 |
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
|
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
ARŞİV HABERLER
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
NETWORK'E GİRME TAKTİKLERİ İş bulmada çevrenin etkisi tartışılmaz. Profesyonel çevre edinme olarak tanımlanan "networking" ise kişisel kariyer gelişimi için son derece önemli. Araştırmalar da bu savı destekliyor. Tanıdık ve çevre aracılığıyla iş bulanların sayısı doğrudan başvuranlara göre daha fazla. Bu nedenle artık "networking"e zaman ayırmayanların şansı daha az görülüyor. Uzmanlar, meslek örgütleri ve mezun dernekleri gibi birçok demek ve kuruluşa üye olmak gerektiğine dikkat çekiyor. "Hamili kart yakinimdir…" Pek çoğumuza Türk filmlerinden kalma bir replik gibi gelebilir. Ancak durum hiç de öyle değil. Bugünün iş dünyasında bile "tanıdık" hala geçerliliğini koruyan bir kavram. Öyle ki yapılan araştırmalar, iş değiştiren kişilerin yeni pozisyonlarını şirketlere doğrudan başvurarak değil, tanıdık aracılığıyla bulduklarını gösteriyor. Profesyonel çevre edinme olarak tanımlanan "networking" kişisel kariyer gelişimine de yardımcı oluyor. Personel Yöneticileri Derneği, Kurumsal Oyunlar Olimpiyatı ya da Türkiye'nin Kişisel Başarı Portalı gibi çok sayıda dernek ve kuruluşa üye olmak beraberinde yeni fırsatları da getirebiliyor. Çevrenizle birlikte, sahip olduğunuz olanaklar da artıyor. "Networking"le kariyerinizde her yerde eli kulağı olan biri olarak çok daha rahat ilerleyebiliyorsunuz. Talihinizi kendiniz yaratın Sosyal olmak iş dünyasında oldukça önemli bir unsur. Sadece iş bulma sürecinde değil, iş hayatında da sosyal aktivitelerin önemini yadsımak mümkün değil. Her ne kadar klişe bir söz gibi görünse de aslında "insanlar talihlerini kendileri yaratıyor". Üye olunan dernekler, arkadaşlık ilişkileri, yurtdışı bağlantıları iyi bir kariyer başlangıcı için vesile olabiliyor. "Talihli" olarak tanımlanan bir çok kişinin aslında güçlü etkileşime sahip, kapıları zorlayan ve ilişki kurmakta oldukça rahat kişiler olduğunu söylemek mümkün. Bu nedenle artık ilişki ağını geniş tutmak iş dünyasının olmazsa olmazları arasında yer alıyor. Kulüpler iyi bir fırsat Türkiye'de farklı alanlarda başarılı çalışmalarıyla dikkat çeken pek çok kuruluş ve dernek var. Bu oluşumlar kişilere global bir bakış açısı kazandırmanın yanı sıra, iş dünyasının önde gelen isimleriyle de tanışma fırsatı sunuyor. Aynı zamanda bu tür platformlarda önemli isimlerin fikirlerini dinlemek ve farklı pazarları anlamak da mümkün hale gelebiliyor. Ülkemizde bu nedenlerle Jayceses, YASED, Propellers Club, Rotary Club, Lions Club gibi kuruluşlara üyeliklerin ciddi faydaları olabiliyor. Human Resources Management Genel Müdürü Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bu oluşumların yanı sıra sektörlerin spesifik derneklerine de üye olmanın faydalı olacağını düşünüyor. Bu sayede iş dünyasından farklı profesyonelleri tanıma, sektörel bilgilere hakim olma ve rekabeti takip edebilme olanağının yakalanabileceği söylüyor. Dernek ve kuruluş üyelerinin, efektif kullanıldığında kişilerin vizyonunu geliştirdiğine dikkat çekerek sözlerini şöyle sürdürüyor : "Örneğin finans sektöründe Finans Derneği'ne, İK'da ise Peryön'e üye olunabilir. Bu üyelikler kişilere farklı bakış açısı kazandırır. Aynı zamanda ciddi anlamda teknik bilgi edinmelerini de sağlayabilir." Coşkunoğlu, en iyi network geliştirme yolunun ise üniversite kulüpleri ve buralarda edinilen arkadaşlıklar ile başladığını belirtiyor ve ekliyor: "Buralardan başlayarak, derneklerle ve diğer organizasyonlarla bağlantılar kurulabilir. Ayrıca üniversitelerin kariyer günleri de önemli birer araç olarak kullanılabilir. Internette dernek sayfaları ve bu konular üzerinde kurulmuş ve insanların en güzel güncel bilgileri takip edebildikleri e-gruplar var."
KARİYER FIRSATLARI DERGİSİ AĞUSTOS, Sayı 1 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
İŞ DÜNYASINDA YAZ BEREKETİ
Son yıllarda "insan kaynağı"nın firmaların en değerli varlığı olduğu anlayışı artan bir ivme ile yaygınlaştı. Küreselleşme ile artan rekabet, şirketleri fark yaratmaya zorladı. Şirketler aynı teknolojiye sahip olabilir, benzer ürün ya da hizmetler sunabilir, birbirlerinin stratejilerini kopyalayabilir ve daha pek çok benzer şey yapabilir. Ancak şirketlerin rekabet üstünlüğü sağlamak için, birbirinden kopyalayamayacağı tek bir faktör vardır: İNSAN KAYNAĞI. Bu nedenle doğru insanı işe alabilmek ve de işte tutabilmek için insana yatırım felsefesini benimsemiş olan firmalar rekabet üstünlüğünü yakalayabilmekte… İnsan kaynakları alanındaki bu gelişmeler, batı ülkelerinde kullanılmaya başlayan yeni ünvanları ortaya çıkardı: Sıkı İnsanları İşe Alma Müdürü, İşte Tutma Sorumlusu, Çalışan Mentoru bunlardan birkaçı… EN HAREKETLİ SEKTÖR TURİZM -Son dönemlerde insan kaynakları anlamında en hareketli sektör turizm. Örneğin biz; şu anda Antalya ofisimiz kanalıyla, yaklaşık 80 nitelikli kadro arayışı içerisindeyiz. Ayrıca şirket birleşmeleri, satın almaları kanalıyla perakende, bankacılık ve enerji sektöründe de eleman sirkülasyonu yaşanmaktadır. Şu günlerde istihdam açısından otomotiv, tekstil, emlak, inşaat ve taahhüt sektöründe büyüme söz konusu. Özellikle yurt dışında yeni projeler alan birçok inşaat firması farklı niteliklerde proje müdürleri, şantiye şefleri ve mühendisler aranıyor. Önümüzdeki 2-3 aylık dönemde çimento ve iş makinaları sektöründe de eleman alımlarının gerçekleşmesini öngörüyoruz. İlaç sektöründe küçülme yaşandığını, telekomünikasyon, hızlı tüketim maddeleri ve gıda sektörlerinde ise insan kaynakları anlamında hareketlilik olduğunu söyleyebiliriz. Ancak maalesef son 1 yıldır, Türkiye'de istihdamda kayda değer bir büyüme yaşanmadı. Türkiye'nin ilk 500 şirketini incelediğimizde, ciro artışından kaynaklanan karlılığın eleman artışına pek de yansımadığını, ancak verimliliğin önemli ölçüde arttığını görüyoruz. YAZIN DAHA KOLAY İŞ DEĞİŞTİRİYORUZ. -Aslına bakarsanız yaz döneminde kişilerin iş değiştirme eğilimi daha fazla oluyor. Yazın; kişiler yaşamlarını daha fazla sorguluyor, memnun olmadıkları şeyleri değiştirmek için daha aktif ve kararlı davranıyorlar. Bu nedenle eleman sirkülasyonunun en yoğun olduğu bu dönem, bir çok kişi için de yeni iş fırsatları yaratıyor. Orta ve üst düzey yöneticiler için "koçluk", diğer kadrolar için de "iyi bir ekip oyuncusu olmak". Günümüzde bireysel başarıdan ziyade ekip başarısı daha öncelikli bir hale geldiği için, eleman alımında kişinin bilgi paylaşımına açık, ekibi ile uyumlu çalışabilecek bir yapıda olup olmaması çok sorgulanıyor. Çalışanlara önerim güzel bir tatil yapıp kendilerine zaman ayırmalı. Tatilde gerçek anlamda bir zihin boşaltımı yapabilmek adına, okumak için seçtikleri kitapların bile, onları iş yaşamından uzaklaştıracak içerikte olmasını tavsiye ederim. Yöneticilere ise farklı bir önerim olacak. Özellikle yaz döneminde durgunluk yaşanan sektörlerde faaliyet gösteren firmaların yöneticileri, bu süreci şirketleri için SWOT analizi yaparak geçirmeli, ekibi ile arama konferansları düzenlemeli. Yani şirketlerinin güçlü-zayıf yanlarını ve kendi firmaları için sektördeki fırsatları-tehditleri analiz etmeli, buna göre geleceğe dönük stratejilerini yeniden gözden geçirmeli ve aksiyon planı oluşturmalıdır. Ayrıca yaz dönemi kurum içi eğitimler için de çok uygun bir dönemdir. Çalışanlara verilecek eğitimler sayesinde işlerin yoğunlaşacağı sonbahara kuvvetli ve motive bir ekip ile girmek mümkün olacaktır. HÜRRİYET İ.K. 7 AĞUSTOS 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
