 |
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
|
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
ARŞİV HABERLER
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
LİDER YÖNETİCİ ARANIYOR Çalışma yaşamının kalitesi, içinde bulunan yöneticilerin bilinci ile doğru orantılıdır. Yöneticinin bilinçli, kendini geliştiren, yeniliklere açık ve ahlaklı olması, beraberinde çalışanların onu örnek almalarına ve kendilerini olumlu yönde değiştirmelerine neden olur. Yöneticilerin bu vasıfları kazanmaları ise yıllar süren birikimlerle mümkün olabilir ve bu birikimi diğer çalışanlarla paylaşmak çok önemlidir. Doğru işleri doğru zamanda doğru insanlarla yapmak için, bir araya gelen bir grup yönetici de Peryön Ankara şubesinde toplandı. Toplantıda, Türkiye’nin yönetici ve lider tablosunu, gelecekteki yöneticilerin dikkat etmeleri gereken noktaları konuştuk. ORTAM GELİŞİMİN ANAHTARI
Peryön Ankara şubesi başkanı Özden Arslan, yönetici ve liderlik vasıflarının bulunduğu bir firmada başarının çok daha rahat ve çabuk geleceğine dikkat çekti. “İnsanlar kendilerini geliştirebildikleri ortamda mutlu olurlar” saptamasında bulunan Arslan, yöneticilerin temel görevlerinin bu ortamları hazırlamak olduğunu vurguladı.
Türkiye’de çok iyi yöneticiler bulunmasına karşın lider vasfı taşıyan insanlara çok sık rastlanmadığını hatırlatan Peryön Ankara üyelerinden Aylin Coşkunoğlu ise, “Liderlik genetiktir. Ve bugüne kadar dünyada yaşamış en iyi lider yönetici Atatürk olarak kabul ediliyor.”dedi. |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
KADINLAR DAHA GİRİŞİMCİ Çalışanların yalnızca yüzde 15’i işinden memnun ve çoğu kendi işini kurmayı düşünüyor. Kendi işini kuranlar, bağımsızlıklarının ve hayallerinin peşinde koşuyor. Avrupa’da yapılan araştırmalar genç neslin tercihinin kendi işini kurmak olduğunu gösteriyor. Ulusal Girişim Konseyi (UGİK) stratejik üyesi olan Human Resources Management’ın yaptığı araştırmanın sonuçları Türkiye’deki girişimciler açısından oldukça ilginç. Araştırma İstanbul, Ankara ve İzmir’de 130 çalışanla yapılmış. Ankete katılanların yüzde 15’i işlerinden memnunken yüzde 61’i kararsız olduğu için kendi işini kurmayı düşünüyor. EKONOMİK ÖZGÜRLÜK Araştırma kadınların daha girişimci olduğunu ortaya koyuyor. Katılımcıların yüzde 41’i kadın, yüzde 59’u erkek. Kadınların ve erkeklerin yüzde 21’i kendi işinde çalışıyor. Yüzde 53’ü kendi işini kurmayı düşünmüyor. Erkek katılımcılarda kendi işini kurmayı düşünenlerin oranı ise yüzde 51. İş kurmayı düşünen fakat kuramayan çalışanların yüzde 39’u gerekli sermayeyi bulamadıklarını belirtiyor. Yüzde 13’ü çevresinden yeterli desteği göremediğini, yüzde 15’i geleceğini göremediğini ve bu nedenle planlayamadığını söylüyor. İş kurma yönündeki diğer engeller ise şöyle: Yeterli bilgi birikimi, tecrübe ve çevreye sahip olmamak; cesaret göstermemek; kariyerini riske atmamak, hangi iş kolunun daha uygun olacağına karar verememek. İş kuramama sebeplerini ortadan kaldırarak, kendilerine ait bir iş kuran girişimcilerin hepsi bu işe devam etmiyorlar. Araştırma sonuçlarına göre sürdürememe nedenleri şunlar: Yüzde 32’si kurduğu işten yeterince kazanç sağlayamamış, yüzde 29’u kendine uygun olmayan bir iş kolu seçmiş ya da ortaklarıyla anlaşamayarak işi kapatmış. Diğer nedenler diyen yüzde 10’luk grup ise Türkiye’nin sosyoekonomik politikalarının istikrarsızlığı, ortaklarının işin devamı için çaba harcamamaları gibi faktörleri sıralıyor. Ankete katılan ve kendi işini kuran kişilerin yüzde 15’i işini kendi başına kurarken yüzde 55’i ortak olarak kuruyor. Kurulu bir şirketi devralan ya da aileden birinin kurduğu işi devam ettirerek kendi işine sahip olanların yüzdesi ise 30. NEDEN İŞ KURUYORLAR (%) Bağımsız çalışmak istiyorlar 23 Hayalleri olduğu için 23 Çalışmalarının maddi/manevi karşılığını alamadıkları için 15 Çalıştıkları şirketlerde yönetsel sorunlar var 8 Yetki ve sorumlulukları kısıtlı 7 Çalışırken ilerleme imkanı bulamıyorlar 6 Farklı bir sektörde çalışmak istiyorlar 4 Çalıştıkları firmalardan daha başarılı firma kuracaklarına inanıyorlar 4 Sektörde çalışabilecekleri daha iyi bir firma yok 4 Toplumda farklı bir statüye sahip olmak istiyorlar 3 Diğer nedenler 3 İŞ KURMAK İSTEYENE ÖRGÜT DESTEĞİ Tüm dünyada, girişimciler bir iş kurmaya karar verdikleri andan itibaren birçok sorunla karşılaşıyorlar. Ulusal Girişim Konseyi (UGİK) Türk girişimcilerin teknik, enformatik ve finansman sorunlarını aşmalarına yardımcı olmak amacıyla 12 Mart 1999’da kuruldu. PAGİK (Para Girişim Kulübü), UFRAD (Ulusal Franchising Derneği), GYİAD (Genç Yönetici İşadamları Derneği), KOSGEB ve AIESEC’in biraraya gelmesiyle kurulan Konsey’in diğer hedefleri ise şunlar: girişimciliğin etik değerlerini yerleştirmek, girişimcilere eğitim vermek, yurtdışında staj imkanları yaratmak, kişi ve kurumlar arasında bilgi ağını kurmak, hükümetin dikkatini girişimcilerin problemlerine çekmek ve uygulanabilir çözümler sunmak. Konseyin ilk 12 aylık hedef çalışma programı iki ana başlıktan oluşuyor. İlk 6 aylık dilimde girişimciliğin etik değerlerinin oluşturulması çerçevesinde “Girişimci nedir? Girişimcilik ile köşe dönücülük arasındaki farklar nedir?” sorularının yanıtları aranacak. İkinci altı aylık çalışma programında eğitimde yoğunlaşma planlanıyor. Bu amaçla KOSGEB’in geliştirdiği “Girişimcilik Eğitim Modülleri” özellikle üniversite gençlerinin eğitimlerinde kullanılacak. Bu çalışmanın ilk adımı 6 Nisan 1999’da İTÜ İşletme Fakültesi’nde AIESEC öncülüğünde başlatılan Genç Girişimciler Eğitim Projesiyle atıldı. AIESEC tarafından ücretsiz olarak verilen bu bir yıllık programa İTÜ’den işletme, ekonomi ve endüstri mühendisliği son sınıf öğrencileri katılabilecek. Eğitim sonunda başarılı girişimci adayları, geliştirdikleri iş fikirlerinin uygulanması bazında yurtdışında staj yapabiliyorlar. Genç girişimcilerden tek beklenen ise Türkiye’ye geldiklerinde kendi işlerini kurmaları. HAZİRAN 1999 CAPITAL DERGİSİ ^ Başa Dön |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
