğunda ise ayrılıyor, bu durumda beklentilerini çok yüksek tutmuyor. Yöneticisi ile iyi anlaşan, ondan gerekli teşviği ve desteği alan bir çalışan ise, o işten ayrılmak için, ancak ayrılmaya değecek, daha doğrusu bir sonraki işyerinde böyle bir yönetici ile çalışamama riskini göze alacağı oranda maaş ve yan haklar olması durumunda işten ayrımayı düşünüyor. Yöneticiler, kırılma noktası aslında. Çalışanın tavrını belirlemede çok hassas bir nokta" diyor. İK MI YAPSIN DANIŞMAN MI Kimi şirketler çıkış mülakatlarını şirket dışı danışmanlara emanet etmeyi tercih ederken, bazıları da şirketle ilgili iç ve özel bilgiler dışarı sızar, endişesiyle ayrılanlarla bizzat görüşmeyi tercih ediyor. İnsan kaynakları yönetim danışmanlık şirketi Profil International Kurucu ortağı Ayşe Öztuna, "Ayrılan kişilerin görüşlerinin dışarıdan tarafsız bir göz tarafından değerlendirilmesi ve organizasyon ve genel yapı hakkında serbest bir ortamda görüşlerini dile getirmeleri organizasyonla ilgili çok daha detay bilgi alınmasında faydalı olabiliyor. Görüşme notları genel bir rapor olarak şirket üst yönetimlerine sunuluyor. Bu raporda ayrılan kişilerin ortak nokta olarak belirttikleri problemler dikkate alınarak tarafsız bir değerlendirme ile birlikte şirket yönetimlerine sunuluyor" diyor. Yenibiriş Genel Müdürü Deniz Ceylan Kılıçlıoğlu ise "Artık eğilim, İK'nın kariyer planlama gibi konulara odaklanması olduğu için işe alım ve işten çıkarma süreçlerinin de danışman şirketlere yaptırılması tercih edilmeye başlandı. Danışmanlık şirketlerinden de çıkış mülakatını yapılması gerektiği gibi yapıp işverenin bundan maksimum fayda elde etmesi bekleniyor" diyor. UNİLEVER Çalışan kendine değer verildiğini görüyor Çıkış mülakatları, ilgili çalışanın fonksiyonundan sorumlu İK yöneticileri tarafından yapılıyor. Unilever'in çıkış mülakatında tek konsantre olduğu alan, doğrudan çıkış sebepleri değil, bu sebeplerin hangi ortamlarda, ne şekilde oluştuğunu anlamaya çalışmak. Memnuniyet anketi türünde de sorularla, çıkış sebeplerinden bağımsız genel olarak süreçleri, çalışanlara verilen imkanları değerlendirmeleri bekleniyor. Unilever Türkiye Yetenek Yönetimi ve Eğitim Müdürü Selin Deniz Şimşek, çıkış yapan çalışandan istenen bu bilginin onda fikirlerine değer verildiği hissi uyandırdığını söylüyor: "Özellikle çıkış gibi çok da hoş olmayan bir süreci daha olgun ve profesyonel yönetmemizde, ilişkilerimizin sürekliliği anlamında önemli rol oynuyor. İnsan Kaynakları, yetenek yönetimi bölümü tüm çıkış mülakatlarını belirli parametrelerde değerlendiriyor ve isimsiz bir şekilde yıl bazında Yönetim Kurulu'na raporluyor. Bu bilgiler Yönetim Kurulu, İK'nın belirli kişileri ve çalışan arasında kalıyor ve başka kişilerce yöneticisi dahil paylaşılmıyor. Yönetim Kurulu sunulan rapora ilişkin aksiyonlar planlayabiliyor ve bu aksiyonları sistematik bir şekilde takip ediyor." Unilever'de çıkış mülakatları yüksek potansiyel gibi şirketçe elde tutulması hedeflenen ve buna yönelik özel gelişim ve kariyer çalışmaları planlanan çalışanlarla daha detaylı yapılıyor. Mülakatlar her zaman şirkette değil zaman zaman resmi olmayan ortamlarda da yapılabiliyor. SIEMENS Sadece istifa edenlere yapılıyor Siemens'te son 10 senedir çıkış mülakatları, şirketten kendi isteği ile ayrılan herkes ile çalıştığı bölümün İK sorumlusu tarafında yapılıyor. İşten ayrılacak çalışana çıkış görüşmesi öncesinde çıkış görüşme formu gönderiliyor ve görüşmeye gelirken yanlarında getirmeleri isteniyor. Görüşme bu formda verilen cevaplar ve genel anlamda çıkış sebepleri bazında yapılıyor. Formlar bölüm bazında, yönetici bazında değerlendirilip ilgili bölüm ile paylaşılıyor. Eğer tekrar eden sebepler söz konusu ise bu anlamda iyileştirme çalışmaları yapılıyor. XEROX Ayrılan çalışana önerileri soruluyor Xerox'da çıkış mülakatlarını İK Direktörü doğrudan kendisi yapıyor. Çıkış mülakatları her kademe çalışanla yüz yüze görüşülerek yapılıyor. İstifa durumunda muhakkak yüz yüze görüşme yapılıyor. Ama bazı işten çıkarmalarda - ayrılan personelin arzu etmemesi veya duygusal ve tepkisel hareket etmesi ihtimali olduğunda - yüz yüze görüşme yerine, aynı konuların yer aldığı bir çıkış mülakat formu doldurtmak tercih ediliyor. Çıkış mülakatlarında öncelikle kişinin Xerox'da ilk işe girerken taşıdığı düşünceler öğrenilmeye çalışılıyor ve Xerox'da neden çalışmayı tercih ettiği soruluyor. Bununla birlikte ayrılan çalışanın bağlı olduğu yöneticiyi ve çalışma arkadaşlarını değerlendirmesi ve onlarla iletişimini tanımlaması isteniyor. Son olarak Xerox'un iş süreçlerini geliştirebilmesi, çalışanlarına ve müşterilerine daha iyi hizmet verebilmesi için ayrılan çalışanın önerilerinin olup olmadığı sorularak son değerlendirmeleri alınıyor. Xerox Türkiye İK Direktörü Ayşıl Akcanbaş: "Bu görüşmelerde kişilerin bugüne kadar olmadıkları kadar açık, dürüst hatta bazı durumlarda yaşadıkları durumun psikolojisi gereği sert olduklarına şahit oluyoruz. Çoğu ayrılan çalışanın, yaşadığı sorunları paylaşmamaktan, çözülmesi