PERFORMANS ÖLÇÜMÜNDE PRATİK YÖNTEMLER
Entelektüel Sermaye Bir çok firma izlenmesi ve geliştirilmesi gereken en önemli kaynak olarak gördükleri "Entellektüel Sermaye"nin performansının ölçümlenmesi gerektiğini düşünerek bu konuda çeşitli sistemler kuruyor. "Entelektüel Sermaye"nin tanımı; insan sermayesi, yapısal sermaye ve müşteri sermayesini kapsıyor. İnsan sermayesi dediğimizde, örgüt içindeki bireylerce sahip olunan yetenekler, bilgi ve becerilerden bahsediyoruz. Yapısal sermaye iş süreçlerini, bilgi sistemlerini, iş yapma yöntemlerini, ticari markaları, ticari markaları, ticari sırları, tescilli projeleri, teklif haklarını ve örgütün patentini kapsıyor. Müşteri sermayesi ise şirketin sahip olduğu müşterileri ile ilişkisine ait değerlerden (müşteri sadakati gibi) oluşuyor. Yani entelektüel sermaye, daha çok bilançoda görünmeyen soyut varlıklardan oluşuyor. Müşteri İlişkileri Yapısal sermaye, şirketin kendisine ait bir varlığı. Oysaki insan sermayesi ve müşteri sermayesi şirketten ayrılabilecek, kalıcı olmayabilecek değerler. Dolayısıyla yöneticilerin, yapısal sermayeyi büyütmeye çalışırken diğer iki değeri de gözden kaçırmamaları ve her ikisini de yatırım yapmaları gerekir. Müşteri sermayesinin yönetimi de artık pek çok firma tarafından önemseniyor. "Müşteri İlişkileri Yönetimi" (CRM - Customer Relations Management ) kavramı ve uygulamaları şirket yönetim stratejileri ve karar destek süreçleri içinde önemli bir pay alıyor. İnsan sermayesinin yönetimi ise diğer iki varlığın yönetiminden daha zor ve karmaşık. Çalışanların gerek önceki eğitim ve iş hayatında, gerekse çalıştığı firmada kazandığı ve geliştirebileceği deneyimler, bilgiler, beceriler ve davranışların şirket performansını arttıracak şekilde sisteme entegre edebilmesi ve ölçülebilmesi hiç de kolay değil. Ancak bu önemli değerin iyi analiz edilip, en faydalı şekilde ve uzun vadede kullanılabilir hale getirilmesi gerekiyor. Şirketlerin insan sermayesini yönetebilmesi ve güçlendirebilmesi için mutlaka çalışanların performansını doğru kriterler oluşturarak ölçebilmesi ve sonuçlara göre performans arttırıcı uygulamalar geliştirebilmesi gerekir. Performans Değerlendirme Sisteminin Amacı Nedir? Performans değerlendirme sisteminin amacı, şirketin uzun ve kısa vadeli hedeflerine ulaşmak, iş performansını arttırmak ve rekabet üstünlüğü sağlamak, şirketin değerini arttıran beceri ve bilgi birikiminin nelerden oluştuğunu belirlemek, şirketin entelektüel sermayesinin en önemli değerlerinden birini ölçümlemek ve yönetmektir. Kendinize sorun Bu amaçlara ulaşabilmek için, öncelikle yöneticinin şu soruları kendisine sorması gerekir: - Şirketin uzun ve kısa vadeli hedefleri tanımlı mı, gerçekçi mi/ulaşabilir mi, ölçülebilir mi? - Şirketin organizasyon yapısı, bu hedeflere ulaşacak fonksiyonları taşıyor mu? - Görev tanımları ve iş süreçleri doğru tanımlanmış mı? - Şirket üst yönetimi performans değerlendirme sisteminin faydalarının farkında mı, destekleyecek mi? Bu dört soruya yanıtınız evet ise, çalışanınızın performansını izlemeye başlayabilirsiniz, ancak eksik ya da yanlış bir yapı içinde böyle bir değerlendirme sistemi kurmaya kalktığınızda işyerinde huzursuzluk ve kargaşa dışında bir sonuç elde edemezsiniz. Üst yönetimin desteği ve inancı olmadan performans değerlendirme sürecini etkin kılabilmek mümkün değildir. Yönetimin, performans sonuçlarını izlemek yerine, subjektif kararlar ve farklı kriterlere göre elemanlarını yönetmeye devam etmesi ve ücret politikasına, terfilere, vb. bunu yansıtması durumunda, performans sisteminin çalışanların motivasyonunu daha da düşürmekten başka bir işlevi kalmaz. Ayrıca bir çalışanın başarılı performans gösterebilmesinin, o kişinin bireysel özelliklerine, yetkinliklerine göre doğru görevde olup olmadığı ve görev tanımının yeterliliği ile bağlantılı olduğu unutulmamalıdır. Performans değerlendirme sistemi doğru işlerse, çalışanlar şirket hedeflerine ulaşmak için daha fazla çaba harcayacak, daha verimli çalışacak, hedeflerine ulaşmak için motive olacaktır. Yöntemler neler? Eski performans değerlendirme uygulamaların çoğu, çalışanlardan kapalı tutularak yürütülüyordu. Çalışanlar hangi kritere göre, kimler tarafından, nasıl değerlendirildiğini bilemiyor, sadece sonuçlarını yaşıyorlardı. Son dönemlerde uygulanan performans değerlendirme süreçlerinde ise çalışanlar kimler tarafından hangi kriterlere göre değerlendirdiklerini ve o gün sürecin hangi aşamasında olduğunu biliyorlar. Eski sistemlerde yöneticiler çalışanları değerlendiriyordu, yani tek yönlü bir değerlendirme sistemi vardı. Oysa artık bir çalışan, iş ilişkisi olan herkes tarafından değerlendirilmekte. Örneğin birlikte çalıştığı arkadaşı, yönettiği elemanı, müşteriler, vb. Kendisi de aynı şekilde yöneticisini ve takım arkadaşını ya da çapraz iş ilişkisinde olduğu farklı bölümlerdeki çalışanları da değerlendirebiliyor. Böylece çok daha objektif değerlendirme sonuçlarının çıkması sağlanıyor. Yani performans sisteminde 90 dereceden 360 dereceye kadar varan değerlendirmeler yapılabiliyor. Hedef bazlı olun Uygulanmakta olan performans değerlendirme sisteminin ortak doğruları olmakla birlikte, her firmanın yapısına uygun şekilde oluşturulması gerekir. Dolayısıyla konunun özünü kavramadan, herhangi bir örneği kullanarak kendi firmanızda bunu uygulamaya kalktığınızda başarılı olamazsınız. Günümüzde bir çok şirket başlangıç aşamasında, hedef bazlı performans değerlendirme sistemini tercih etmektedir. Bu sistem iyi uygulandığı zaman, şirket hedefleri ile çalışanların bireysel hedeflerinin aynı doğrultuda olmasını sağlamakta, dolayısıyla anlaşılması ve uygulanması kolay bir sistem kurarak, zamanla daha kapsamlı sistemlere geçilmektedir. "İş yaşamında ayakta kalabilmek ve rekabet üstünlüğü sağlayabilmek için şirketinizde çalışanların verimliğini en doğru şekilde analiz etmelisiniz" DOĞRU DEĞERLENDİRME İÇİN ALTIN ÖĞÜTLER Çalışanlar ve bölümler bazında hedefleri ve nasıl ölçüleceğini saptadıktan sonra, çalışmanın asıl zorlu bölümü yani uygulama başlar. Sistemi iyi yönetmezseniz çöker ve tekrar başlatmanız çok daha zor olur. Bu nedenle aşağıdaki öğütlere çok dikkat etmelisiniz: - Çalışanın bireysel hedeflerine ulaşabilmesi için, yöneticisinin ona koçluk yapması, destek olması, eğitim ve diğer gereksinimlerini karşılaması gerekir. Onu yalnız bırakmayın, izleyin, teşvik edin. - Önerilere her zaman açık olun. Sistemi geliştirebilmeniz ve başarıyla yönetebilmeniz buna bağlıdır. - Üst yönetimi sık sık bilgilendirin. Her aşamadan haberdar olurlarsa, desteklemeleri kolaylaşır. - Çalışanın bireysel hedefleri oluşturulurken mutlaka katılımı sağlanmalı, yönetici ve çalışanı karşılıklı anlaşarak hedefler kesinleştirilmelidir. Çalışan hedefi ulaşılmaz buluyorsa, sahiplenemez, motive olamaz. - Hedefler ve gerçekleşen olayları izlenebileceği bir bilgi akış/raporlama sistemi kurun. Ölçüm için gereken verilere "zamanında" ulaşabilmeniz, sistemin işlenmesi için zorunludur. - Genel toplantılarla çalışanlara düzenli ve detaylı bilgi verin. Şirket hedefleri ile gerçekleşmeleri paylaşın ve birlikte değerlendirin. - Gerçekleşmeleri periyodik olarak her çalışanla birebir (siz veya bölüm yöneticisi) karşılıklı toplantı ile değerlendirin. Bir sonraki dönemin hedeflerini yine bu toplantıda birlikte belirleyin. Toplantıyı zorunlu bir prosedür gibi, iletişimi sağlayacak bir atmosferde yürütün. - Bir çalışanın performansı düşüyorsa, sonuç değil nedenleri araştırın. Çalışanın özgüveninin sarsılmamasına özen göstererek, birlikte değerlendirin. - Sistemin adil olmasına özen gösterin. - Performans değerlendirmenin çalışanı sürekli motive edebilmesi için sonuçlarının çalışana bir çeşit kazanç getirmesi gerekir. Bu kazanç maddi ve manevi olabilir. Prim, hediye, ödül, zam gibi maddi kazançların yanında terfi, övgü ve yetki artırımı da çalışanlar üzerinde motive edici etkiye sahiptir. Başarıyı adil şekilde ödüllendirin. - Sadece veriler üzerinde değerlendirmeyin, sık sık çalışanlarınızı gözlemleyin. YENİ ASIR, İnsan Kaynakları 31 TEMMUZ 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