KOPYALANAMAYAN TEK FAKTÖR İNSAN KAYNAĞIDIR H.R İnsan kaynakları Danışmanlığı Ltd.Şti. yöneticisi Aylin Coşkunoğlu, son yıllarda firmaların insan faktörünü yeniden keşfettiğini belirtti. “İkinci Dünya Savaşı sonrasında birçok ülke üretime ağırlık verdi. Firmalar, teknoloji ilerledikçe karmaşıklaşan organizasyon yapıları ve artan rekabet nedeniyle, üretilen ürünü tasarlayanın da, üretenin de, satanın da, satın alanın da insan olduğunu fark ettiler. Yani her şeyin insan faktörü üzerine kurulu olduğunu gördüler. Bir firmanın teknolojisi, ürünü taklit edilebilir, aynı sermaye gücüne sahip olunabilir. Ancak kopyalanmayan tek faktör insan kaynağıdır”diyen Coşkunoğlu, aynı sektörde benzer ölçekli iki işletmeden birisi diğerine göre daha başarılıysa bu farkı yaratanın insan olduğunu kaydetti. Son yıllarda bir çok şirketin personel departmanının adını insan kaynakları olarak değiştirdiğini ancak bu değişimin kimi firmalarda gerçek anlamda bir değişim yaratmadığını anlatan Coşkunoğlu, değişimi yakalayan firmaların ise insan kaynakları yöneticilerini uygulayıcı değil yönlendirici bir fonksiyonda görerek yönetimin stratejik ortağı olarak görevlendirdiklerini belirtti. Son yıllarda insan kaynakları konusunda hizmet veren danışmanlık firmalarının sayısında hızlı bir artış gözlendiğine dikkat çeken Coşkunoğlu, bu durumu olumlu bir gelişme olarak karşıladıklarını belirtti. Hollanda’da insan kaynakları konusunda hizmet veren 10 binin üzerinde danışmanlık şirketi olduğunu belirten Coşkunoğlu, “Bu konuda beni kaygılandıran tek konu firmaların meslek etiğine ne kadar önem verdikleri ve bakış açıları. Kısa zamanda çok kar etmeyi mi düşünüyorlar, yoksa uzun vadede güvenilir, güçlü, oturmuş bir yapıya kavuşmak mı istiyorlar. Önemli olan unsur bu”dedi. Günümüzde danışman firmaların bu hizmeti daha çok kalifiye kadrolara yönelik olarak verdiklerine işaret eden Coşkunoğlu, bu durumun vasıfsız eleman teminindeki kolaylıktan kaynaklandığını söyledi. Coşkunoğlu, “Oysa ki, işletmeye katma değer katan kalifiye kadroları doldurmak için uygun kişilere ulaşmak oldukça güçtür. Bu adaylara ulaşılsa bile adayın o iş ve işletme için en uygun kişi olup olmadığının tespit edilmesi de kolay değildir. Ancak doğru işe doğru elemanın seçilmesi konusunda faaliyet gösteren firmamız, özel mülakat teknikleri uygulayarak ve referans taramaları yaparak seçilen adayın o işletmede verimli ve uzun süre çalışmasını garantileyecek bir çalışma yapmaktadır. H.R.’nin aday bankasında 20 bin civarında nitelikli elemanın bulunduğunu kaydeden Coşkunoğlu, 400’ün üzerinde kuruluşa hizmet verdiklerini belirtti. Ankara dışında İstanbul ve İzmir’de de ofisleri bulunduğunu söyleyen Coşkunoğlu, uluslararsı firmalar ve büyük ölçekli firmalar yanında KOBİ’lerle de çalıştıklarını kaydetti. 11 ŞUBAT 1999 DÜNYA GAZETESİ ^ Başa Dön |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
MÜLAKAT DEYİP GEÇMEYİN İş dünyasında başarılı olmanın ve rekabet ortamında ön plana çıkmanın yolu, birçok inancın aksine makina, bilgisayar ya da teknik başka yollarla mümkün değil. Bilginin ana sermaye ve temel güç haline geldiği bir dönemde, bu araçları kullanabilecek yetenekli, bilgili ve kişilikli elemanlar, artık başarının altındaki imzaların sahipleri. Ancak bu noktada, insan kaynakları departmanlarına düşen görev bir kat daha artıyor. Bir firma içinde yer alacak elemanların tavsiye ya da ricayla değil, profesyonel bir süzgeçten geçirilerek değerlendirilmesi yani doğru bir mülakat yapılması gerekli. Ancak, iyi bir yönetici ya da şirketin uzun süreli çalışanı olmak, her zaman adaylara doğru soruları sorabilecek yeteneklere sahip olunduğunun bir kanıtı olmuyor. Ve mülakat sırasında yapılan hatalar, hem şirketin hem de adayların geleceklerini olumsuz yönde etkileyebiliyor. Deneyim ve eğitim gerektiren mülakat ile ilgili olarak Human Resources Management Danışmanlık Şirketinin yöneticilerinden Aylin Coşkunoğlu’na göre mülakat süresi, her iki taraf; yani aday ve şirket için vazgeçilmez ama bir o kadar da zor anlardan oluşuyor. İYİ NİYETLİ İLETİŞİM KURULMASI Coşkunoğlu, gözlemleri sonucunda, hiçbir mülakatın tam manasıyla yeterli ve hatasız gerçekleşmediğini belirtiyor. “Ne olursa olsun her mülakatın artı ve eksileri vardır” diyen Coşkunoğlu, “Örneğin, grup mülakatları aynı adayı farklı açılardan değerlendirerek objektif olmayı sağlayabilir. Ancak, değerlendirmeyi yapan kişilerin adaylarda aradığı özellikler farklı olduğu veya şirket bünyesindeki ağırlıkları eşit olmadığı için doğru seçimin yapılmasını zorlaştırabilir” diyor. Bu örneklerin çoğaltılabileceğini sözlerine ekleyen Coşkunoğlu’na göre, dikkat edilmesi gereken nokta her iki tarafın da mülakat sırasında önyargılarından kurtularak, iyi niyetli bir iletişim kurmaları. Mülakata gelen adayın, giyimine dikkat etmesi gerektiği, zaten bilinen bir gerçek. Örneğin bir kot pantalon ile mülakata katılmak cesaret ötesinde, kendi ölüm fermanını imzalamak oluyor. Ancak Coskunoğlu, mülakatı yapan kişinin de zaman zaman fiziksel görünüme gerektiğinden fazla önem verdiğini vurguluyor. “Aday kapıdan içeri girer girmez, fiziksel görüntüsü ile ilgili bir yargıya varılması ve mülakatın geri kalan bölümünün bu önyargı gölgesinde yapılması hatalı bir tutum” diyen Coşkunoğlu, sözel iletişimde adayın fiziksel görüntüsünün aksine kişiliğinin ön plana çıkabileceğini hatırlattı. Oldukça sık rastlanan diğer bir mülakat hatasının ise “ideal adayı aramak” olduğunu belirten Coşkunoğlu, değerlendiricinin kafasında, çoğu zaman ütopik denebilecek bir aday tipinin olduğunu ve bu kişinin peşine düşerek, doğru bir eleme yapamadığını belirtti. “Bazıları da mülakatta adayı konuşturmayı unutarak, kendilerini anlatırlar” diyen Coşkunoğlu, firmayı, işini, derken kendi iş deneyimlerini ve aile yaşantısını anlatmaya başlayan değerlendiricilere rastlandığını da sözlerine ekledi. Coşkunoğlu, akıldan çıkarılmaması gereken noktanın “tarafsızlık” olduğunu belirtti. Coşkunoğlu, soruların sonuna olumsuzluk eklerinin getirilmesi ile yanıtları yönlendirmenin adayı olumsuz etkileyebildiğini unutmamak gerektiğini söyledi. Aslında, mülakatlardaki temel hedef, karşı tarafta oturan ve belki de hayat boyu bir daha görülmeyecek birçok insanın mülakatlar sırasında yaşadığı stresi gözardı etmemek olmalı . 12 ARALIK 1998 HÜRRİYET GAZETESİ ^ Başa Dön |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