için yardım istememekten ayrılma noktasına geldiğini gördük. Bu görüşmelerden çok dersler çıkardık, gözümüzden kaçan bazı konuların farkına vardık, aldığımız yorumlar üzerine kendimizi geliştirmek ve benzeri durumları bir daha yaşamamak için iş süreçlerimizi gözden geçirdik ve çeşitli programlar başlattık. Genelde ayrılma konuları, ücret, terfi ve kariyer beklentilerindeki uyuşmazlık, çalışan ve yönetici arasında yaşanan sorunlardan ortaya çıkıyor" diyor. TURKCELL 10 yıldır çıkış mülakatı yapıyor 10 yıldır etkin bir şekilde uygulanan çıkış mülakatları, insan kaynakları iç müşteri sorumluları tarafından, standart bir form kullanılarak yapılıyor. Görüşmelerde özellikle kişinin temel ayrılma nedeni ve buna neden olan yan faktörlerin tespit edilmesi hedefleniyor. Görüşmelerde ayrıca, kişinin mevcut durum algısı, Turkcell çalışma koşulları, rol sorumluluğu, ast-üst çalışma algısı konusundaki görüşleri de alınıyor. Görüşmeler değerlendirilerek alınan bilgiler doğrultusunda ilgili birime bilgi vererek gerekli aksiyonlar da alınıyor. Bu görüşmelerde alınan geribildirimlere çok önem veriliyor ve istifa eden tüm çalışanlarla bu görüşmeler yapılıyor. Mülakatlarda kişinin kendisini rahat ifade edebileceği ortam yaratılarak görüşmenin sohbet şeklinde geçmesi sağlanıyor. Dönemsel olarak bu görüşmelerle ilgili bir raporlama yapılıyor ve ayrılmaların temel sebepleri toplu bir şekilde görüyor. Eğer yoğun olarak söylenmiş bir sebep varsa o daha fazla odaklanılacak konu oluyor. METRO Sikülasyonu azaltmak için Metro Cash & Carry mağazalarındaki çıkışları mağazadaki personel müdürü, merkezde ise bulunduğu seviyeye göre işe alımlara bakan kişi veya İK direktörü yapıyor. Bir form eşliğinde ama sohbet havasında geçen mülakatlarda işten çıkanlara sorulan sorulardan biri de performaslarını etkileyen en önemli 3 etkeni saymaları. Metro Cash & Carry Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Figen Alkan, mağaza kısmında en çok sayılan 3 nedenin vardiyalar, yöneticiyle ilgili sıkıntılar ve yeteri kadar yetki ve sorumluluk verilmemesi olduğunu söylüyor. Perakende sektöründe çıkış mülakatlarının çok yaygın olmadığını söyleyen Alkan, "Perakende sektöründe sirkülasyon çok fazla, ama biz bu mülakatlarda aldığımız sonuçlarla bu sirkülasyonun nedenini ve ne yapmamız gerektiğini ancak böyle öğreniyoruz. O nedenle her kademeye çıkış mülakatı yapıyoruz. En büyük faydası kendimizi düzeltmek, bu bir farkındalık yaratmak" diyor. HÜRRİYET İ.K. 25 MAYIS 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
500 BİN ÜYELİ SEKTÖR PORTALLARI Sağlıktan mimariye, finanstan çağrı merkezine kadar çeşitli mesleklerden veya sektörlerden kişilerin siberalemde bir araya geldiği İnternet siteleri, aynı zamanda sorunların kamuoyunun bilgisine sunulduğu birer demokratik oluşum işlevi görüyor. Çalıştığınız işten sıkılmaya başladınız ya da şirket içindeki terfi olanaklarının size yetmediğini düşünüyorsunuz. Peki yeni bir iş bulmak için ne yapardınız? Bu soru size bundan yaklaşık 10 yıl önce sorulsaydı "Kişisel bağlantılarımı kullanırım!" yanıtı ilk aklınıza gelen yol olabilirdi. Ancak günümüzde hayatın her alanında olduğu gibi kariyerimizi geliştirmek için de İnternet en önemli platformlarından biri haline geldi. ABD'de yapılan bir araştırmaya göre çalışanlar, mesailerinin yaklaşık 2.2 saatini blogları ve kariyerleriyle ilgili web sitelerini okumaya ayırıyor. Eğer rakamlar böyle giderse 2009 yılında bu siteleri takip eden çalışan sayısı 6.7 milyona ulaşacak. Tabii sitelere olan talep bu sahada da çeşitlilik yaratmıyor değil. Zamanla sektör sektör branşlaşan bu siteler, birbirini tanımayan yüzlerce meslek erbabının buluşma noktası haline geldi. Türkiye'de de hemen her meslek grubu kendi sorunlarını, kariyer imkanlarını ve sektör hakkındaki gelişmeleri takip edebileceği özel portallar yarattı, şimdilerde bu portallar üzerinden karşılıklı bilgi alışverişinde bulunuluyor, sorunlar paylaşılıyor, kariyer imkanları genişletiliyor. Günlük tıklanma oranları yüz binleri bulan bu siteler, birer iletişim platformu olarak siberalemin meslek odaları haline geldi. Sektörel gelişmelerin verildiği, çalışanların şikayetlerinin aktarıldığı hatta şirketlerin ve uygulamalarının binlerce kişinin bilgisine neredeyse sansürsüz açıldığı bu siteler; sağlıktan mimariye, finanstan çağrı merkezlerine kadar her iş kolunun bağımsız sesi oldu. Günümüz profesyonellerinin yaşadığı sorunların gündeme getirilip çözüm önerilerinin kamuoyunun bilgisine sunulduğu, bazı konuların toplumda duyarlılık yaratma amaçlı olarak tartışmaya açıldığı bu sitelerin tek takipçileri, çalıştığı iş ortamına karşı duyduğu sıkıntıyı dile getiren beyaz yakalılar değil! En aktif finans sektörü 2001 krizinin ardından zor günler geçiren bankacılık sektöründe bir gecede işini kaybeden 75 bin kişi, o günlerde yeni kuşak finans uzmanlarını harekete geçirmişti. Sektör içindeki bilgilerin güncelliğini, medyada tartışılan konuların meslektaşları tarafından nasıl karşılandığını anlama çabası, sorunların