BÜYÜK ŞİRKETLERİ KISKANDIRAN MODEL! "Bir çalışanınıza sponsor olmanız, bekçinizin oğlunu sünnet ettirmeniz inanılmaz etkiler yaratabilir. Bu gibi şeyler diğer çalışanlarınızın kulağına gittiğinde bu onların motivasyonunu tahmin edemeyeceğiniz kadar yükseltebiliyor. Bu tarz davranışlar adeta şirketinizde "performans değerlendirme sistemi" kurmuşsunuz gibi çalışanlarınızın verimliliklerini ve sadakatlerini artırabilir." Anadolu'da öne çıkmış, ulusallaşmış şirketlerin hemen hemen hepsi çalışanlara bu tür aktivitelerle destek oluyor. "Erzak yardımı" gibi yaygın uygulamaların yanı sıra, "toplu nikah törenleri" organize etmek gibi şaşırtıcı etkinliklere de rastlanıyor. Anadolu şirketlerinin, yerel değerleri insan kaynakları uygulamalarına nasıl yansıttıklarını araştırdık. Yerel değerler öne çıkıyor…. Yerel değerler, şirketlerin insan kaynağına bakışını ve şirket içi uygulamalarını oldukça etkiliyor. Anadolu'da profesyonel bir ruhtan çok, insani değerler öne çıkıyor. Bu değerlerin baskın olduğu birçok uygulama hayata geçiyor. Bu yolla farkında olmasa da, çalışanların motivasyonu ve sadakati artırılıyor. Daha çok bir "aile ruhu" ile yönetilen bu şirketlerde, patron sadece yönetici rolünü üstlenmiyor, aynı zamanda ailenin reisi kimliğini de taşıyor. Örneğin, çalışanların vefat eden bir yakınının cenaze masraflarının, gençlerin düğün, çocukların sünnet ve okul masraflarının Anadolulu şirketler tarafından karşılanmasına sık sık rastlanıyor. Evlenen çiftler için altın alınması, bazı sağlık giderlerinin karşılanması ise daha yaygın olarak gözleniyor. Çalışan ev alırken şirketlerden önemli bir finansal destek verilmesi sıklıkla karşılaşılan örnekler arasında yer alıyor. Anadolu'da evlenmek ve ev sahibi olmak kişinin düzenli bir hayata geçişi açısından önemli bir faktör olarak görülüyor ve destekleniyor. Bütün bu uygulamalar, çalışanın şirkete olan bağlılığını artırıyor. Kendilerini kocaman bir ailenin bir bireyi gibi hissettiriyor. Şirketlerin iyi günde-kötü günde yanlarında olması, Anadolu'daki kişileri, işlerine bağlayan unsurlar arasında yer alıyor. Şirket öncülüğünde evlilik… Bandırma'da kurulu olan Banvit, kütüphanesinden en çok kitabı okuyan çalışanlarına kitap hediye ediyor. "Yarım elma gönül alma" deyip geçmeyin. Ödül küçük ama yarış büyük. Bu çalışanları hem kitap okumaya teşvik ediyor, hem de şirkete bağlılıklarına katkıda bulunuyor. Çalışanların çocukları yaz aylarında patron Vural Görener'in evinden denize giriyorlar. Denizlili Cafer Sadık Abalıoğlu Holding ise personelini her yıl bir kez ücretsiz check-up'tan geçiriyor. Onların başarılı çocuklarına burs veriyor. Sanko, Gaziantep'de bugüne dek yüzlerce çifti "toplu düğün törenleri" ile evlendirdi. En az bu kadar ilginç bir diğer uygulamayı ise Kayseri'de İstikbal Grubu gerçekleştiriyor. Grup, adeta bir festival havasında geçen toplu sünnet şölenleri düzenleniyor. İstikbal Mobilya ise Kayseri halkı içinde ciddi çalışmalar yapıyor. Toplu düğün, sünnet gibi aktiviteler organize ediyor. İstikbal Mobilya İnsan Kaynakları Müdürü Halit Bayram, "Anadolu'da bu tür aktiviteler insanların şirkete yaklaşımını değiştiriyor. İstikbal'de çalışmak bir ayrıcalık olarak kabul ediliyor. Yeni iş arayanların bizi tercih etmesinde, bu projeler önemli bir yer tutuyor" diyor. Başarılı çocuklara burs Anadolu'daki şirketler, çalışanlarının gönül penceresini aralayabilmek için yakacak yardımından eğitim desteğine, check-up'tan tedavi masrafları üstlenmeye dek farklı uygulamaları benimsiyorlar. Cafer Sadık Abalıoğlu (CSA) Holding, Anadolu'daki en eski kuruluşlardan biri. Denizli'nin köklü ailelerinden Abalıoğlu Ailesi'nin CSA Grup adı altında başta tekstil olmak üzere ambalaj, kağıt gibi sektörlerde yatırımı bulunuyor. Holding, Anadolu'daki bazı gelenekleri insan kaynakları yönetimine de yansıtıyor. Çalışanlarına soysal ve toplumsal olarak destek sağlıyor. Yılın belli dönemlerinde gıda, giyecek ve yakacak yardımı yapıyor. CSA Holding CEO'su Faruk Güler, çalışanlarının bakmakla yükümlü oldukları aile bireylerinden herhangi birinin sürekli tedavi ve masraf gerektiren ciddi rahatsızlıklarda karşılıksız yardım yaptıklarını söylüyor. Çalışanlarının başarılı çocuklarına, eğitimlerinde, maddi imkanlarına göre yardım edildiğini belirtiyor ve ekliyor: "Sağladığımız destekleri, kurumsal sosyal sorumluluğumuzun ve gelişmişliğin bir göstergesi olarak değerlendiriyoruz. Bu faaliyetlerimiz çalışanlarımızın aidiyet duygusunu arttırıyor." CSA Holding, ayrıca 2003 yılında Denizli'de tek ve Türkiye'de sayılı olan uygulamalarda biri olan Ortak Sağlık Birimi uygulamasına başladı. Tam gün çalışan üç işyeri hekimiyle tüm çalışanlarına sağlık hizmeti veriyor. Faruk Güler, "Büyük bir kuruluş olmak beraberinde sorumluluklar getiriyor. Sadece çalışanlarımıza yönelik değil, Denizli halkı için de sosyal sorumluluk çalışmaları yapıyoruz" diyor. Hobi kursları ve çocuk kulübü Bursa'da faaliyet gösteren Yeşim Tekstil de, çalışanlarına çok önemli ek olanaklar sunuyor. Anadolu'ya özgü olarak değerlendirilebilecek bu uygulamalar, şirketlerin insan kaynakları yönetiminde de önemli bir yer tutuyor. Yeşim Tekstil, çalışanların maaşlarına doğum, ölüm, evlilik ve kışlık erzak yardımı yansıtıyor. Bütün çalışanlarına 2 aydan itibaren çocuklarını bırakabilecekleri bin kapasiteli kreş imkanı sunuyor. Üç ayda bir toplam 40 kiloluk erzak yardımı yapıyor. Yılda bir kez havlu, t-shirt ve ayakkabı dağıtıyor. Yeşim Tekstil Halkla İlişkiler Müdürü Yeşim Cesur, çalışanların 7-12 yaş grubundaki çocukları için Yeşim Çocuk Kulübü kurduklarına dikkat çekiyor. Cesur'a göre, bu kulüp, çalışanların çocuklarına ücretsiz olarak ayda en az bir defa sinema, tiyatro gibi sosyal ve kültürel aktiviteler düzenliyor. Yeşim Kadın Kulübü'nün ücretsiz olarak bayan çalışanlarına yönelik hobi, yemek kursu gibi etkinlikler organize ettiğine dikkat çekerek şöyle devam ediyor: "Yeşimspor Kulübü basketbol oynamak isteyen çocuklara profesyonel ve güvenli bir ortamda bu sporu yapma imkanı sağlıyor. Bu tür çalışmalar, çalışanlarımız için motivasyon arttırıcı etki yapıyor, şirkete bağlılığı arttırıyor." Her ay 4 organizasyon yapıyor Yeşim Tekstil, motivasyonu yüksek tutabilmek için her ay çalışanları için 3 ya da 4 ücretsiz organizasyon yapıyor. Yeşim Tekstil Halkla İlişkiler Müdürü Yeşim Cesur, anketler ve dilek kutuları aracılığıyla çalışanların isteklerini öğrendiklerini belirterek "Her yıl başında da bu istekleri göz önünde bulundurarak firmanın imkanları dahilinde organizasyon planlaması yapıyoruz."diyor. Çalışanların şirkete bağlılığının nedeni ise şöyle anlatıyor: "Firmamızda yaptığımız bir çok çalışma özellikle bu kadar çok çalışanı olan tekstil sektöründeki bir firma için örnek oluşturuyor. Çocuk ve kadın kulübü faaliyetlerimiz, spor kulübümüz etkili oluyor. Çalışanlarımız için çıkardığımız kurumsal dergimiz ve gazetemiz 'Önce İnsan' bize göre firmamıza ayrıcalık yaratan ve firmayı farklı kılan uygulamalar. Tüm bu çalışmalar çalışanlarımız için de motivasyon kaynağı ve bağlılık sebebi oluyor."