ÇILGIN GENÇLER Dilek Yaman Akşener, bankacılıkta hızla yükselen bir profesyonel. Selim Yalın, büyük bir grupta zirveye doğru giden bir yönetici. İkisinin ortak özelliği, parlak yöneticilik kariyerini bir yana bırakıp kendi işlerini kurmaları.Yüksek maaşı, kariyeri bırakıp, riski üstlendikleri için “çılgın” denen bu tip profesyonellerin sayısı da artıyor. Human Resources Management’ın yaptığı bir araştırma da bu gerçeği doğruluyor. İktisat Bankası Ankara Merkez Şubesi Müdür Yardımcısı Dilek Yaman Akşener’in üç seçeneği vardı. Birincisi, İktisat Bankası kendisine merkez şubenin veya İstanbul’da boşta olan herhangi bir şubenin müdürlüğünü teklif etmişti. İkincisi, İktisat’ın İsviçre’deki iştiraki Banque International de Commerce’e müdür yaydımcısı olabilirdi. 29 yaşındaki Dilek Yaman Akşener tereddüt etmeden üçüncü alternatifi seçti! İşten ayrıldı, kendisine Ankara Gaziosmanpaşa’da küçük bir sandviççi açtı .Dilek Yaman Akşener mesleki ahlaka ters düştüğü için kendisine teklif edilen ve elinin tersiyle ittiği maaşları söylemeyi reddediyor. Ama bankacılık sektörünü iyi tanıyan bir profesyonelin tahminine göre, Türkiye’de kalsa ayda 3-4 bin dolar seviyesinde ücret alabilirdi. İsviçre’de bu rakam 8-10 bin dolar civarındaydı. Yaman Akşener’in sandviççisi “çilek”, henüz ancak masraflarını karşılar ve cüzzi bir kar yapar durumda.10 bin dolar ile karşılaştırılınca bu tercihinin çok da karlı olmadığı ortada ama Dilek Hanım’ın umrunda değil. Kararını öğrendiklerinde annesi ayılıp bayıldı, pek çok arkadaşı kendisini sorguladı. Yine de Dilek Yaman Akşener yaptığı işten memnun, şimdilik ciddi bir sorunu yok ve bir daha hayatı boyunca maaşlı bir işe dönmeyi düşünmüyor. Çılgın profesyoneller Akşener yalnız değil. 1980 ve 90’lı yılların girişimcilik furyası içinde ciddi kariyer vaadeden, sabit ve yüklü maaşa sahip işlerini bırakıp kendi işlerini kurmaya girişen pek çok profesyonel doğdu. Önceden profesyonel kariyer ile girişimcilik tamamen birbirine zıt iki ayrı kutup olarak düşünülürken, şimdi gitgide artan bir şekilde profesyoneller kendi işlerine yöneliyorlar, bir şekilde memnun olmayanlarsa yeniden eski işlerine dönüyorlar. Human Resouces Management’ın Capital için, 20 ile 45 yaş arasındaki profesyonel yöneticiler arasında yaptığı bir araştırmaya göre, hiç kendi işinde çalışmamış olanların üçte ikisi ileride bir gün kendi işini kurmayı düşünüyor. Bunların üçte biri de, bu kararları doğrultusunda ciddi bir girişimde bulunmuşlar. Bu profesyonelleri çılgın kılan, kendi işlerini kurmak istemeleri değil. Ancak bunun sebebinin maddi olmaması, çok daha belirsiz ve riskli bir ortama atılmakta tereddüt etmeyişleri. Ne istiyorlar? Kendi işini kurmak isteyenler istemeyenlere göre yüzde 50 daha yüksek maaş alıyorlar. Ve kurdukları işin özellikle başlangıcında kazançları, eski işlerinde aldıkları maaşın yanına bile yaklaşamıyor. Kendi işini kurmak isteyenlerin sadece yüzde 15’i sebep olarak çalıştıkları şirketlerde çalışmalarının maddi veya manevi karşılığını alamamış olmalarını gösteriyor. Peki bu girişimcilik ruhunun esas sebebi ne? Bunun sebebi, bağımsızlık isteği ve idealler. Kendi işini kumak isteyenlerin yarıya yakını bir kişiye bağlı olmadan çalışmayı arzuladıkları veya gerçekleştirmek istedikleri hayalleri olduğu için bu işe kalkıştıklarını söylüyor. Bağımsızlık ve idealler: Bu gençlerden birisi de Selim Yalın. 30 yaşındaki Yalın, Ortadoğu Üniversitesi İktisat Bölümünden mezun olduktan sonra İngiltere’ye gitti, geri dönüp askerliğini bitirdi ve bir süre gazinoda krupiyerlik yaptı. Önce Efes Pilsen, sonra da Efes’in yurtdışı yatırımlarını düzenleyen ayağı Efes Yatırım’da yönetici olarak çalıştı. Ayrılıp kendi işini kurmaya kesin karar verdiğinde Efes Yatırımın Kazakistan’daki bütün satış ve pazarlamadan sorumlu yöneticisi olarak çalışıyordu.”Kendimi daha özgür hissetmek ve istediğim şekilde çalışabilmek için bu işe girdim” diyor Yalın ve ekliyor:”Bir şirkette çalıştığında 10 kişiden onay alıyorsun, orada Genel Müdür de olsan sonuçta patrondan gelen direktifle hareket ediyorsun. Bu da benim hoşuma gitmiyordu. İşin özü bu. Sonuçta bakkal dükkanı işletirim ama kendi kafama göre götürürüm.” Kendisi çok sevdiği ve pazarda bir boşluk gördüğü (Marmaris’de 20 Çin lokantası var, koca İstanbul’da da öyle) için, İstanbul Ataşehir’de kurduğu Çin Lokantası gayet iyi işliyor. Yeni vermeye başladıkları “catering servisi” sayesinde de dükkan kendini bir yıl içinde amorti etmiş olacak. Sırada yeni açacağı şube ile kullandıkları malzemelerin ithalatı var. Yeni bir yaşam tarzı Bodrum Oasis alışveriş merkezinde bir spor mağazası olan, bir yenisini barlar sokağınde açmayı düşünen eski Brisalı Haldun Kuran da kendi işinin patronu olmanın tadını çıkarıyor. ODTÜ İşletme mezunu olan Kuran Brisa, Fruko Tamek, Türk Tuborg gibi şirketlerde uzun yıllar üst düzey yöneticilik yaptı. Aklında 1970’lerin başından beri emekli olduktan sonra Bodrum’da yaşamak vardı.”Bodrum benim için, İstanbul’un stresli, kalabalık ve giderek İstanbullu’luktan uzaklaşan yaşam biçiminden bir kaçıştı.” diyor bugün 43 yaşında olan Kuran. İki yıl kadar önce bu düşüncesini, Bodrum’un kendisi gibi İstanbul’dan gelen yeni yerlisi bir arkadaşına aktardığında arkadaşı ”Geleceksen şimdi gel, ne o, burası sanatoryum mu?” deyince fikirleri iyice oturmaya başlayan Kuran, son olarak çalıştığı MFI’dan ayrıldığında “Niye emekliliği bekleyeyim ki, nasıl olsa o zaman da çalışacağım” diyerek kendisini Bodrum’da buluyor. “Dışarıdan baktığımda ‘ben profesyonel iken ne kadar rahattım, ay