tartışılmasına araç olacak bir platform yaratma isteğini de beraberinde getirdi. Tabii bu arayış içinde en pratik adres İnternet oldu. İlk başlarda yayına başlayan tartışma grupları açılıp kapansa da zaman içinde kaliteli olanlar öne çıkmaya başladı. Bugün finans sektöründe çalışanların en önemli tartışma ve bilgi platformu olan www.bankaciyiz.biz sitesi bu amaçla 2003'te kuruldu. Tabii site kurucuları bu kadarla yetinmedi ve bankaciyizbiz@ yahoogroups.com adresli haberleşme grubunu oluşturdu. Sitenin açılmasının ardından yaklaşık üç ay sonra 145 bin sayfa izlenimine, e-posta grubu ise 474 üyeye ulaştı. Bankacılık teknolojileri, pazarlama, insan kaynakları yönetimi, sermaye piyasaları, hazine risk yönetimi, denetim, sigorta, ekonomi, finans alanlarında bilgi paylaşımının önceliğine önem verilen sitede sektöre ait iş imkanlarına dair de işe yarar bilgiler var. Ticari amaç gütmeyen bu site bankacılık, finans, ekonomi uzmanlarını buluşturan bir platform olarak haber, bilgi paylaşımı ve araştırmalara da yer veriyor. Türkiye'nin ilk işçi portalı Birbirini tanımayan binlerce profesyonelin bir araya gelip sorunlarını tartıştığı, iş olanaklarını araştırdığı ve kurumlar hakkında 'içeriden' bilgiler topladığı siteler sadece özel sektöre yönelik faaliyet göstermiyor. Devlet memurlarının ve bu konuyla ilgili binlerce kişinin takip ettiği memurlar.net isimli site, kamu sektörüyle ilgili öğrenmek isteyeceğiniz her tür bilgi ve tartışmanın yer aldığı bir platform olarak emsalleri arasında öne çıkıyor. "Çok uzun bir süredir siteyi takip ediyorum. Ancak, forum bölümünü kullanmaya geç başladım. Hiçbir yerde bulamayacağım haberleri buradan öğreniyorum"... Bu sözler bugün 404 binin üzerinde üyesi olan www.memurlar.net'in üyelerinden birine ait. 2000 yılından bu yana hizmet veren sitede devlet memurlarıyla ilgili haberler, iş ilanları, sınavlar ve ilgili mevzuat hakkında bilgiler yer alıyor. Sitede düzenlenen anketlerle kamu sektörünün nabzı tutuluyor. Memurlar.net'te yer alan forum bölümünde ise sınavlardan kurumlara iş olanaklarında sitenin içeriğine kadar her konu masaya yatırılıyor. Türkiye'nin şu ana kadar açılmış ilk işçi portalı ise isciler.net. Sendikalar, iş kanunu, işçi kaynakları, kıdem ve ihbar tazminatı, net-brüt hesaplamaları, ekonomi haberleri ve eleman alımı yapacak şirketlerle ilgili başvuruların yapıldığı sitede ayrıca her sorunun özgürce tartışıldığı bir forum sayfası da bulunuyor. Gelişen sektörler de katıldı Türkiye'nin en dinamik sektörleri arasında yer alan ve binlerce kişinin çalıştığı çağrı merkezleri de kendi içinde özel bir dayanışma platformu kurmuş durumda. Türkiye genelinde şu anda yaklaşık 850 çağrı merkezi hizmet veriyor. Bu merkezlerde ise toplam 30 bin kişinin çalıştığı tahmin ediliyor. Rakamlar bu kadar yüksek olunca sektörün sıkıntılarını ve ihtiyaçlarını tartışacağı bir platform ihtiyacı öne çıkıyor. Bu amaçla 10 kişilik bir ekiple kurulan ve çağrı merkezlerindeki çalışma koşullarının iyileştirilmesi konusunda kamuoyu desteği kazanmayı amaçlayan www.gercegecagrimerkezi.org adlı site, benzerleri arasında iddiasıyla sıyrılıyor. 2007 yılından beri aktif olan ve şu anda 300'den fazla kayıtlı üyesi aylık binden fazla ziyaretçisi bulunan sitede çalışanlar, site üzerinden bağlı oldukları şirket hakkındaki her şeyi serbestçe anlatabildikleri gibi, iş görüşmesinden çalışma koşullarına kadar başlarından geçen tüm olayları ve izlenimleri sektör dışından binlerce kişiyle paylaşıyorlar. Site üzerinden eğitim yayını Çalışanların kendi aralarındaki iletişimi güçlendirmek için kurduğu web siteleri yalnızca bu sektörlerle sınırlı değil. İnşaat sektöründe çalışanların birbirleriyle haberleşmesi ve sektör hakkında bilgi toplaması için kurulan ve güncel inşaat haberlerinin izlenmesine de olanak sağlayan 1insaat.com da yeni açılmasına karşın şu günlerde oldukça revaçta. Şantiye çalışanlarına yönelik bilgiler, sektörel içeriklerin sınıflandırıldığı bilgi bankası, sektörel iş ilanları, kapsamlı ve güncel özgeçmiş arşivi gibi bölümleriyle dikkat çeken sitede 1 500'ün üzerinde alt sayfadan inşaat ile ilgili aranılan her konuya ulaşılabiliyor. Sitede bulunan inşaat sektörüne yönelik güncel videolar ve sektörel eğitim filmleri de 1insaat televizyonundan izlenebiliyor. Kullanıcılar ayrıca paylaşmak istedikleri videoları platforma ekleme imkanına da sahip. Sağlıkçılar da sesiz değil Sağlık sektöründe çalışanlar da kendi aralarında kurdukları siteler aracılığıyla haberleşiyor, birbirleriyle dayanışıyor. Örneğin sözleşmeli sağlık personellerinin kurduğu sozlesmelisaglikciler.com adlı sitede hem güncel olaylar hem de sektöre ait bilgiler paylaşılıyor. Sitede sorunların tartışıldığı bir forum bölümü ana sayfaya ekli olarak faaliyet gösteriyor. Esaglikci. com ve saglikcilar.org da hem sektörel haberlerin hem de sağlık kurumlarının personel durumlarının duyurulduğu sitelerden. Eğitimcilerin de kendi aralarında kullandıkları pek çok site var. Örneğin, Eğitimci. xm.com; il içi öğretmen atamaları, il içi yer değiştirme ve eğitimle ilgili bilgilerin bulunduğu sitelerden. www.sinifdosyasi. com da yine benzer imkanlar sunan bir portal. Mimarların tartışma platformu arkitera.com, reklamcılara tartışma platformu sunan mediacatonline.com ve yakında hizmete girecek www.satiscilar.com da sektörlerin diğer tartışma portallarından sadece bazıları... 