Cesur, çocuklara yönelik aktivitelerin anne ve babaları çok mutlu ettiğini söylüyor. Çalışanların çoğu zaman isteseler de çocuklarına eğlence imkanı yaratamadığına değinerek, "Ama firmaların çocuklarını düşünüp ücretsiz olarak eğlendirmesi ve eğitmesi çalışanda büyük bir memnuniyet yaratıyor" diyor. Yapılan bu çalışmaların bir kısmının basın yoluyla bir kısmının da çalışanlar aracılığıyla kamuoyunda duyulmasının kamuoyunda çalışana değer veren bir firma imajı yarattığına dikkat çekerek; "Bu da tabii ki firmanın saygınlığını ve itibarını artırırken, iş arayanların da firmayı tercih etmesinde etkili oluyor" diye konuşuyor. Sanko düğün dernek kuruyor. Anadolu gelenekleri arasında "evlenmek" ve "evlendirmek" önemli bir olgudur. Bin bir ritüel ile bezenmiş tören ve gelenekler hoş olduğu kadar masraflıdır da. Kızını ya da oğlunu evlendirmek ailelere ağır bir maddi yük getirir. Bunun için de bazı büyük şirketler çalışanlarının yuva kurmasına destek oluyor. Herhalde Türkiye'de en çok toplu nikah yapan şirketlerin başında da Sanko Holding geliyor. Ulusal hatta uluslararası bir şirket olan Sanko Holding'in Gaziantep'de çok ciddi yatırımları bulunuyor. Konukoğlu ailesinin, ildeki ağırlığı da göz önünde bulundurulduğunda Sanko'nun çalışanları ve Gaziantep'de yaptığı çalışmalar daha da dikkat çekici bir boyut kazanıyor. Sanko Holding Yönetim Kurulu Başkanı Abdülkadir Konukoğlu, "Belirli dönemlerde bekar personel için toplu düğün törenleri organize ediyoruz. Düğün programından, Sanko şirketlerinde görev yapan personelimiz yararlanıyor. 1996'da 27, 1998'de 101, 2003 yılında ise 145 çiftin düğünü yaptık. Yükseköğrenimdeki çocuklarına eğitim döneminde asgari ücretin yarısı tutarında karşılıksız burs veriyoruz." Yükseköğrenimdeki çalışan çocuklarına eğitim döneminde burs verdiklerini belirterek "Bu tarz çalışmalar, çalışanlarımızın motivasyonunu yükseltiyor. Şirketlerimizin imajını güçlendiriyor" diye konuşuyor. CAPITAL HAZİRAN 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
KOVULDUĞUNA SEVİNENLER VAR Tahir Uysal, bugün sektörünün önde gelen şirketlerden biri olan BP Türkiye'nin genel müdürlük görevini yönetiyor. Akaryakıt işinin önemli yöneticilerinden biri. Uysal, bugünkü konumuna gelmesinde, diğer önemli faktörlerin yanı sıra, yaşadığı büyük bir deneyimin de ciddi katkısının olduğunu anlatıyor. Uysal'ın dikkat çektiği bu faktör, "işten kovulmak"tan başka bir şey değil. "Çok uzun süre önce bir şirkette 10 yıl boyunca çalıştım. Bu sürenin sonunda kontratımı yenilemediler ve işten kovulmuş oldum. Ardından da şirket tasfiye oldu" diye anlatan Uysal, yaşadığı bu tecrübenin, bugünkü başarısında da önemli rol oynadığını anlatıyor ve "Neredeyse iyi ki kovulmuşum diyorum" şeklinde konuşuyor. Sakın şaşırmayın. Tahir Uysal yalnız değil. 90'lı yıllarda iş dünyasının en ünlü ikilisi Sandy Weill ve Jamie Dimon'dı. Weill ve Dimon, finans sektöründe uyguladıkları farklı modellerle pek başarının altına ortak imza attı. Bu ikilinin ilişkileri Weill'in genel müdür olduğu Searson şirketinde Dimon'ın işe girmesiyle başladı. 1982 yılında Harvard Business School'dan mezun olan Dimon, Goldman Sachs ve Morgan Stanley gibi şirketlerden aldığı iş tekliflerini American Express'te Weill'in yardımcısı olmak için geri çevirdi. Ona büyük güven duyuyordu. İkili 1985'te American Express'ten ayrılarak Commercial Credit'in yönetimine geçti. Daha sonra ise Travelers'ı kurdular. 1998'de Citicorp ile Travelers birleşti. Jamie Dimon, Citigroup'un başkanı ve Salomon Smith Barney'nin de yardımcısı, CEO'su oldu. Sadece bir ay sonra sürpriz bir şekilde Weill en iyi öğrencisi olan Dimon'ı işten kovdu. Herkes Dimon'ı büyük bir yıkım yaşayacağını düşündü. Fakat, Dimon yoluna devam etti. 2000 yılının mart ayında Bank One'ın CEO'su oldu. Bu hamlesiyle eski akıl hocasının da rakibi haline geldi. Dimon CEO olduğu yıl, bir önceki yıl 1 milyar dolar zarar açıklayan Bank One'ın, 708 milyon dolarlık kar elde etmesini de sağladı. Şu günlerde de şirketin 65 milyar dolarlık bir transferle JP Morgan'la birleşmesi söz konusu. "Başınıza gelebilecek en iyi şey". 90'lı yılların en fazla konuşulan bu hikayesi, insanlara "ne kadar güvenilir bir işiniz olursa olsun işten atılabilirsiniz" mesajını net şekilde vermişti. CEO'ların danışmanı olarak ün yapan Harvey Mackey de son kitabı "We Got Fired"da (Biz Kovulduk) bu mesajı tekrar gündeme getirdi. Yaptığı araştırmalarla kovulmanın herkesin başına gelebileceğini gösterdi. Hatta Machey, bir adım daha ileri giderek, kovulmalarının ardından başarı öyküleri yaratmış Dimon gibi örnekleri de kitabında ele aldı. Harvey, bu örneklerle kimi zaman kovulmanın bir kişinin başına gelebilecek en iyi şey olabileceğini de ispatlamaya çalıştı. "Eğer 30 yaşının altındaysanız, 20 yıl içinde yüzde 90 ihtimalle kovulma deneyimi yaşıyacaksınız" diyen Machey, bir kişinin işinden kovulmasının sadece farklı bir deneyim olduğunu düşünüyor. "İşten çıkarılmaya hazır olun". Aslında istatistikler, yöneticilerin