başında ne alacağım belliydi, hayatımı da ona göre idare ederdim’ diye düşünebilirsiniz. Burada bunları yapamıyorum, eleman yokluğundan akşama kadar mağazada durabilirim. Herkes denize girerken ben bankacı, muhasebeci dolaşabilirim. Ama neticede bu iş benim. Tabi bunlar da bir yatırım, ilerde işler oturursa bunun bir meyvasını toplarım diye düşünüyorum” diyor Kuran ve ekliyor: ”Riskleri ben alıyorum, sonuçlarına da ben katlanıyorum.” “Varyemez Amca”...Dilek Yaman Akşener, bankada çalışırken bir başka bankacı arkadaşı ile İtalya’dan fular ithalatına girmiş, 6 ayda kişi başı 10 bin dolar kar etmişlerdi. Düşünceleri de o zaman değişmeye başlamıştı. Bir gün müşteri ziyaretine giderken gördü Çilek’in eski yerini. Öğle yemeğini dışardan yediği için talebi biliyordu. Önemli olan “temizlik, hız ve lezzet”di.”Onlar olunca insan müşteriyi buluyor”diyen Yaman Akşener, özellikle kendisi gibi kendi işini yapan eşinin de katkılarıyla Çilek’e girişti. Henüz Çilek adını verdiği küçük dükkanının açılmasından bu yana dört aydan az bir zaman geçmesine rağmen, küçük sandviççi -borçlar sayılmazsa- şimdiden kar ediyor. Menüsünde bulunan “Basri”,”Varyemez Amca”,”Dinoburger”,”Kızılmaske” gibi spesiyalitelerini elçiliklere, Ankara’nın en zengin caddelerinden Köroğlu’ndaki bankalara ve Avrupa Birliği gibi yabancı kuruluşlara ikram ediyor. Müşterisi olan genç bankacılardan o kadar çok “Ah keşke biz de böyle bir iş yapsaydık“ diyen çıkıyor ki, Yaman Akşener “Bir insan hayatı boyunca aynı şeyi yapamaz. Bankacı olarak öldüğümü düşünemiyorum”diyor:”Bundan sonra bir daha kesinlikle maaşlı bir işe girmem.” Dönmeyi düşünen az ama...Aynı Dilek Yaman Akşener gibi, Yalın da yeniden maaşlı çalışmayı düşünmüyor. Human Resources Management’ın araştırmasına göre, kendi işini kuranların sadece yüzde 11’i işinden memnun değil ,yüzde 18’i de kapatmayı düşünüyor. Ancak işini kapatmayı düşünenlerin üçte ikisinin işi, henüz bir yaşını doldurmamış. ARAŞTIRMANIN ANATOMİSİ Human Resources Management’ın Capital için hazırladığı ankete 20 ila 45 yaşları arası 130 yönetici katıldı. Bunların yüzde 41’i bayan, yüzde 59’u erkekti. Yüzde 89’i üniversite, yüzde 11’i lise mezunu. Yüzde 45 20-30, yüzde 37 31-40, yüzde 18 ise 41 yaşından büyük. Katılanların yüzde 21’i kendi işinde çalışıyor. Yüzde 52 kendi işini kurmayı planlıyor, yüzde 27 bunu düşünmüyor. Ankete katılanların yüzde 35’i 250 ila 500 milyon arası, yüzde 31’i 250 milyondan az, yüzde 25’i 500 milyon ila 1 milyar arası maaş alıyor. Geriye kalan ayda 1 milyardan fazla para kazanıyor. YÖNETİM DANIŞMANI NE DİYOR? Human Resources Managment’ın yöneticilerinden Aylin Coşkunoğlu, profesyonellerin kendi işlerini kurmaya yönelik düşünceleri konusunda şunları söylüyor: “Profesyonel hayatta verilen işi yapma konumunda olan bir yönetici, kendi işini kurduğunda kimseden emir almamanın gururunu yaşıyor. Öte yandan girişimciler daha önce nezih bir ortamda çalışırken, kendi işini kurduğunda eğitim düzeyi daha düşük kişilerle çalışmak zorunda kalıyorlar. Özellikle çokuluslu şirketlerde çalışanlar açısından, işin açıldığı ilk bir iki yıl bir bakıma sosyal statü düşüklüğüne sebep olduğu için bu durumu kaldırmak çok zor olabiliyor. Kişilerin vizyonunun küçülmesi ihtimali de çok önemli bir sorun. Büyük firmada dünyanın dört bir ucuna ulaşabilirken, kendi işlerinde sadece kendi bilgi birikimi ve müşterisi ile olan bilgi alışverişi arasında kalıyor ve kendilerini sıkışmış hissedebiliyor. GİRİŞİMCİLİK RUHU NASIL İŞLİYOR? Kendi işinde çalışmayanların üçte ikisi iş kurmayı düşünüyor. Bunların sadece üçte biri kendi işlerini kurmak için bir girişimde bulunuyor. İş kurmayı düşünen, ancak kuramayanların yüzde 39’u sermaye yetersizliğini sebep gösteriyor. Girişimcilik ruhu cinsiyete göre değişmiyor. Kendi işinde çalışan kişileri, iş kurmaya iten faktörlerin başında, yüzde 23’er oranla,”bir kişiye bağlı olmadan/bağımsız çalışma isteği” ile ”hayallerine ulaşmak arzusu” geliyor. Bu iki tercihi, yüzde 15 ile çalıştıkları şirketlerde, performansının maddi veya manevi karşılığını alamamış olmaları izliyor. Kendi işini kuranların sadece yüzde 11’i işinden memnun değil. Yüzde 41 memnun, yüzde 33’ü çok memnun. Yüzde 82’si işini sürdürmeyi, yüzde 12’si kapatmayı düşünüyor. Kendi işini kurmayı düşünmeyenlerin yüzde 39’u, çalıştıkları işin kendileri için en uygun iş olduğunu düşünüyorlar. Yüzde 28 ise olmadığını düşünüyor. Yarısı, çalıştıkları şirketin yönetim şeklini takdir etmiyor. Sadece dörtte biri takdir ediyor. Yüzde 55 emekli olana kadar aynı işte kalacağını düşünmüyor. İş kurmayı düşünmenin maaşla da pek ilgisi yok. Ankete katılanlar içinde iş kurmayı düşünenlerin aldıkları ortalama maaş 945 milyon lira civarındayken, iş kurmayı düşünmeyenlerin aldıkları ortalama maaş 645 milyon lira. İŞİNİ KURACAKLARA 6 ALTIN ÖĞÜT Girişimcilik ruhu sadece Türkiye’ye has bir olay değil. Aslında bu ruhun doğduğu ve gerçek manasını kazandığı yer Amerika. Dünya’nın en çok satan üç dergisinden birisi Fortune 12 Ekim 1998 sayısında iş kurmayı düşünenlere 6 altın öğüt verdi. Aynen Türkiye’ye de uygulanabilir olması nedeniyle özetini çıkarıyoruz: 1-Kendi işinizi yönetmeye uygun bir karakteriniz var mı? Bunu anlamak için,”En azından bir süre yaşam seviyenizi düşürmeye hazırmısınız?”, ”Hızlı karar vermede iyi misiniz?”, ”Bir konuyu iyi bilmediğinizi ve öğrenmek zorunda olduğunuzu kolay kolay kabul edebilir misiniz?” gibi sorulara olumlu yanıtlar vermeniz gerekiyor. 2-Herşeyden biraz yapmaya hazır mısınız? Büyük bir şirkette bir konuda uzman olabilirsiniz.Ama küçük bir işte, özellikle ilk zamanlarda, herşeyden anlamanız gerekir. 3-“Satış” dendiğinde aklınıza gelen tek özellik, beş harfli bir kelime olduğu mu? Küçük işlerin başarısız olmasının en önemli sebeplerinden birisi, satışa yeterli önemin verilmemesi veya iş sahibinin satıştan zevk almamasıdır. İnsanların sizde varolan malzeme veya hizmeti alacağından emin olamazsınız. Bunu sağlamak için iyi satıcı olmalınız gerekir. 4-İşin, mesai saatlerinden sonra da devam edeceği fikrini kaldırabiliyor musunuz? Sadece mal ve hizmetinizi değil, aynı zamanda kendinizi de pazarlayabilecek, ön plana çıkarabilecek misiniz? 5-Aileniz tam manasıyla sizi destekliyor mu? Eşinizin, çocuklarınızın veya ebeveynlerinizin yapacağınız işe karşı çıkması, bir işi yok olması noktasına getirebilir. 6-Başarı için beklemeye hazır mısınız? Hızlı büyüme ve zengin olma ile ilgili okuduklarınız azınlıkta kalır. Gerçek başarılı ve karlı bir şirketi kurmak yıllarınızı alabilir.Bunun için önce hayatta kalmayı sağlamalı, ondan sonra başarıyı düşünmelisiniz. Bir atasözünün dediği gibi “akmasa da damlasın”. KASIM 1998 CAPITAL DERGİSİ ^ Başa Dön |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