329 bin çalışan blogger oldu Ancak sektörel sitelerin dışında çalışanların özgürce tartıştığı bir platform daha var: Blog'lar. Sitelerle kıyaslandığında ağırlıklı olarak çalışan kişilerin deneyimlerini bire bir aktardığı bu mecralar sanıldığından çok daha gözde. 2005'te yapılan bir araştırmaya göre blogger'ların ortalama geliri yılda 60 - 90 bin dolar arasında değişiyor. Kullanıcılarının ise yüzde 75'i 30 yaş üzerinde. Yani bir şirketin itibarını sayılı günler içerisinde yerle bir etme gücüne sahip bu yeni medyayı görmezden gelmek, başını kuma gömmekle aynı. Çalışanlar neredeyse bütün gün ofiste yaşadıkları her şeyi olabildiğince açıklıkla burada ifşa ederken olan bitene kayıtsız kalmak itibar yönetimi açısından bir zaaf anlamı taşıyor. Blogger'lar bireysel duruşları itibariyle muhalif hatta alternatif olanı temsil etse de iş dünyası için sayısız fırsat sunuyor. Örneğin IBM, 329 bin çalışanını blogging yapmaya bizzat teşvik ediyor. Şirket, çalışanlarının kendileriyle, iş ortaklarıyla ve müşterilerle en dolaysız iletişimi bu şekilde kuracağına inanıyor. Bilinen en üst düzey blog girişi ise General Motors'un başkan yardımcısı Bob Lutz tarafından http://fastlane.gmblogs.com'a yazılan kısa günlük. İpek ALPKÖKİN
SABAK İ.K. 20 NİSAN 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
İŞ HAYATINDA HOMOFOBİ Türkiye'de iş dünyasında homofobi yani eşcinselliğe yönelik önyargı ve nefretin ne boyutlarda olduğu bilinmiyor. Çünkü birçok eşcinsel alay konusu olmamak için ya da işini kaybetmek korkusuyla cinsel yönelimlerini gizliyor. Görünür olmamak için hukuki yollara da başvuramıyorlar. Bazı sektörlerde eşcinseller daha rahat çalışabilirken, fabrikalarda, küçük işletmelerde bir eşcinsel olarak çalışmak büyük mücadele vermeyi gerektiriyor. Çalışma hayatındaki eşcinsellerle, insan kaynakları danışmanlık şirketleri ve avukatlarla homofobi sorununu konuştuk. Homofobi en basit tanımıyla eşcinsellere yönelik önyargı ve nefreti ifade ediyor. İş dünyasında eşcinsel oldukları için ayrımcılığa uğrayan, alay konusu olan, işten çıkmak zorunda kalan ya da çıkarılan pek çok insan var. Ama Türkiye'de işyerindeki eşcinsellerin pek çoğu kimliğini gizlemeyi tercih ediyor, ayrımcılığa uğradıklarında da buna boyun eğip hukuki yollara başvurmayı reddediyorlar. Eşcinsel öğrenci ve işçilerin çoğunlukta olduğu bir eşcinsel örgütlenmesi olarak 90'ların ilk yarısında oluşmaya başlayan Ankara'daki Kaos GL Derneği'nin Genel Sekreteri Ali Erol, "İş yaşamında maruz kalınan homofobik davranışlar ile cinsel yönelim ayrımcılığı maalesef tam görünür kılamadığımız bir mesele. Dergimizde onlarca tanıklık yayınlandı. Bize doğrudan ulaşan işçi ve memurlar oldu ama hak aramaya gelince herkes hakkını aramak yerine uğradığı haksızlığa razı oluyor. Çalışan eşcinsellerin 'görünürlük' kaygı ve korkusu öylesine büyük ki bu çıkmaz hali bir şiddet olarak tanımlamak doğru olacaktır. İnsanlar cinsel yönelimleri açığa çıktığında ayrımcılığa uğruyorlar hatta işten atılıyorlar ama sırf yeniden iş bulamama korkusuyla hak arayışına girmiyorlar. Avukatlarımızla hak arayışlarına yardımcı olmaya çalışıyoruz ama çoğunluk daha işin başında devam etmekten vazgeçiyor" diyor. Kaos GL'e işyerinde karşılaştığı homofobiyi yazan 29 yaşındaki bir eşcinselin söyledikleri aslında birçok eşcinselin işyerinde yaşadıklarını özetliyor: "Çalışma hayatında kimliğimizi ifade etmek mi? Şaka yapıyorsunuz herhalde. Tabii ki de edemiyoruz. Nasıl edelim? Kime edelim? Gey olduğumuzu söylemememize rağmen şaka yollu, karakterimize, kişiliğimize, şeklimize saldırıda bulunuluyor, alenen benliğimizle alay ediliyor. Bu homofobik davranışlara cevap mı verelim, işimizi mi yapalım şaşırıyoruz. İş yerinde diğer herkese gösterilen, sokaktaki bir yabancının dahi göstereceği kadar bile bir saygıyı görmüyoruz. Arkamızdan olmadık laflar ediliyor, (Şeker şey, tatlı çocuk, kibar oğlan, topoş vb.) Bu pis laflar halimize acıyan çaycıdan, temizlikçi teyzeden kulağımıza geliyor. Kimi patron da bunlarla bir oluyor, alkış tutuyor, kimisi de bu rezilliğe göz yumuyor, yadırgamıyor." Az da olsa örnek teşkil edebilecek patron türleri de yok değil. Lambdaistanbul LGBTT Dayanışma Derneği'nden Belgin Çelik tüm patronlara örnek olacak bir olayı anlatıyor: "İstanbul'da bir tekstil firmasında 25 yaşlarında travesti eğilimli bir çalışan sürekli arkadaşları tarafından 'Dönme, ne işin var burada, sen Taksim'e git' şeklinde hakaretlere maruz kalıyordu. Patronu bu hakaretlere şahit olunca tüm çalışanları biraraya toplayıp 'Biz 70 milyon koskoca Bülent Ersoy'u bağrımıza bastık, şu garibanı burada niye istemiyorsunuz?' diyerek çalışanına sahip çıktı. Bu patrona gidip teşekkür edeceğiz." Tabii bu örneklere rastlamak çok zor. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, geçmişte çok zeki ve yetenekli olan bir eşcinsel bilgisayar mühendisini danışmanlığını yürüttükleri bir bankaya önerdiklerini ve mülakatı yapan yetkilinin, "Biz CİDDİ bir bankayız. O nedenle bu kişi ile çalışamayız" dediğini söylüyor. İş görüşmesini yapan kişi eğer karşı tarafın eşcinsel olduğundan şüphe ederse onu işe almıyor, ama zaten pek çok kişi de cinsel yönelimini gizliyor, açığa çıktığında da dedikodular, işten çıkarılmalar başlıyor. Medya, modacılık, sanat dünyası gibi kimi sektörlerde sorun az ama eşcinseller sadece bu alanlarda çalışmıyor. Ciddi bankayız, bu kişiyle çalışmayız dediler Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka: İş dünyasında eşcinsellere yönelik konuşulmayan ama hissedilen bir ayrımcılık var. Örneğin eleman talebi için bize başvuran şirketler; pozisyona bağlı olarak cinsiyet, yaş, medeni durum gibi konularda bazı kısıtlamalara gidiyor ve bize bunu açıklıkla dile getiriyor. Örneğin çok sık seyahat etmesi gereken bir bayan elemanın bekar ve çocuksuz olmasını tercih ettiğini rahatça söylüyor, ancak bu kişinin eşcinsel olmaması gerektiğini belirtmiyor. Türkiye'de eşcinseller, toplumsal standardların baskısı nedeniyle gerçek kimliklerini gizliyorlar. O nedenle bu kişiler iş yaşamında pek göze batmıyor. Bu kişilerin yöneticisi veya işvereni, eşcinsel olduğunu başkalarına açıkça hissettirmediği sürece çalışanından rahatsız olmuyor. Yine yöneticiler eşcinsel olduğundan şüphe duydukları bir adayı, otomatikman işe almamayı tercih ediyor. Geçmişte çok zeki ve yetenekli olan bir eşcinsel bilgisayar mühendisini danışmanlığını yürüttüğümüz bir bankaya önerdik. Mülakatı yapan yetkili: "Biz CİDDİ bir bankayız. O nedenle bu kişi ile çalışamayız" dedi. Eşcinsellik iş yaşamının ciddiyetini bozan bir deformasyon olarak görülüyor. Ama bazı sektörlerde eşcinseller daha rahat iş bulabiliyor. Özellikle moda, reklamcılık, sanat gibi yaratıcılık gerektiren sektörlerde eşcinseller, kimliklerini gizlemek zorunda kalmıyor. Bayan giyimine yönelik mağazalarda da bazı eşcinsel satış görevlilerinin daha başarılı olduğu gözlemleniyor. Kalıpların ötesine geçip yaratıcılıkta sınırları zorluyorlar Exelect İşe Alım Genel Müdürü Jale Bengiler: Şu ana kadar, "Adayın eşcinsel olmaması gerekir" diye bir ön yargı ile yaklaşan ya da bunu ortaya koyan bir müşterimiz olmadı. Adayların böyle bir tercihleri varsa, bunu çok rahat ifade edeceklerini de sanmıyoruz. Yani taraflar, bu şartla ya da bu özellikleriyle öne çıkmıyorlar. En azından ülkemizde... Adayları, eşcinseldir ya da değildir diye kategorize etmek de; bu yönde tercihleri olan kişilerin iş hayatlarına bunu yansıtmaları da profesyonelce bir davranış olarak görülmüyor elbette. Önemli olan, profesyonel hayatın gerektirdiği şekilde davranmak. İşverenlerin bu yöndeki tek tedirginlikleri, adayların bu özelliklerini ne kadar ortaya koydukları olabilir. Eğer aday, özel hayatındaki tercihlerini iş hayatındaki ilişkilerine ve tavırlarına yansıtmıyorsa, sorun olmayacaktır. İş görüşmelerinde adayları bu açıdan sorgulamadığımız gibi, adaylar da bu yönleriyle öne çıkmıyorlar. Bu yönü baskın olan aday olması durumunda ise, sektörden sektöre fark etmekle birlikte, pek çok sektör ve işyeri için bu anlamda baskın bir tavrın olması kabul edilmez oluyor. Diğer taraftan biliyoruz ki, eşcinseller bazı sektörlerde, özellikle yaratıcılık ve empati gerektiren işlerde çok başarılı oluyorlar. Örneğin; sanat, tasarım, iletişim odaklı işlerde eşcinseller özellikle tercih edilebiliyor, çünkü kalıpların ötesine geçiyorlar ve yaratıcılıkta sınırları zorluyorlar. İkinci görüşmeye çağırmıyorlar Serap (46-transeksüel) İstanbul, üniversite mezunu, grafiker Bir bilgisayar firmasında iki yıl çalıştıktan sonra açılma sürecine girip artık ameliyat aşamasına gelince problemler yaşamaya başladım. Çalışanlar ya da yönetimle ilgili önceden bir rahatsızlığım yoktu, ben de yönetici pozisyonunda sayılabilirdim, ama bir gün "kusura bakmayın, işlerimiz çok aksayacak denerek" işime son verildi. İşlerimiz gittikçe yoğunlaşıyor dediler, aslında çok transfobik bir tavırla çıkarılmadım işten, rasyonel düşündüler, ya da ben öyle yorumladım. Asıl sorun da ameliyat sonrasında başladı. 2004'den itibaren pek çok yere iş başvurusunda bulundum ama hiç ikinci görüşmeye çağrılmadım. Görüşmelerde insanlar şaşkınlık içinde, ne yapacağız şimdi der gibi bakıyorlar. Birebir gördüklerinde tavırları hemen değişiyor, hatta biri bekleme salonunda sanıyorum kameradan görmüş beni, görüşmeye bile almadı, "kusura bakmayın acil bir toplantımız çıktı" diyerek benimle görüşmediler. 