büyük çoğunluğunun bir gün işlerini kaybedeceğini düşündüğünü gösteriyor. Amerika'daki yöneticilerin yüzde 95'i hayatları boyunca devam edecekleri tek bir iş olmadığını düşünüyor. Yüzde 68'i işlerini beklemedik bir anda kaybedecekleri konusunda endişe duyuyor. Yöneticilerin yüzde 82'si ise şirketlerinde kendilerinin performansı ile ilgili samimi bir paylaşım yapılmadığı görüşünde. Harvey Mackey de Amerika'daki CEO'ların yüzde 60'ının, sonunda işlerinden kovulacağını söylüyor. Yöneticilerin kovulacaklarını anlamalarının farklı yolları olduğunu belirtiyor. Bu konuda ipuçları veren Mackey'e göre, bir kişi işe girdiği ilk andan itibaren kovulabileceğini düşünmeli ve ona göre davranmalı. Buna hazırlıklı olmayanların ise yaşayabilecekleri sorunlarla başa çıkabilmeleri için farklı yollar var. Hemen farklı bir iş koluna yönelmek bunların başında geliyor. Mackey, "Kovulmayı asla kişisel olarak algılamayın. Dolayısıyla, asla eski şirketle köprüleri yıkmayın. Önce neden işten çıkarıldığınızı anlayın, ardından da yolunuza devam edin. Bu yolu izleyen yöneticiler, yeni işlerinde başarıyı daha kolay yakalıyor" diye konuşuyor. TAKIMIN DIŞINDA KALDI… Türkiye'de de kovulma tecrübesi yaşamış ama bundan ders çıkararak yoluna devam etmiş başarılı yöneticiler var. Unilever'den ayrılmak zorunda kalan Haluk Maga, 14 yaşındayken basketbol takımından atılan Çağatay Özdoğru, HP-Compaq birleşmesinin ardından genel müdürlük koltuğunu bırakmak durumunda kalan Mehmet Nalbantoğlu bu isimlerden birkaçı. Hepsinin işten atılma öyküleri ve sonradan elde ettikleri başarılar derslerle dolu. Adeta onlara "iyi ki kovulduk" dedirtecek kadar faydalı deneyimler: Sabancı Telekom Genel Müdürü Çağatay Özdoğru, BT sektöründe uzun yıllardır yaptığı çalışmalarla dikkat çeken bir isim. Özdoğru'nun 14 yaşında başından geçen bir olay bütün iş hayatını etkilemiş. Basketbol seçmelerinde elenmiş ve takımın dışında bırakılmış. Kendi deyimiyle bu olayın sonucunda Özdoğru iş hayatında yılmamayı, mücadele etmeyi ve kendine güvenmeyi öğrenmiş. Özdoğru'nun öyküsü: Çocuk denecek yaşta yaşadığı bu deneyim Özdoğru'nun tüm hayatını etkilemiş. Eczacıbaşı Basketbol Minik Takımı'nda 12 yaşında lisanslı oyuncu olan Özdoğru, takımdaki seçmelere 14 yaşında yeniden katılır. Fakat Aydan Siyavuş, Özdoğru ve bir arkadaşını daha seçmelerde takımın dışında bırakır. Bu nedenle o ve arkadaşı İstanbul Teknik Üniversitesi Kulübü'ne geçiş yapar. Bu seçmeler sonucunda takımın dışında kalmak onu hırslandırır ve motive eder. Özdoğru. "Bu motivasyonun etkisiyle minik, yıldız ve genç takım seviyelerinde defalarca İstanbul şampiyonalarında da dereceler elde ettik" diyor. Bu olaydan çıkardığı dersi ise şöyle anlatıyor: "Ben 20 yaşlarımda basketboldan emekli oldum. Yaşadığım bu tecrübe bana iş hayatında da çok faydalı oldu. Eğer kabiliyet ve potansiyelinizin ne olduğunu bilirseniz, önünüze çıkan hiçbir engel sizi hedefinize ulaşmaktan alıkoymuyor. Bu arada benimle beraber seçme dışı kalan ve beraberce İTÜ Spor Kulübü'ne geçtiğimiz arkadaşımın adı Levent Topsakal'dı. Bilindiği gibi Levent Topsakal Türkiye'nin gelmiş geçmiş en iyi basketbolcuları arasına girmiş ve yüzlerce defa milli olmuş bir sporcu oldu. Şu anda da A Milli Basketbol Takımı'nın Yardımcı antrenörlüğünü yapıyor." BP'nin CEO'su da bu deneyimi yaşadı.Türkiye'de de bugün farklı başarılara imza atmış pek çok ünlü yöneticinin geçmişinde işten çıkarılma tecrübesi var. Bunu açık gönüllülükle dile getirenlerin sayısı ise oldukça az. Yine de bu tecrübesinden ders çıkarmayı başarıp yoluna devam eden örnekler de yok değil. Tahir Uysal, akaryakıt sektörünün önemli oyuncularından BP Türkiye'nin başındaki isim. Başarılı çalışmalarıyla dikkat çeken Uysal, kariyerinin 10'nuncu yılında bu tecrübeyi yaşamış. Çalıştığı şirketin yıllık kontratını yenilememesi sonucunda işten çıkarılan Uysal, "Şirketlerin talip olduğu bir iş alamama nedeni politikti ve bu durum işyerinin tasfiyesiyle sonuçlandı" diyor. Bu nedenle o iş yerinde çalışan, kendisi de dahil, kimsenin yapabileceği bir şey olmadığını belirtiyor. 5 ay gibi bir süre işsiz kalan Uysal, başlarda bu durumu iyi bir dinlenme süreci olarak değerlendirdiğini söylüyor. Elbette tempolu bir çalışma hayatına alışmış bir yönetici için birkaç yıl gönül rahatlığı içinde tatil yapmak mümkün olmuyor. Bir süre sonra ekonomik kaygılarda baş gösteriyor. Nitekim Tahir Uysal da bir süre sonra "bir şey yapmama" hissinin kendini sıkmaya başladığını söylüyor ve sözlerini şöyle sürdürüyor: "Bu deneyim sonrasında daha uzun süreli bakabilmenin önemini kavradım. Konunun sadece bir tek yerine odaklanmak yerine, bütün parçalar arasında denge kurmak ve gözetmek gerekliliğin farkına vardım. Hepimiz her zaman en baştan ne yapmak istediğimizi bilemeyebiliriz. Fikrimizi oluşturmak için şanslı olamayabiliriz ya da fikirlerimiz değişebilir. Gençlere, denemekten ve yerine göre risk almaktan kaçınmamalarını öneririm. Elde edecekleri deneyimlerin yararını göreceklerdir."