İŞLETMELERE DOĞRU KİŞİYİ SEÇİYORUZ Aylin Coşkunoğlu Ankara’nın başarılı genç kadınlarından biri. Human Resources Management’ı (HR) kurarak çalışmalarına başlamış. Amacı kuruluşların personel konusunda karşılaştıkları problemlerin çözülmesi, işletmelerdeki verimin arttırılması için insan kaynağının güçlendirilmesi. HR 1992’den beri hizmet veriyor. Ankara, İstanbul ve İzmir’de şubeleri var. Genel Müdürden yönetici sekretere kadar tüm kadro açıklarını gideriyor. Firmasının hizmetleri konusunda Aylin Coşkunoğlu ile söyleştik. İşletmelerde yanlış eleman işe alınırsa ne olur? Yanlış seçilen kişide motivasyon eksikliği, iş tatminsizliği baş gösterir. Böylece kısa sürede işten ayrılır. Bu da kaynakların boşa harcanmasına yani şirket verimsizliğine yol açar. Biz işletmeler için doğru kişiyi seçiyoruz. Müşteri profiliniz nasıl? Müşterilerimizin yüzde 38’i çokuluslu şirketler, 28’i yabancı ortaklı kuruluşlar ve 43’ü insan kaynaklarına yatırım yapan Türk firmaları. Büyük ölçekli firmaların yanı sıra KOBİ ’lere de hizmet veriyoruz. Hizmetlerinizin ana teması nedir? Eleman seçme ve işe yerleştirme, iş analizi yapmak, görev tanımlarını hazırlamak, yetkinlik analizi yapmak, yeniden yapılanma çalışmalarını yürütmek, performans değerlendirme sistemi kurmak, ücret sistemi oluşturmak, eğitim ihtiyaçlarını belirlemek, eğitim vermek. 26 EYLÜL 1998 MİLLİYET GAZETESİ ^ Başa Dön |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
DEVLET, ÜNİVERSİTE VE ÖZEL HASTANELERDE UYGULANAN POLİTİKALARDA FARKLILIK Ücretlerde eşgüdüm şart Human Resources Management’ın yaptığı bir araştırmaya göre devlet, üniversite ve özel hastanelerdeki ücret politikasının birbirinden çok farklı olduğu ortaya çıktı. Devlet hastanelerinde deneyimin ücreti herhangi bir şekilde etkilemediğini belirten Human Resources Management’ın yöneticilerinden Aylin Coşkunoğlu, pratisyen hekimlere en az 43 milyon net maaş ve uzman hekimlere en az 47 milyon verildiğini söyledi. Coşkunoğlu, buna ek olarak verilmesi gereken döner sermayenin büyük şehirlerdeki hastanelerde düzenli olmadığına dair duyumlar aldıklarını da açıkladı. Özel hastanelerde ise devlet hastanelerinin aksine hekimin bilgi ve deneyiminin ücretlere yansıdığını belirten Coşkunoğlu, Ankara’da bu ücret politikasının Sevgi ve Bayındır Hastaneleri tarafından belirlendiğini ifade etti. Coşkunoğlu, özel hastanelerdeki pratisyen hekimlerin 100 milyon lira’dan başlayan ve uzman hekimlerin de 150 ile 500 milyon arasında değişen maaşlar aldığını, hatta bazı özel hastanelerin isim yapmış hekimlerle özel anlaşmalar imzaladıklarını vurguluyor. REKOR İSTANBUL’DA Özel hastanelerin 200’ü bulduğu İstanbul’da ise hekimler için oldukça hareketli bir pazar sözkonusu. Ücretlerin 1 milyarı bulduğu hastanelerde, hekimlere ek olarak özel sağlık sigortası, prim sistemi gibi olanaklar da hazırlanıyor. Üniversite hastanelerinde ise döner sermaye ve nöbetlerle yaklaşık 70 milyonu bulan asistan ücretleri, uzman hekimlerin yaklaşık 20 milyon lira altında kalıyor. Coşkunoğlu, doçent ve profesörlerin döner sermayeden aldıkları pay ile taban ücretlerini katlayabildiklerini de vurguluyor. 24 KASIM 1997 HÜRRİYET İ.K. ^ Başa Dön |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
MOTİVE ETME SANATI Gelişen ekonomik pazar ile rekabet de, aynı amacı güden şirketlerin birbirleriyle yarışmalarından çok, bir tür gözlemleme-gözetleme dürtüsüne dönüştü. Ancak, artık gözlenen ya da gözetlenen, rakip firmadaki teknik bilgi değil, o bilgiyi üreten elemanın mutluluğu ve mutsuzluğu. Başarılı olan bir firmanın parlamakta olan elemanını ele geçirme dürtüsü rekabetin de keskin kenarı artık. Geçtiğimiz ay içinde İstanbul ve Ankara’dan sonra İzmir’de de bir ofis açan Human Resources Management’ın yöneticisi Aylin Coşkunoğlu, bu gelişimin sonucu olarak firmaların sahip oldukları iyi elemanlarını tutmakta zorlandıklarını belirtti. Eleman bu denli değerli bir pozisyona geçince de, onu firma içinde tutmak bir sanat oluyor. Sanatın adı ise “motivasyon”. STRATEJİ GELİŞTİRİLMELİ
Ancak insanları çalışmaya ve öğrenmeye teşvik etmek o kadar da kolay değil. Yaratıcılığı ortaya çıkarmak ve bu durumu da her an dorukta tutabilmek için, firmaların ciddi şekilde strateji geliştirmesi gerekiyor. Coşkunoğlu’nun motivasyon konusunda çalışacak olan insan kaynakları birimine verdiğine ilk öğüt, “iş tatmini”ni sağlamak”
İş tatminine neden olan faktörlerin doğrudan motivasyona yansıdığını vurgulayan Coşkunoğlu, “Bunlar, iş tanımının kişisel bilgi, beceri ve davranış yapısına uygunluğu, sorumlulukların kapsamı ve bu yükümlülükleri yerine getirebilmek için yeterince yetki verilmesidir”diyor. |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