2 yıl işsiz kaldıktan sonra bir yayıneviyle anlaştım, şimdi dışarıdan kitap kapağı yapıyorum. Eşcinsellik gizleniyor özellikle de iş yaşamında Ankara Barosu avukatlarından Oya Aydın Kişi ayrımcılığa uğradığı için, dilerse iş akdini haklı olarak (tazminatlı) feshedebilir ve durumun ağırlığına göre işyerine karşı manevi tazminat davası açabilir. Bizim hukukumuzda doğrudan cinsel yönelim ayrımcılığını koruyan bir hüküm yok. Ancak ayrımcılık yasağına ve özel yaşamın korunmasına ilişkin genel kurallara dayanılarak bu dava açılabilir. Mobbing olarak bilinen ve işyerinde sürekli kötü bir muamele ile karşılaşma, psikolojik baskı olarak da niteleyebileceğimiz durum da benzer bir şeydir. Bu durumda iş mahkemesinde işverene karşı manevi tazminat davası açılır. Önemli olan bu durumun mahkemede ispat edilebilmesi. İş mahkemelerinde ispatın temel aracı tanıklardır. Tanıkların ifadesi doğrultusunda böyle bir ayrımcılık veya psikolojik baskı olduğu ispatlanırsa tazminat ödenmesine karar verilir. Eşcinselliğinden dolayı ayrımcılığa uğrayıp bize başvuranlar genelde iş mahkeme aşamasına gelmeden vazgeçiyor. Çünkü Türkiye'deki en can alıcı sorun hálá, görünür olmamak. Yani eşcinsellik gizleniyor; özellikle de iş yaşamında. En iyi durumda bazı kişiler, açıkça beyan etmemekle birlikte inkardan kaçınıyorlar. Çünkü görünür olmanın sonuçları ağır. Alay konusu olmak en basit yaptırım. O nedenle sadece danışmakla yetiniyor, dava açmaya teşebbüs etmiyorlar. Fransız eşcinsellerin yüzde 85'i ayrımcılığa uğruyor Avrupa Parlementosu'nun aldığı 26 Nisan 2007 tarihli "homofobiyle mücadele" kararı çerçevesinde çalışan Fransız "Ayrımcılığa karşı ve Eşitlik için Mücadele Yüksek Otoritesi" HALDE'in yaptırdığı bir araştırmaya göre, Fransa'da 1,2 ila 2 milyon arasında eşcinsel çalışan veya iş arayan var. Bunların yüzde 40'ı iş yerinde en az bir kere eşcinsel düşmanlığına maruz kaldıklarını; yüzde 85'i de cinsel tercihlerinden dolayı ayrımcılığa uğradıklarını söylüyorlar. Le Monde'da 8 Nisan tarihinde çıkan bu haber Fransa kadar özgür bir ülkede bile, homofobiyle başa çıkmanın ne kadar zor olduğunu gösteriyor. Yine Fransa'da 1.400 eşcinselle yapılan bir ankette dünyanın cinsel açıdan en özgür ülkelerinden Fransa'da bile eşcinsellerin yüzde 66'sının iş yerinde cinsel tercihini gizlediğini gösteriyor. Editörümüz biraz anormal olun dedi Selçuk (28) Ankara, üniversite mezunu, medya çalışanı: Bir gazetede muhabir olarak çalışıyorum. İşyerinde muhtemelen herkes eşcinsel olduğumu biliyordur, bazılarına ben söyledim. İnsanlarla yakınlaştıktan sonra gardınızı düşürüyorsunuz. Hatta ben paylaştıktan sonra çok daha samimi olduk, çok daha yakınlaştık, onlarda kendileriyle ilgili daha rahat konuşmaya başladılar. Ben kendimi şanslı görüyorum, çok liberal ortamlarda çalıştım hep. İnsanlar sempati ile yaklaştılar, hiçbir zaman kimseden ters bir tepki görmedim. Bunda sektörün etkisi var. Homofobi sektörden sektöre çok değişiyor, bazı sektörlerde yaratıcılık daha ön plana geçiyor, mesela bizim bir editörümüz 'Çok da normal olmayın, biraz da anormal olun' derdi. Herşey o kadar hızlı değişiyor ki sürekli hepimizden yeni birşeyler çıkarmamız isteniyor, yaratıcı olmamız isteniyor, hani biraz çılgın olmak, biraz değişik olmak bazı sektörlerde işe yarayabiliyor. Eşli toplantılara partnersiz davet Ali (40) Ankara, üniversite terk, bilgisayar operatörü: 15 yıldır memur sendikasında bilgisayar operatörü olarak çalışıyorum. Çalışma arkadaşlarım eşcinsel olduğumu biliyorlar. İlk andan itibaren cinsel yönelimimi dile getirmesem de aynı evde bir erkekle kaldığımı biliyorlardı. Erkek arkadaşımla gün içindeki telefon görüşmelerim ya da bana yaptığı ziyaretlerde de samimi konuşmalarımızda herhangi bir sansür uygulamıyordum. İlk açıldığım dönemde sendika başkanı olan kişinin de itiraf ettiği gibi, benim eşcinsel olduğum tam olarak anlaşıldığında, "işleri çok iyi yapan" bir eleman olmam benimle çalışmaya devam etme gerekçeleriydi. Aksi takdirde cinsel kimliğimden dolayı işten çıkarmak isteyebileceklerini belirtmişti. İlk bakışta bir ayrıma uğramıyor gibi görünsem de çalışma arkadaşımın eşinin sigortasız olması dolayısıyla eşi üzerinden sağlık işlemlerini yürütmesi, benim uzun yıllardır birlikte olduğum partnerimin benim sağlık sigortamdan herhangi bir şekilde yararlanamaması ilk akla gelen ayrımcılık. Diğerlerinin eşlerinin başına gelebilecek kaza, ölüm vb. durumlarda yasal olarak faydalanacakları özlük hakları, izinler benim ancak patronlarımın anlayışlı davranması dolayısıyla yararlanabileceğim ama yasal olarak hakkım olmayan durumlar. Her ne kadar benim için Sevgililer Günü bir anlam ifade etmese de en son bu yıl 14 Şubat'ta bir yöneticimizin "evli" olan diğer iki çalışana gül getirerek eşlerine götürmeleri için yaptığı jestte beni unutması, herhangi bir yemekli toplantı gibi katılımlarda diğer çalışanların eşlerini de getirmeleri talebine rağmen benim "sen de gel" şeklinde davet edilmem, yılbaşı gibi günlerde diğer çalışanların "aile" olmaları dolayısıyla daha önce çıkmalarına olanak sağlanması, uzayan mesailerde diğerlerinin "aile"leri dolayısıyla işi erken bırakıp gitme lükslerinin olması gibi ilk aklıma gelen ayrımlar oluyor. İş arkadaşım eşcinsel olduğumu herkese yaydı Halil Kandok (38), Denizli, üniversite mezunu, işsiz Bir akrabamın vasıtasıyla 20 yıl önce bir kan tahlili laboratuvarında çalışmaya başladım. 