Çalışanın korkulu rüyası Vestel İcra Kurulu Başkanı Ömer Yüngül ise hayatında hiç işten atılma korkusu yaşamadığını söylüyor. Özveriyle çalışan herkese her zaman iş olduğunu belirtiyor. Yine de kimi zaman sektörel şanssızlıkların da olabildiğine dikkat çeken Yüngül, "Bizim zamanımızda iş bulmak daha kolaydı. Şimdi daha fazla rekabet var. İş imkanı da az açıkçası. Bu nedenle oyunun adı da değişti. Artık çok çalışan ve sabreden kazanıyor. Şirkete bağlılık ve buna bağlı olarak kıdem önem kazanmış durumda" diyor. Unilever Genel Müdürü İzzet Karaca da "işten çıkarılma deneyimi" yaşamamış. Onun değerlendirmesi daha çok, şirket yöneticileri hakkında. Karaca, "Özellikle toplu işten çıkarmalarda özenli olunmalı. Geleceği parlak, gözden kaçmış ve çalışkan insanları mutlaka korumayı bilin" diye konuşuyor. Ona göre, yeniden yapılanma ya da benzeri toplu işten çıkarmalarda şirketler konunun uzmanlarıyla çalışmıyor. Oysa şirketlerin çalışanın işten ayrıldıktan sonraki problemlerini en aza indirmek için çalışmalar yapması tavsiye ediyor. Bu, şirketlerin itibarını koruyabilmesi için son derece önemli. Karaca, uzman şirketlerin, işinden ayrılan kişilere psikolojik yardım yapabileceğini, hatta bu kişilerin kariyerlerine nasıl devam edecekleri konusunda da yardımcı olabileceklerini söylüyor. Dönüm noktası olabilir "İşten çıkarılma" aslında önemli bir yaşam deneyimi. İnsanlar böyle bir durumda kendilerini, yapmak istediklerini sorguluyor, yeni kararlar alıyor ve hedefleri doğrultusunda yepyeni bir yol haritası çizebiliyorlar. Uzmanların çoğu da işten çıkarılmanın önemli bir yaşam deneyimi olduğunu konusunda görüş birliğinde. Shell Türkiye Genel Müdürü Canan Ediboğlu da aynı şekilde düşünüyor. Ediboğlu, işten çıkarılmanın şirketler tarafından büyük bir titizlikle yapılması gerektiğine söylüyor. İşten çıkarmanın çalışan kadar şirket açısından da sonuçlarının öngörülmesinin önemine değiniyor. Böyle bir durumla karşı karşıya kalan kişilere ise şu önerilerde bulunuyor: "Bu durumda kişilerin olaya profesyonelce yaşlaşmaları gerekir. Vasıfları, deneyim ve bilgi birikimleri gözden geçirerek, bundan sonraki yaşamlarını en akılcı şekilde planlamaları da şart. Bu kişiler kariyerlerine devam etmek için ellerindeki tüm imkanları kullanmalı." Moralinizi bozmayın. Bu olayı başına gelen "en kötü" değil "en iyi" şeye dönüştürmek ise bireyin kendi elinde. Burada kilit nokta moralini bozmamak ve akılcı davranmak. Microsoft Türkiye Genel Müdürü Çağlayan Arkan da işten atılan kişilerin işten çıkarılma nedenini mutlaka öğrenmesi gerektiğini düşünüyor. Ayrılmanın her iki taraf için de olumlu ve öğretici bir deneyim olması gerektiğini savunuyor. Hatta işten çıkarılan kişinin şirket politikaları elveriyorsa, şirketten eğitim ve yeni bir iş bulma konusunda yardım istemesini öneriyor. Moral bozmanın burada anahtar nokta olduğuna değinen Arkan sözlerini şöyle sürdüyor: "Kişinin yaşananlardan gerekli dersleri çıkararak en kısa zamanda yeni arayışlara girmesi gerekir. Bu sürecin mümkün olduğunca kısa sürmesi için kişi 'geçmişte ne yaşadığı, neler olduğu' gibi konularla ilgili değerlendirmeleri de hızla yapmalı. Kritik husus 'hızla geleceğe odaklanmak.' Zira, duygusal girdaplar kişinin psikolojisini, enerjisini ve hatta sosyal statüsünü aşağılara çekebilir."
CAPITAL MAYIS 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
İŞYERLERİ DE OKULLU OLDU
Human Resources Management kurucu ortaklarından Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka başka bir noktaya daha dikkat çekiyor. Bu da 'çalışanların iş bulabilirliğinin artırılması'. Şirket birleşmeleri ve satınalmaların hızlanmasının 'kariyer yönetimi' stratejilerinde de değişikliğe neden olduğunu belirten Nazlıaka, "Yeni duruma adapte olan şirketler kariyer yönetimini, çalışanlarının iş bulabilirliğini arttırmak şeklinde tanımlıyor. Bu da çalışanlara sürekli eğitim verilmesi ile mümkündür" diyor. HUMAN RESOURCES MANAGEMENT Şirket ihtiyaçları gözetilerek çalışanların yıllık eğitim ihtiyaçları analiz yapılarak belirleniyor. Çalışanların istediklerinin şirket için gerçekten gerekli eğitimler olup olmadığı tespit ediliyor. Anket sonucunda talep edilen eğitim başlıklarının yanı sıra, öneriler, öncelikler ve beklentiler şirket üst yönetimine ve insan kaynakları yöneticilerine bildiriliyor. MİLLİYET KARİYERİM 06 ŞUBAT 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
AİLE ŞİRKETLERİ MASAYA YATIRILDI Human Resources Management'ın düzenlediği "Aile şirketlerinde kurumsallaşma" konulu panele iş dünyasının ünlü simaları katıldı. Panelde dünyada KİT harici tüm şirketlerin yaklaşık yüzde 85'ini oluşturan aile şirketlerinin güçlü ve zayıf konuları irdelendi. Human Resources Management firmasının kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka'nın yönettiği panele NCB Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Ali Nail Kubalı, İnci Holding A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Emel İnci Önal, Çimstone Doğal Kompoze Taş İşletmeleri San. Ve Tic. A.Ş. Murahhas Azası Bülent Akgerman, Avrupa Birliği İş Geliştirme Merkezi - İzmir direktörü Vedat Kunt ve Personel Yönetim Derneği Ege Bölge Başkanı ve Dentaş A.Ş. İnsan Kaynakları Yöneticisi Dr. Barbaros Kon katıldı. Panelin birinci bölümünde aile şirketlerinde farklı deneyimlere sahip olan panelistler, yaşadıklarını ve gözlemlediklerini dinleyenlere aktardılar. İkinci bölümde ise panelistler bu sorunlar ile ilgili çözüm önerilerinde bulunarak dinleyicilere başarı öykülerini anlattılar.
Gençler Bilse Yaşlılar Yapabilse Konuşmasında özellikle aile dışı yöneticiler ve danışmanlar ile çalışma, aile içi çatışmaları yönetme, strateji oluşturma, organizasyonel sistemler ve örgüt politikaları oluşturma konuları üzerinde duran Dr. Ali Nail Kubalı, "Aile şirketi denilince hemen sorun olarak algılanıyor ve kurumlaştırılmaya çalışılıyor. Bence çok yanlış. Aile şirketlerinin önemli avantajları var. Süratle karar alınıyor, atom karınca gibi. Yalın ve hiyerarşik olmayan bir yapıya sahip. Aile şirketleri girişimcinin vizyonunu tanıyor. Aile şirketleri müşteri ihtiyaçlarına daha yakın. Önceden bir dükkana girdiğinizde müşteri veli nimetimizdir yazıyordu. Şimdilerde ise öyle değil, şirketler müşteri odaklıktan uzaklaştırıldı. İyi yönetilen aile şirketleri kamulaştırılmış şirketlere göre daha çok yaşar ve gelişir. Bütün mesele ilki yakalayabilmekte. Değişime direnç yaşla birlikte artıyor. Gençler bilse, yaşlılarda yapabilse keşke. Genelde çocuklar anlaşamadığında ya kurumsallaşmayı ya da aile büyüğünü tekrar görev başına çağırmayı seçiyorlar. Yetki devri en zor aşılan eşik. Devredilmeye kadar beklenirse o eşiğin azalması daha da zor. Mukayeseler de değişimi zorlaştırır. Yetkiyi devredecek kişinin hazırlığını yapması gereklidir" dedi. Kurumsallaşmada genelde iki yanlış yapıldığını söyleyen Kubalı, profesyonelleşmenin dışarıdan yönetici getirmek olarak anlaşıldığını ve kurumsallaşmanın her derde deva olarak görüldüğünü, bu durumun ise tehlikeli olabileceğini, hızdan bir şeyler kaybederek bürokrasiye takılabileceğini dile getirdi. Aile hangi pozisyonda olursa olsun kendine yenilemesi ve yeniletmesi gerektiğini belirten Kubalı, kurumun kurumsallaşma yaşına gelmeden kurumsallaşmaya başlaması gerektiğini ve kurumsallaşmanın zor ve uzun bir yol olduğunu sözlerine ekledi.
Birlik Olmalıdır Kendi deneyimlerinden örnek verirken, aile içinde yaşadıkları sorunları nasıl çözdüklerini anlatarak önerilerde bulunan İnci Holding Yönetim Kurulu Başkanı Emel İnci Önal, aile şirketleri hakkında görüşlerini şöyle açıkladı: " Aile şirketlerinin bir sorun olduğunu düşünmüyorum. Aile organik bir yapıya sahiptir. Şirketin yapılanması da organik ve uyum içinde oluyor. Kurallar bütün aile tarafından benimsenmelidir. Gelişme de çok önemli. Bireyler gelişmemişse kurumun gelişmesi de zor. Gelişmiş bireyler, gelişmiş kurumu oluştururlar. Önemli olan yaklaşırken aile bireyleri olarak değil profesyonel olarak başlamaktır. Hedefe koşarken hep beraber koşulmalıdır. Yeni kurallar koyarken birlik içinde olunmalıdır. Aile anayasamıza göre aile üyeleri 3 yıl dışarıda deneyim yaparak kurumumuzda çalışmaya başlıyor. Bizde şirkette ve aile de büyüme uyumlu oldu. Herkes ihtisas alanlarına ayrılmıştır. Herkes ne yapacağını biliyor. Aile bireyleri eşit söz hakkına sahip. Kararlarımız havada kalmıyor." Elti Tartışması Ailede genç kuşağın rolü ve genç kuşağa bayrak devri üzerinde duran AKG ve Çittur Yönetim Kurulu Üyesi Bülent Akgerman, bir şirketin kar etmek için kurulmayacağını şirketi daha yukarıya taşımak için kurulacağını söyledi. Aile meclisinin Yönetim Kurulunu, Yönetim kurulunun da şirketi takip etmesi gerektiğini düşündüğünü açıklayan Akgerman, konuşmasına şöyle devam etti; "Kurumsallaşmada 4 faktör çok önemli. Adillik, şeffaflık, hesap verebilirlik ve sorumluluk. Aile içinde çıkar çatışmasından dolayı ortaya problemler çıkıyor. İkinci kuşakta paylaşmak önem taşıyor. Büyüyen ailelerde elti tartışması yaşanabiliyor. Biz bu tür sorunlardan uzak durmak için şirketimize eşleri ortak etmiyoruz. Kurumsal yapı aileye huzur getiriyor.