MÜLAKATÇI OLMANIN PÜF NOKTALARI DOĞRU SEÇİM BİLİNÇ İSTER: HUMAN RESOURCES MANAGEMENT’ın kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu, iyi bir mülakatçı olabilmek için insan ilişkilerinde bilinç ve tecrübenin zorunlu olduğunu savunuyor. Coşkunoğlu, bu nedenle Türkiye’de eleman seçimlerinde önemli hatalar yapıldığını vurguluyor. Bir işe başvuran adayların mülakat tekniklerinden haberdar olması şanslarını arttırır. Mülakatı yapan “interviewer” (mülakatçı)ların insan ilişkilerinde ‘bilinçli ve tecrübeli’ olması da, uygun personelin seçimini kolaylaştırır. Ancak Türkiye’de profesyonel ‘mülakatçı’ yetiştiren bir okul yok. Öyleyse mülakatçı nasıl yetişecek? Bu sorunun kısa dönemdeki yanıtı, mülakatta ‘püf noktaları’nın öğrenilmesinden geçiyor. Human Resources Management’ın yöneticisi Aylin Coşkunoğlu, Türkiye’de gerçekleştirilen mülakatların çoğu kez, yanlış adayı seçmekle sonuçlanabildiğini dile getiriyor. Coşkunoğlu, “Bir kere mülakatı yapanların tecrübeleri yok, ayrıca, yöneticilerin günlük işlerinin arasında detaylı bir görüşme yapacak zamanı ve sabrı da yok” diyor. Ancak mülakatların, danışmanlık firmaları tarafından yapılması para, zaman ve tecrübe açısından daha doğru olsa da, özellikle küçük ve orta ölçekli işletmelerde, bu harcama gereksiz görülebiliyor.” Coşkunoğlu, KOBİ’lerin veya insan kaynakları departmanları bulunan bazı firmaların bu seçimini fazla yadırgamıyor. “Kendileri bu konuda tecrübe kazanmak isteyebilirler, bunu karşılayacak finansman destekleri olmayabilir, ya da bizim konu ile ilgili departmanımız var, dışarıya neden para verelim diyor olabilirler” yorumunu yapan Coşkunoğlu, yine de uyarıda bulunuyor: “Her şeyden evvel konuşma yüzde 80 ile 90 aday tarafından gerçekleştirilmeli. Ayrıca adayın doğal davranmasını sağlamak ve gerçeği görebilmek için, mülakatı gerçekleştiren kişinin tehditkar olmaması lazım” OBJEKTİF, PLANLI VE ANLAYIŞLI Gerçek şu ki, mülakat odası bir arena değil. Tam tersine, eşitlik duygusunun hüküm sürdüğü, tarafların birbirinin açıklarını yakalamaya çalışmadıkları, sadece bilgi paylaşımında bulundukları bir zaman dilimi. “İşte bu nedenle” diyor Coşkunoğlu, “Koltukların karşılıklı ve aynı seviyede olması, hatta iki kişi arasında bir tek engel bile bulunmaması çok önemli”uyarısını yapıyor. Coşkunoğlu, sözlerini şöyle noktalıyor: “Zaten, şu da unutulmamalı, sohbet havasında yönlendirilebilen bir mülakat, aday hakkında çok önemli bilgilerin de ortaya çıkmasını kolaylaştırır, ayrıca mülakatı yapan kişinin adayın sadece sözlerini değil mimik ve vücut dilini de izlemesini kolaylaştırır. NASIL BİR MÜLAKATÇISINIZ? *Bay telgrafçı: Bu kişi mülakatı duymak istediği yanıtlar doğrultusunda yönlendirir. Sorduğu soruların yanıtları “evet” ve “hayır”dan ibaret olmalıdır. (Bu işi gerçekten yapabileceğinize inanıyor musunuz?, vs.) *Bay Stres: Bu kişinin en önemli özelliği tehditkar havasıdır. Ya uzun bekleme süreleri bırakarak ya da sürekli agresif sorular sorarak adayı kendini savunmak zorunda bırakır. *Bay Geveze: Bu mülakatçı her şeyden önce kendisinden bahseder, sonra firmayı anlatır, sonra görev tanımını açıklar. Kısacası hep kendisi konuşur, adaya ise pek az soru sorar. *Bay Steno: Bu kişi adayın söylediği her şeyi not almaya çalışır ve bu nedenle, adayı dinlemek konusunda zorluk çeker. İşin daha da kötüsü, mülakat sonrası, aday ile aldığı notları da toparlamakta zorluk çeker. *Bay Detay: Bu mülakatçı ilk görüşme sırasında gereksiz olan tüm bilgileri alır. Mülakat sona erdiğinde ise elinde adayın sadece sosyal sigorta numarası ve eşinin kızlık soyadı vardır. *Bay Umut: Adayın annesinin bile görmediği özellikleri gördüğünü düşünür. Hayat tecrübesi onu bu adayın mükemmel olduğuna inandırır. Hemen iş teklif eder, ama 6 ay sonra da aynı elemanı işten kovar. 17 AĞUSTOS 1997 HÜRRİYET İ.K. ^ Başa Dön |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
KARAKTERE GÖRE MESLEK SEÇİMİ Doğru iş ve doğru eleman... Birbirinden ayrılmayan bu iki kavram, dünyada giderek yaygınlaşan çeşitli test ve analiz yöntemlerinin de kökeni. Ama daha çok ABD’de uygulanan analiz sistemlerinin başarısı, ölçme tekniklerinin sadece personel seçimine değil, aile içi sorunların saptanmasına kadar girmesine de kapı araladı. “Thomas International Analysis” yüzde 17.5 sapma ile kişilerin davranış yapılarını ve hangi mesleklerde daha başarılı olabileceklerini ölçüyor. Human Resources Management’ın yöneticisi Aylin Coşkunoğlu bu sistemin, İngiltere’de Oxford training center’daki “davranışsal değerlendirme” tekniğini andırsa da daha çok dört ana faktör üzerinde yoğunlaştığını vurguluyor. Coşkunoğlu, bu özellikleri “dominance (baskın kişilik), influance (etkileyici kişilik), steadiness (tutarlı kişilik), compliance (uyumlu kişilik)” başlıklarıyla özetliyor. Detay Arayanlar İçin: Büyük şirketlerde çalışmak isteyen elemanların yoğunluğu nedeniyle çoğu zaman doğru seçim yapmanın zor olduğunu söyleyen Coşkunoğlu, “Bu analiz sistemi detaylı bir şekilde, işe en uygun kişiyi belirleyebiliyor ve mülakatlarla da prosedür tamamlanıyor.” bilgisini veriyor. Analiz yeni iş hayatına atılacak gençlerin kendilerini tanımaları ve hangi işe daha yatkın olduklarını öğrenmeleri açısından da önemli yararlar sağlıyor. Analizin ilk adımı, çeşitli soruların bulunduğu bir formu doldurmak. Coşkunoğlu, adayların bu formda kendilerine en yakın ve en uzak kişilik özelliklerini işaretlediklerini belirtiyor. Coşkunoğlu, bundan sonraki aşamada analizi uygulayan danışmanlık şirketinin, personel görev analizini doldurduğunu ve kişiye ait çıkan grafik ile karşılaştırdığını açıklıyor. Amacın, söz konusu işin özelliklerine, kişinin ne kadar uygun olduğunun ölçülmesi olan “Analiz Sistemi”, böylece çalıştıracağı elemanın iş performansının verimli olup olmayacağını da belirlemiş oluyor. Coşkunoğlu, işe alınan birçok elemanın, zaman içinde yönetimle ters düşerek mutsuz olduğunu ve işe zarar verdiğini ifade ediyor. Çünkü, “iyi kalifikasyonları olan” ve “özgeçmişleri mükemmel gözüken” insanların doğru işlerde/işletmelerde görevlendirilmediği takdirde başarısız olduğunu belirtiyor. Coşkunoğlu, bu analiz ile kişinin güçlü ve zayıf yönlerinin belirlenebildiğini ve hangi alanda çalışırsa daha başarılı olabileceğinin ortaya çıktığını söylüyor. Coşkunoğlu sözlerini tamamlayıcı bir örnekle noktalıyor: “Bilgisayar firmasında çalışacak bir insanla, reklam firmasında çalışacak bir kişinin ayrı kişilik özellikleri olmalı. Örneğin bir yöneticide dominans faktörü baskın olmalı. Ama ekibini motive edebilmesi için iyi iletişim kurabilmesi de gerek. Reklam, halkla ilişkiler gibi yaratıcılık gerektiren alanlarda çalışanların ise “tutarlı” kişiliği düşük olmak zorunda, çünkü tutarsız kişiler daha yaratıcı oluyor. Bir satıcının ise etkileyiciliği yüksek, baskın tarafı düşük olmalı, çünkü bir satıcı baskın bir kişilikle satış yapamaz, daha çok karşı tarafa dayatıyor gibi olur. Oysaki ikna yeteneğini kullanarak uzlaşma ortamı sağlaması gerekir.” 23 MART 1997 HÜRRİYET İ.K. ^ Başa Dön |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