20 yıl boyunca da aynı işi yaptım. 2 kez işten atıldım, bunda işlerin kötüye gitmesinin de payı var. İşten çıkarılmamın direkt olarak eşcinsellikle bir alakası olduğunu zannetmiyorum, çünkü hiçbir zaman sen böylesin diye işverenden bir olumsuzlukla karşılamadım. Ama iş arkadaşlarım için aynı şey söz konusu değildi. Bir iş arkadaşımın aleyhimde yaptığı dedikodularla çevremde bazı olumsuzluklarla karşılaştım. İş arkadaşım çevremdeki markete, gazete bayine gidip eşcinsel olduğumu yayıp o kişileri bana karşı kışkırttı, artık bana selam bile vermiyorlar. İş arkadaşımın yaptığı dedikodu haricinde bir ayrımcılık yaşamadım, kriz nedeniyle işten çıkarıldım hatta patronum da benimle çok ilgilendi. "Ne yapacaksın" diye sordu, "ben de cinsel yönelimimden dolayı bu yaştan sonra iş bulmamın zor olacağını söyledim." Eğer açılırsam çeşitli güçlüklerle karşılaşacağım Salih (30) İzmir, üniversite mezunu, orta düzey yönetici 4 yıldır aynı şirkette çalışıyorum, 1 yıl önce orta düzey yönetici oldum. İşyerindekiler eşcinsel olduğumu bilmiyorlar ya da ben öyle olduğunu sanıyorum. Özellikle gizlenmiyorum ama eşcinsel olduğumu söylemem durumunda çeşitli güçlüklerle karşılaşacağımı düşünüyorum. İş yerinde eşcinsel olduğunuzu söyleyememeniz, bunu söylemeniz durumunda yasal olarak bir yaptırımla karşılaşmasanız bile iş arkadaşlarınız ve işyeriniz tarafından farklı biçimlerde psikolojik baskı ile karşılaşacağınız endişesi başlı başına ciddi bir ayrımcılık türü. Yasalar eşcinselliğiniz nedeniyle iş yaşamında fiziksel-psikolojik baskıya veya iş akdi feshine karşı koruyucu değil. Bu da kişinin eşcinsel olduğunu açıklaması durumunda iş güvencesini tehlikeye sokuyor. HÜRRİYET İ.K. 20 NİSAN 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
YENİ BİR İ.K. EĞİTİMİNE BAŞLARKEN
ODTÜ ile açtığımız ve Kariyer.Net' in sponsorluğunu üstlendiği bu programda oldukça yoğun bir ilgi ile karşılaşıyoruz, çünkü IK konusunda bir akreditasyon sistemi yok; birçok katılımcı kendini IK konusunda geliştirmek isterken diğer taraftan bunu belgelemek istiyor. Türkiye'nin en saygın üniversiteleri ile işbirliğine gittiğimiz için bu konuda kariyer yapmak isteyenler veya İK alanında çalışanlar için tüm bilgileri bu programda teori ve pratiğin birlikte verildiği bir ortamda bir araya getiriyoruz. Bu alandaki akreditasyon eksikliğini telafi eden bir program açıyoruz diyebiliriz. HRM olarak birçok hizmet veriyoruz İşbirliğine gittiğimiz firmaların İK'nın tüm süreçlerinde yardımcı oluyoruz. Geniş ve deneyimli bir ekip olduğumuz için, farklı konularda uzman olan danışman kadromuzla gelen tüm talepleri karşılayabiliyoruz. Firmalara İnsan Kaynakları departmanlarının kurulması ve yapılandırılması, eleman seçme ve işe yerleştirme, bordrolama hizmetleri, kariyer yönetimi sistemi kurulması, iş analizlerinin yapılması, görev tanımlarının çıkarılması, ücret ve performans yönetimi sistemi kurulması, çalışan memnuniyeti anketi, eğitim ihtiyaç analizi, yeni ufuklar (outplacement) ve iş yasası danışmanlığı konusunda hizmetler veriyoruz. Diğer taraftan paylaşılan değerlerin çoğaldığı inancıyla, danışmanlık hizmeti verdiğimiz çeşitlii konularda profesyonel eğitmen kadromuzla genel katılıma açık ve kurumsal eğitimler düzenliyoruz. Eğitim sonrası ölçme ve değerlendirme şart Eğitim alan çalışanların farkındalıkları, tutumları, kişiler veya kişilerarası becerileri üzerinde değişimler olup olmadığı iş sonuçlarını da yansıyor. Ancak bunun farkına varabilen İnsan Kaynakları bölümleri eğitim programlarını bilinçli ve sistematik bir yaklaşımla değiştirebiliyor ve geliştirebiliyor. Bu noktada verdiğimiz eğitimlerin çalışanlar üzerinde ne kadar etkili olduğunu ölçmek için kurum kültürüne ve içinde bulundukları sektörün şırdırına uygun çeşitli yöntemler kullanıyoruz. Bu aşamada şirketlerin İK veya Eğitim departmanının gerek eğitim alanlar gerekse onların yöneticileri üzerinde farkındalık yaratarak çalışmayı desteklemesi, gerekli verilere zamanında ulaşmamızı sağlaması sağlıklı sonuçlar elde edebilmek açısından önemli. Eğitim etkinliğinin ölçümü için yöntemler çeşitli Örneğin eğitim alan kişinin bilgi ve becerilerindeki değişimi ölçmeye ve izlemeye yarayan, belirli periyotlar halinde hem eğitime katılan kişi hem de yöneticisiyle yapılan anketler ve envanterler mevcut. Yine bilgi, beceri ve tutum değişikliklerini tespit etmeye yönelik olarak odak grup çalışmaları yapıyoruz. Diğer taraftan üretim, satış gibi sektörlerde eğitimlerin etkisini tamamen iş sonuçlarıyla ilişkilendirerek sayısal sonuçlara dayalı olarak ölçmeye yarayan bir takım yöntemler kullanıyoruz. Böylece müşterilerimiz; yaptıkları yatırım karşısında çalışanların öğrendiklerini nasıl hayata geçirdiğini, daha önce yapılmayan ne gibi şeyler yapıldığını ve bunun rakamsal değerinin ne olduğunu görebiliyor. Müge ÖĞÜTKEN ( Limak Holding - İK Uzmanı) Bu programa katılmaktaki amacım iş yerinde uygulamakta olduğumuz insan kaynakları fonksiyonlarını teorik bilgilerle desteklemek ve yeni