Şirketler El Değiştirecek Şirkette sağlanan huzur verimliliği ve kaliteyi arttırıyor. İMKB'de yer almakta kurumsallaşmak için çok önemli bir aşamadır. Kurumsallaşma sürekli olmalıdır. Karar mekanizması kişisel çıkarlardan uzak durmalıdır. Aile meclisi oluşturularak, bir anayasa yapılması gerekiyor. Şirkette yer alma şartları, şirketin işleyişini, anlaşmazlıkların giderilmesini, nesiller arası devrin nasıl olacağı gibi konuları anayasa belirlemelidir. Yönetim kurulu üyelerinden bir fazla olmalıdır. Adil bir sistemde yaş ve cinsiyet ayrımı olmaksızın iş paylaşımı yapılmalıdır." Dünyadaki aile şirketleri hakkında bilgi veren Avrupa Birliği İş Geliştirme Merkezi İzmir Direktörü Vedat Kunt konuşmasına şöyle devam etti; "Önümüzdeki yıllarda tüm şirketlerin üçte biri el değiştirerek. Çok büyük kısmı aile dışında el değiştirecek. Amerika'daki girişimci ruhu Avrupa'ya göre çok daha ilerde. AB Japonya ve Amerika'ya karşı çok kapsamlı çalışmalar yapıyor. Problemli alanlarda iyileştirmeler yapıyor. Ekonominin motoru KOBİ'ler, KOBİ'lerin motoru aileler. Yönetim sistemini batıdan almak zorundayız."
Kurumsallaşma Belirginliktir Aile şirketlerinin devamlılığının en önemli nedeni, kurumsallaşmamak olduğunu açıklayan Personel Yönetimi Derneği Ege Bölge Başkanı Dr. Barbaros Kon, "Kurumsallaşmamak bize sıkıntı veriyor. Kurumsallaşamayan aile şirketleri değişime ayak uyduramıyor ve profesyonelliğe değer vermiyor. Alınan kararlar yönetimle paylaşılmıyor. Kurumsallaşma belirginliktir. Profesyoneller kararlarda yer almak isterler ve kendilerine uzun süreli hedefler seçerler. Aile Yönetimi profesyonellere engel oluyor. Çünkü, aile yetkilerini kaybetmekten korkuyor. Değişmemiz gerektiğine inanmamız gerekiyor. Değişimi de vizyon ve misyon stratejilerine göre belirlemeliyiz yoksa batarsınız. Değişim için kurumsal yetkinlikler ve strateji hedeflerin belirlenmesi gerekiyor. Geleceğe yönelik analiz çalışması da yapılmalıdır" dedi. ÇÖZÜM GAZETESİ 30 OCAK 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
AİLE ŞİRKETLERİNDE KURUMSALLAŞMA Salı günü Ege Bölgesi Sanayi Odası'nda Human Resources Management tarafından düzenlenen "Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma" konusunun işlendiği bir panel vardı. Ben son yıllarda İzmir'deki panel ve konferansların genelde pek tenha geçtiğini görür ve üzülürdüm. Ama bu sefer öyle olmadı. Sanayi Odası'nın Meclis Salonu son koltuğuna kadar doluydu. Dinleyicilerin çoğunluğu da İzmir'in büyük sanayi şirketlerinin birinci ikinci kuşak kurucu ve büyük pay sahipleriyle üst yöneticileri oluşturmaktaydı. Demek ki İzmirliler kendilerine uzak teorik konulara ilgi göstermiyorlar. Konu gerçek bir gereksinmeye cevap verdiği zaman ise salonları dolduruyorlar! KİMSE AYRILMADI Konuşmacılar, İzmir'in iki büyük aile şirketinden ikinci kuşak iki aile üyesinin (Emel İnci ve Bülent Akgerman) yanında bir aile şirketinin İnsan Kaynakları Yöneticisi (Dr. Barbaros Kon), Avrupa Birliği İş Geliştirme Merkezi'nin direktörü (Vedat Kunt) ve şirketlere strateji danışmanlığı veren biri olarak da ben idik… Toplantı dört saate yakın sürdü. Genel alışkanlık, verilen kahve molasından sonra büyük oranda boşalmasıdır! Bu sefer giden olmadı. Herkes soru-cevap bölümünün sonuna kadar kaldı. Demek ki Aile Şirketleri'nde gerçekleşen bir değişim ihtiyacı ve isteği var. Böyle bir ihtiyacın olması da normal. Türkiye çok hızlı bir değişim yaşıyor… DEĞİŞİMİN GÜCÜ Bütün bu nedenlerle, ayrılan birinci kuşağın da, görevi devralan ikinci kuşağın da önünde kaçınılmaz bir mecburiyet duruyor: Hızla bir tempoda "kurumsallaşmak"… Bu konuyu yazmaya devam edeceğim. YENİ ASIR / Dr. Ali Nail Kubalı 14 OCAK 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
KURUMSALLAŞMA YOLUNDAKİ AİLE ŞİRKETLERİ Ege Bölgesi Sanayi Odası'nda önceki gün, Human Resources Management tarafından dğzenlenen "Aile şirketlerinde kurumsallaşma" konulu bir panel vardı. Kentimizin, bölgemizin büyük küçük pek çok aile şirketinin birinci, ikinci ve hatta üçüncü kuşak patronlarını ve bu şirketlerde görev alan profesyonel yöneticilerini bir araya getirdi bu panel. Panelde en önemli vurgulardan birisi tüm dünyada aile şirketlerinin kurumsallaşamamaları durumunda, şirketlerin ancak yüzde 30'unun ikinci kuşağa yüzde 7 ile 13'ünün üçüncü kuşağa yüzde 3 ile 4'ünün de dördüncü kuşağa aktarılabildiğiydi. Aile şirketlerinin kuruluş süreci genelde aynı… Ağırlıklı olarak ailede liderlik ve girişimcilik vasfı yüksek bir aile büyüğü şirketi kuruyor. Cesareti, önsezileri ve girişimciliğiyle şirketi büyütüyor. Birinci kuşak işin başındayken ikinci kuşak yurtdışında eğitim görüyor ve işlerin başına geliyor. Bu süreç gençler için öğrenme ile geçen bir süreç. Önce aileye, sonra çalışanlara ve en önemlisi de kendilerine "Babaları kadar iyi oldukları"nı kanıtlamaya çalışıyorlar. İlk kuşak yöneticiler hızla, hiyerarşi olmadan karar alırken kararın doğruluğu yanlışlığı fazla tartışılamazken, ikinci kuşakla bu süreç değişiyor. Oğullar, kızlar babalarının deneyimlerini, aldıkları eğitimlerin ışığında analizlerle, rakamlarla destekleyerek gelişmeye büyümeye devam ediyorlar. Zamanla kardeşler, onların eşleri ve çocukları da şirkette görev almaya başlıyor. Şirket büyüyor ve daha da büyümek için dışarıdan ortaklar da sermayeleriyle şirkete katılıyorlar. İşte kurumsallaşma baskısı bu devrede başlıyor. Aile şirketlerinde birinci kuşak yöneticilerle uzun yıllar çalışmış Dr. Ali Nail Kubalı, aile şirketi olmanın sorun gibi algılanmaması gerektiğini, hızlı karar verebilme, müşteri gereksinimlerini daha yakından tanıma gibi avantajları olduğunu belirtiyor. Dr. Kubalı, aile şirketlerinin "değişime ayak uydurarak gelişmesi" durumunda ikinci, üçüncü kuşaklara gelebileceğini belirtirken "yetkinin el değiştirmesi" konusunun önemine değiniyor. Yaptıkları aile anayasasıyla kurumsallaşmada hayli yol aldıklarını vurgulayan İnci Holding Yönetim Kurulu Başkanı Emel İnci Önal ise, "Kurumsallaşma, paylaşmanın kurallarının ortaya konulmasıdır" diyor. Önal, "Ailenin devamı konusunda aile kültürünü ve kuralları oluşturmak gerek. Kurumsallaşma biten değil sürekli gelişen ve sizinde gelişmenizi gerektiren bir süreç. Aile bireyleri yeterince gelişememiş ve bütünün parçası olmaya alışamamış ise birlikte yürümeleri zor. Ailede birlik bilinci olmalı" diye ekliyor. Panelde "patron oğlu ya da kızı olmanın zorluğu" kadar değinilen önemli konularda birisi de bölgemizdeki aile şirketlerinde uygulanan ücret