Başkent’in Personel Seçiminde En Eski Danışman Firması: HUMAN RESOURCES MANAGEMENT Son yıllarda firmaların insan kaynaklarına verdiği önem giderek arttı .Günümüzde aynı sektörde faaliyet gösteren ve benzer teknoloji kullanan firmaları diğerinden üstün kılan unsuru insan kaynağı oluşturuyor .Bu doğrultuda yeni bir iş alanı ortaya çıktı; insan kaynakları danışmanlığı hizmeti. Merkezi Ankara’da bulunan Human Resources Management (HR), başkentte insan kaynakları danışmanlığı veren firmalardan en eskisi. Kuruluşların en önemli yatırım alanını oluşturan personelin seçimi aşamasında danışmanlık hizmeti vermekte olan şirket, kişilerin özelliklerine göre firma, firmaların yapısına göre de eleman bulunması amacını gözeterek bu güne kadar 812 kişiyi işe yerleştirdi .Müşteri kitlesini farklı sektörlerde faaliyet gösteren 112 kuruluşun oluşturduğu Human Resources (HR), hem uluslararası hem de Türk firmalarına ağırlıklı olarak orta ve üst düzey yönetici kadrolarının seçimi ve değerlendirilmesi konusunda yardımcı oluyor. Kuruluşların danışman firma seçmelerinin nedenlerini, uzman kişilerin bilgilerinden faydalanmak, zamandan tasarruf etmek, yoğunlaştırılmış dikkat ile sonuca süratle ulaşmak, tarafsız bir dış görüş ve gizlilik unsuru gözetilen profesyonel bir hizmetten yararlanmak olarak özetleyen HR Genel Müdürü Aylin Coşkunoğlu, bu sayede personel seçiminde dışarıdan gelebilecek baskıların ve yanlış seçim sonucunda uğranılacak zararın ortadan kaldırıldığını ifade ediyor. “Yanlış eleman alınırsa bu, kişide motivasyon eksikliğine, iş tatminsizliğine, kısa sürede işten çıkarılarak kaynakların boşa harcanmasına, kısaca şirket verimsizliğine neden olmakta” diyen Coşkunoğlu, kuruluş amaçlarını şöyle özetliyor: “süreklilik ve verimlilik gibi iki temel hedefi olan tüm kuruluşlar insana yapılan yatırımı da uzun vadeli olarak düşünmek durumundadırlar. Biz insan kaynakları alanındaki boşluğu doldurmak üzere kurulduk. Doğru işe doğru eleman seçimi tek başına yeterli değildir. Bu konuda entegre hizmet vermek amacı ile görev tanımlarının yapılması, çalışmakta olan personelin değerlendirilmesi, elemanlar arası ilişkilerin düzenlenmesi, organizasyon şemasındaki kutucukların işlevsel hale getirilmesi gibi yönetsel konularda da müşterilerimizi yönlendirmeliyiz. HR çalışma biçimlerini şöyle özetliyor: “Genel Müdür pozisyonundan ofis elemanı seviyesine kadar olan tüm kadrolar için danışmanlık hizmeti veren Human Resources Management, öncelikle firma yetkilileri ile yapılan görüşmeler sonucunda görev tanımını hazırlar ve doldurulacak pozisyon için adaylarda bulunması gereken özellikleri belirler. İlan vererek ya da geniş personel bankasını tarayarak aranılan niteliklere sahip kişilerle bağlantı kurar. Özel mülakat teknikleri uygulanarak gerçekleştirilen görüşmeler sonucunda ön elemeler yapılır. Uygun bulunan adayların referansları ile bağlantı kurularak verdikleri bilgilerin doğruluğu kesinleştirilir. Kişilerin iş ortamındaki davranış yapısını inceleyen psikometrik bazdaki analiz sistemleri kanalı ile adayların verilen görev tanımına uygun olup olmadıklarını inceler. Oldukça kısa bir süreç içerisinde tamamlanan bu çalışmalar sonucunda uygun bulunan adaylar hakkında hazırlanan raporlar firmaya sunulur. Seçilmiş adaylarla mülakat yapan firma yetkilileri gerek zamandan kazanarak gerekse doğru kişiyi seçerek uzun süreli olarak kazançlı çıkar. HR, işe yerleştirdiği kişiden memnun kalınmadığı takdirde, herhangi bir ücret talebinde bulunmaksızın firmaya yeni bir grup aday sunuyor. Tüm bu çalışmalar süresince HR’nin temel ilkesinin gerek adaylara gerekse firmaya ait bilgilerin gizli tutulması olduğunu belirten Coşkunoğlu, hedeflerini şöyle açıklıyor: “Firmaların en önemli yatırım kaynağını oluşturan insan faktörünün seçiminde yapılacak hataları engellemek, belirlenen görev tanımına en uygun kişinin istihdam edilmesini sağlamak.” HR,ticari kazancını firmalardan sağladığı için işe yerleştirilen kişilerden herhangi bir ücret talep etmiyor ve her başvuruya olumlu ya da olumsuz mutlaka yanıt veriyor. 2 ŞUBAT 1997 SABAH GAZETESİ ^ Başa Dön |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
YENİ MESLEKLER , YENİ UFUKLAR İş dünyasındaki hızlı değişim, yeni mesleklere duyulan gereksinimi arttırdı. Teknolojinin ve toplumsal iş bölümünün gelişmesi, yeni iş alanlarının da ratingini yükseltiyor. Teknolojinin baş döndürücü gelişmesi, toplumsal iş bölümündeki hızlı değişim ve ekonomik ilişkilerin karmaşıklaşması sonucunda yeni iş alanları ortaya çıktı.. Yeni meslekler, bazı sektörleri de yeniden yapılanmaya itiyor. Human Resources Managment’in kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu, en hızlı değişen ve geleceğe damgasını vurmaya hazırlanan sektörleri, “Bilişim, iletişim, eğlence, sağlık, tekstil ve finans”olarak sıralıyor. Özellikle son dönemde büyük bir sıçrayış yapan sektörlerin başında bilişim sektörü geliyor. Coşkunoğlu bilişim sektöründe, “yazılım uzmanı, teknik destek mühendisi, sistem mühendisi, network mühendisi ve elektronik haberleşme mühendisi, WEB sayfası yöneticisi” gibi alanlar oluşacağını vurguluyor. Bilişim ve teknoloji ne kadar gelişse de, insan iyi değerlendirilmediği takdirde yapılan yatırımların hiç bir değeri kalmıyor. Bu da insan kaynakları departmanlarını kaçınılmaz olarak gündeme getiriyor. Coşkunoğlu bu konuda her gün artan bir taleple karşılaştıklarını belirterek, şu açıklamayı yapıyor: “Artık insan