uygulamalar öğrenmekti. Programı oluşturan değerli akademisyenler ve sektördeki insan kaynakları profesyonellerinmizden aldığımız teorik ve pratik bilgilerle bu amacıma ulaşmış oldum. Bu programın en önemli katkısı İnsan Kaynaklarının el yordamıyla yapılan bir iş olmadığını, uyguladığımız tüm süreçlerin literatüre dayanarak yapıldığı bilincini yerleştirmesi oldu. Özellikle insan kaynaklarının önemli fonksiyonları olan seçme ve yerleştirme, ücret yönetimi ve performans değerlendirme gibi derslerde uygulamaya yönelik yapılan çalışmalar ve proje, bu alanlarda çok kuvvetli teorik ve pratik bilgi edinmemi sağladı. Programın diğer önemli faydası da 2,5 aylık süreçte kurulan arkadaşlıklar oldu. Bu arkadaşlıklar sayesinde insan kaynakları ile ilgili eğitim sonrası paylaşımlar yapmamızı sağladı. Elif SEPİL (İNTA Mühendislik - Yönetici Asistanı) Öncelikle İnsan Kaynakları Programına katılma nedenim bu alana duyduğum ilgiden kaynaklanıyordu. Beni bu konuda en iyi şekilde yetiştirebilecek olan programın ODTÜ-SEM ve HRM'in düzenlemiş olduğu 3 aylık bu sertifika eğitimi olduğuna inandığım için kaydımı yaptırdım. Gelişen iş dünyasında en önemli yatırımın insana olan yatırım olduğuna inandığım için kendime bu yolda bir kariyer planı seçtim. Programın sonunda sadece insan kaynakları alanında değil, çalışma hayatımın her alanında kullanabileceğim bilgiler edindim. Programın çok yoğun olmasına rağmen ders veren değerli öğretim elemanları ve büyük şirketlerde çalışmakta olan uzman kişiler bilgi birikimlerini çok keyifli ve öğretici bir şekilde aktardılar. Bu konuda eğitim almak isteyenlere kesinlikle tavsiye ediyorum. Dilruba ANTEPE (Gap Özel İstihdam Danışmanlığı Hizmetleri LTD/ Gaziantep - İK Uzmanı) Bu eğitimi almadan önce Gaziantep' te büyük bir ihracat firmasında insan kaynakları bölümünde çalışıyordum. Kendimde gördüğüm eksiklikleri tamamlamak amacıyla İnsan kaynakları yönetimi eğitimi almak istedim. Araştırmalarım sonucunda 12 yıldır bu konuda eğitim veren uzman hocaların bulunduğu ODTÜ-SEM 'in İnsan Kaynakları Yönetimi sertifikalı eğitimine katıldım. Kurs süresi boyunca hocalarımız bilgi yönünden donanmamız ve eksiklerimizi tamamlamamız için çaba sarf ettiler. Bu konuda bilgi edinmemin yanında vizyonumu genişletmeme de yardımcı olan hocalarıma bize kurs süresi boyunca özel olduğumuzu hissettiren ODTÜ SEM ve HRM'e TEŞEKKÜR EDERİM. Didem AKAR BAŞOL ( Avrupa Komisyonu Türkiye Delegasyonu - Proje Asistanı) Bu programa katılmak istememin nedeni kariyerimde İnsan Kaynakları alanında uzmanlaşmayı hedeflememdi diyebilirim. Bu amaçla daha önce Almanya'da "Uluslararası Yönetim ve Pazarlama" alanında MBA yapmış, ayrıca tezimi de özellikle İK ve Örgüt Gelişimi konusunda yazmıştım. Oluşturduğum bu altyapının üzerine devam ettiğim bu programın, bana İK konusunda ihtiyaç duyduğum gerçek uzmanlaşmayı sağladığı kanısındayım. Bu sertifika programının kişisel gelişim ve kariyer gelişimime çok şey kattığına inanıyorum. Program boyunca üstün bilgi birikimi ve deneyime sahip alanında uzmanlaşmış, çoğu akademik çevreden olan eğitmenlerimizle temasta olmak, her şeyden önce ufkumu inanılmaz ölçüde genişletti. Gerek İnsan Kaynakları konusuna, gerek örgüt, kişilerarası ilişkiler konularına bakış açımın değiştiğini özellikle ifade etmek isterim. Özgür Şahintürk - Nokia Siemens Network IK Uzmanı İş hayatındaki deneyimlerimi, kuramsal bilgilerle bütünleştirebilmek ve işi okulunda da öğrenebilmek amacıyla bu programa katılmaya karar verdim. Program içeriğinin, İnsan Kaynakları'nın birçok konusunu kapsayan geniş bir perspektif sunması da benim için ilgi çekiciydi. İnsan Kaynakları yönetimi ile ilgili iyi bir vizyona sahip olduğumu düşünüyorum. Bu program bir sertifika programından ziyade, mini bir yüksek lisans programı gibiydi. Hocaların yaklaşımı hem içerik ve katılım konusunda gösterdikleri hassasiyet itibariyle profesyonel, hem de bize yansıttıkları heyecanları ve bilgi/deneyimlerini paylaşma istekleri ile amatör ruhu yansıtıyordu. KARİYER DERGİSİ MART 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
PERYÖN ANKARA 10 YAŞINDA
Personel Yöneticileri Derneği (Peryön) Ankara Şubesi, 10. yaşını bir kokteyl ile kutladı. Kokteyle Peryön Üyeleri, insan kaynakları profesyonelleri ve derneğe gönül verenlerin yanı sıra Peryön Ankara Kurucu Başkanı Özden Aslan, eski yönetim kurulu üyeleri ile Peryön Başkanı Yiğit Duman da katıldı. Kokteylin ev sahipliğini Peryön İç Anadolu Şubesi Yönetim Kurulu Başkanı Ersun Türköz ve yeni yönetim ekibi yaptı.Human Resources Management'ın katkılarıyla 13 Şubat'ta Ankara Ambassadore Hotel'de gerçekleşen kokteyle bölgedeki bütün İK profesyonelleri davetliydi. Peryön Ankara Şubesi'nin İç Anadolu'daki diğer illere de hizmet verebilmesi amacıyla 26 Ocak'ta yapılan olağan genel kurulda, derneğin adı Peryön İç Anadolu Şubesi olarak değiştirilmişti. HÜRRİYET İ.K. 24 ŞUBAT 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||||||
© 2008-2009 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT |
|
|
|