kaynakları departmanına eleman alınırken, farklı birimlerde görevlendirilecek kişiler aranıyor. Bu alanda gittikçe detaylanan ve yerini bulan birimler ise, performans, istihdam, eğitim ve gelişim, ücretlendirme ve sosyal haklar uzmanlıkları ile endüstriyel psikologlar.” Coşkunoğlu, bu alanlarda birkaç yıl içinde büyük bir patlama olacağını ve şimdiden kendini geliştiren gençlerin, çok iyi noktalara ulaşabileceğini vurguluyor. Coşkunoğlu, “gençler alabilecekleri en iyi eğitimi almakla kalmayıp değişik sertifika programlarına devam etmeli ve değişime ayak uydurmalılar”uyarısını yapıyor. Yeni iş alanları artık tek bir üniversitede yapılan lisansüstü programların da yetersiz kalmasına yol açıyor. Coşkunoğlu, “uzmanlık önümüzdeki 5-6 yıla damgasını vuracak .bir süre sonra ise birden fazla konuda uzmanlaşmış yöneticilerin devri başlayacak.” diyerek bu gelişimin altını çiziyor. MÜHENDİSLİK YENİLENDİ Coşkunoğlu, mühendisliğin de “asık suratlı imajından” sıyrılmaya başladığını belirtiyor. Coşkunoğlu, araştırmalara göre, son yıllarda “satış mühendisliği, proje mühendisliği ve çevre mühendisliği”nin yıldızının parladığını ifade ediyor. Türkiye’de yabancı yatırımcıların ilgi gösterdikleri sektörlerin başında mağazacılık geliyor. Avrupa ve Amerika’da yapılan araştırmalar artık insanların alışverişi de “çok eğlendikleri bir hobi”olarak gördüğünü ortaya koyuyor. Coşkunoğlu, insanlara hem iyi vakit geçirtmenin hem de onları alışverişe teşvik etmenin önemini kavrayan yatırımcıların, halkla ilişkiler uzmanlığını da daha net tanımlamadıklarını belirtiyor. Yeni Çağın Yeni İşleri Girişim mühendisliği: Firmaların sahip olduğu kaynakları gözeterek yeni ve en verimli yatırımın nerede ve nasıl yapılacağını araştırmak. İş geliştirme mühendisliği: Şirketin sürekliliğini sağlamak amacıyla yeni projeler geliştirmek ve bunların uygulanmasını sağlamak. Verimlilik uzmanı: Kuruluşların sahip olduğu kaynakların daha verimli bir biçimde kullanabilmesi için çalışmalar yürütmek. Kalite Güvence Mühendisliği: Şirketlerarası rekabette başarılı olabilmek için, üretimden satış sonrası faaliyetlere kadar belirli standardları sağlamak. Risk Analistliği: Şirket çıkarlarını gözeterek sigorta şirketleriyle bağlantı kurmak ve şirketin karşı karşıya olduğu tehlikeleri de gözeterek en uygun sigorta poliçelerinin hazırlanmasını sağlamak. Denetçilik: Şirketlerin mali tablolarını denetleyerek gerçeği ne derecede yansıttığı konusunda rapor hazırlamak. Arge Mühendisliği: Şirketlerin sürekli gelişen teknolojiye adapte olması ve maliyetin düşürülmesi yönündeki çalışmaları yapmak. Ürün Planlama Mühendisliği: Şirketin yeni ürünlere yatırım yapmasını ve varolan ürünlerin kısa, orta ve uzun vadeli üretim, pazarlama ve satış stratejilerini belirlemek. Üretim Planlama Mühendisi: Üretimin öngörülen talepler doğrultusunda en düşük stoklamaya gidilecek şekilde yönlendirilmesi. 26 OCAK 1997 HÜRRİYET İ.K. ^ Başa Dön |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
ANKARA DAHA HIZLI GELİŞİYOR HUMAN RESOURCES MANAGEMENT’IN KURUCU ORTAĞI COŞKUNOĞLU, İNSAN KAYNAKLARI AÇISINDAN ANKARA’NIN İSTANBUL’A ORANLA DAHA HIZLI GELİŞTİĞİNİ SAVUNUYOR:”ÇÜNKÜ BİLGİLER BAŞKENT’E SÜZGEÇTEN GEÇİP GELİYOR. Son yılların gözde mesleklerinden biri olan insan kaynakları, Başkentte de günden güne önem kazanıyor. Merkezi Ankara’da bulunan ve İstanbul’da da hizmet veren Human Resource Managment’ınkurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu, Ankara’da İstanbul’a oranla daha hızlı bir gelişim olduğunu söylüyor. Coşkunoğlu, bu değerlendirmesinin gerekçesini “İstanbul’da bu alanda yapılan hataları Ankara’daki şirketler yakından takip ediyor ve tecrübe olarak kendilerine uyguluyor. Başka bir deyişle bilgiler Başkent’e süzgeçten geçip geliyor.”sözleriyle özetliyor. Ankaralı işadamlarına ve iş arayanlara 6 yıldır hizmet veren Human Resources Management’ın personel bankasında 10 bini aşkın isim var. Ağırlıklı olarak personel danışmanlığı konusunda etkinlik gösteren HRM, firmalara aradıkları niteliklere uygun insanları bulmaları konusunda yardımcı oluyor. Bunun yanı sıra çalışan elemanın değerlendirilmesine yönelik bazı uygulamalar da gerçekleştiriyor. Coşkunoğlu, Ankara’da pek çok firmanın “insanın değerini” anladığını vurguluyor. Bunun göstergesi de insana yapılan yatırımın ciddi boyutta artması. Coşkunoğlu, rekabette başarılı olmanın sırrının doğru insanları bulmak ve onları madden ve manen tatmin etmek olduğunu hatırlatıyor. Coşkunoğlu şöyle devam ediyor: “Şimdi insan kaynakları departmanları daha global çalışarak insan kaynağının nasıl yönlendirilebileceğini ve verimin nasıl arttırılabileceğini araştırıyor. Biz de onlara bu konuda yardımcı olmaya çalışıyoruz.” Coşkunoğlu’na göre her insana uygun bir iş var. Önemli olan kişinin ne istediğini bilmesi. Bu konu işe girmek isteyenler kadar, firmalar için de önemli. Coşkunoğlu “özellikle yeni mezunlar, iş yaşamının üniversite ortamından daha farklı ve daha zorlu olduğunu unutmamalı”uyarısını da yapmayı ihmal etmiyor. DOĞRU SEÇİM ÖNEMLİ Coşkunoğlu, işe girerken kişilik özelliklerine uygun seçimin her zaman kazandırdığını vurguluyor. Coşkunoğlu, “iletişimi çok kuvvetli olan, lise mezunu bir bayan vardı. Onu satış bölümü için mimarlık altyapısı isteyen bir şirkete sekreter olarak işe yerleştirdik, bir süre sonra satış bölümüne transfer oldu. Şu an emrinde sekiz kişi ile çalışıyor.”örneğini veriyor. Coşkunoğlu, insanları doğru işe yönlendirme görevini üstlendiklerini belirterek, bazı şirketlerin de kendi bünyesinde kariyer yönlendirme etkinliklerine ağırlık verdiğini söylüyor. Coşkunoğlu sözlerini şöyle noktalıyor: “Dikkat çeken konu; artık şirketlerin birkaç alanda uzmanlaşmış eleman arayışında olmaları. Onlar daha global anlamda konuya hakim olacak insanlarla çalışmak istiyorlar. 29 ARALIK 1996 HÜRRİYET GAZETESİ ^ Başa Dön |
||||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||||
© 2007-2008 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT |
|
|
|