politikalarıydı. Personel Yönetimi Derneği Ege Bölge Başkanı Dr. Barbaros Kon, bölgedeki aile şirketlerindeki "ücret politikaları'nın kalifiye eleman bulmayı zorlaştığına değiniyor: "Yönetici ihraç edilse bile ücretteki tutarsızlıklar nedeniyle elde tutmak zor. Patronlar yönetici geldiğinde, yetkim ya da gücüm giderse korkusunu yaşıyor. Yöneticilerle aldıkları kararları paylaşmayabiliyorlar. Oysa profesyonel yönetici kararda yer almak isteyen kişidir." Devretmesi zor, paylaşılması daha zor sonsuz sınırsız yetkiler… Duygular, analizler, raporlar… Birinci kuşağın geleneklerini moderniteyle sentezleyen ve üçüncü kuşağa aktarmakla sorumlu ikinci kuşaklar… Veliahtla kurucular arasında kalan profesyonel yöneticiler... Ekonominin ve toplumun değişen değer yargıları… Bu yargılara ayak uydurarak büyümek, gelişmek, üretmek ve istihdam yaratmak Kurumsallaşmak yalnız Ege'de değil, tüm dünyada zor zanaat… 13 OCAK 2005 AKŞAM GAZETESİ ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
ŞİRKETLERİ KURUMSALLAŞTIRMA KURTARIR
Panelin açılışında konuşmalarını Hürriyet Gazetesi Ege Bölge Temsilcisi Hakan Tartan ile Human Resources Management İzmir Bölge Temsilcisi Pınar Unaran Gelin yaptı. Tartan, Türkiye'de aile şirketlerinin oranının çok yüksek olduğunu belirterek, duygusallık yerine mantık, amatörlük yerine profesyonelliği koymanın başarının ipuçları arasında olduğuna dikkat çekti. Human Resources Management kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka'nın yönettiği panele NCM Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Ali Nail Kubalı, İnci Holding A.Ş. Yönetim Kurulu Başkanı Emel İnci Önal, Çimstone Doğal Kompoze Taş İşletmeleri Sanayi ve Ticaret A.Ş. Murahhas Aza Bülent Akgerman, AB İş Geliştirme Merkezi İzmir Direktörü Vedat Kunt ve Personel Yönetimi Derneği Ege Bölge Başkanı, Denktaş A.Ş. İnsan Kaynakları Yöneticisi Dr. Barbaros Kon katıldı. Dr. Kubalı, "Aile şirketi denince hep sorun varmış gibi gözükmesine rağmen bu şirketlerin çok ciddi avantajları da var. Başlarında yetenekleri yüksek lider özelliği taşıyan 1.kuşak girişimci var. Bunlar yalın, hiyerarşik katmanları olmayan müşteri memnuniyetini ön planda tutan şirketler. Üstelik çok savaşçılar, rakiplerini iyi tanırlar, strateji kurarlar ve avlarının kokusunu iyi alırlar" sözleriyle avantajlı yönlerini anlattığı aile şirketlerinde bir süre sonra 2. kuşağın anlaşamaması, değişime direnç gösterilmesi nedeniyle sorun yaşandığını dile getirdi. Bu sorunların kurumsallaşma ile aşılabileceğini vurgulayan Dr. Kubalı, bunun yolunun profesyonel yöneticileri yönetime almak, analiz yapmak, değişimi sağlamaktan geçtiğini söyledi. Dr. Kubalı, "Kurumsallaşma kararı alıyorsanız zor ve uzun bir yolu da göze almak zorundasınız. Bu yolda çok dikkatli yürümelisiniz. Kurumsallaşmayı sadece aile bireyleriyle yapamazsınız, Profesyonel yöneticileri yönetime almalısınız. Çünkü burada bir operatörün neşteri gerekir. Çürüyen yer, kesilip atılmalıdır. Şirketin başında olan kişi yetkisini ne zaman devredeceğinin tarihini önceden vermeli, kendisinin yerine geçecek olan kişiyi o pozisyona hazırlanabilmesi için önceden belirlenmelidir" diye konuştu. DEĞİŞİM ŞART Dr. Barbaros Kon, kurumsallaşmanın belirginlik olduğunu açıklayarak bunun ancak değişimle sağlanabileceğini altını çizdi. Aile şirketlerinde önce kafa yapısının değiştirilerek gerçek katma değerin görülmesini şart koşan Dr. Kon, "Kurumsallaşma için önce aile şirketinin fotoğrafı her açıdan çekilmeli. Mevcut durum analizi yapılmalı. Herkesin sahiplendiği bir vizyon ve misyon çalışması olmalı. Yıkıcı eleştirilerden uzak durulmalı, çünkü bu yaratıcılığı öldürür. Eleştiriye açık olunmalı, verilerle konuşmasını öğrenmeli. İnsanın değeri bilinmeli ve bu uygulamaya geçirilmeli. Aile şirketlerindeki ücret düşüklüğü önlenmeli. Özellikle İzmir'de bu ücret politikası ile cazibe yaratılmaz ve kalifiye eleman bulunmaz. İyi bir şirket cazibe merkezi olmalı, elemanı elde tutmalı, motive etmeli ve eğitmeli" dedi. Bir aile şirketinin yöneticisi olan Bülent Akgerman, bu şirketlerde ikinci kuşağın ne zaman evleneceğini, ne zaman ve kaç tane çocuk sahibi olunacağını, çocukların alacağı eğitimin bile planlanması gerektiğini belirterek. "Aile şirketlerinde 'patron çocuğu' olmanın ötesine geçebilmek için çocukların şirket içinde aynı pozisyondaki aile dışından profesyonel yöneticilerle aynı marka araba kullanılması gerekir. Odasının mobilyası hatta genişliği bile aynı olmalı. Baba oğluna şirket içinde aynı pozisyondaki kişilerden daha fazla maaş vermemeli. Şirketin başındaki baba, ne zaman emekliye ayrılacağını önceden açıklamalı" dedi. ÇÖZÜME ODAKLANMALI Bir aile kuruluşu olan ve bu konuda aile anayasası hazırlayarak kurumsallaşan İnci Holding'in başında bulunan Emel İnci Önal, aile şirketlerinde çıkan sorunları çözüme odaklanarak çözdüklerini dile getirerek şunları söyledi: "Çatışmalarda dikkatimizi sorunlara değil çözümlere veriyoruz, kapasitemizi bize yararlı olacak şekilde kullanıyoruz. Bizim şirket yönetimimizde pozisyonu ne olursa olsun herkesin eşit oy ve söz hakkı var. Biz yönetimde karar aldırabilmek için üçte iki çoğunluğu şart koştuk. Çünkü birlik olunmasını istedik" dedi. HÜRRİYET GAZETESİ / Saadet ERCİYAS 13 OCAK 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
ŞİRKETLER İÇİN AİLE ANAYASASI KONMALI Human Resources Management'in düzenlediği "Aile Şirketlerinde Kurumsallaşma-Büyürsek Batar mıyız?" konulu panel Ege Bölgesi Sanayi Odası'nda yapıldı. Aile anayasasının gerekliliğine değinen Çimstone Doğal Kompoze Taş İşletmeleri Sanayi ve Ticaret A.Ş. Murahhas Azası Bülent Akgerman "Şirketin ve ailenin hedefleri saptanmalı ve net olarak ortaya konulmalı. Aile anayasası burada önem taşıyor" dedi. Aile şirketlerinin avantajları hakkında bilgi veren NMC Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı Dr. Ali Nail Kubalı ise, "Aile şirketinin kendine devamlı yenilemesi ve kurumsallaşırken bir aile anayasası hazırlanması gerekir" dedi. 11 OCAK 2005 YENİ ASIR ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
DEĞİŞEN TÜRKİYE ve İK'NIN GELECEĞİ
Aslında bu dosya çerçevesinde bahsettiğimiz konular ve özellikle rekabet ortamının Türkiye'de de oluşmaya başlaması, büyük ölçüde Global Ekonomi ve bu ekonominin tüm dünyaya ve dolayısıyla Türkiye'ye getirdikleri ile ilgili… Türkiye'nin de içinde bulunduğu küreselleşme dalgası ile yayılan Global Ekonomi, piyasalarda ve şirket yapılarında birçok değişime neden oluyor. Örneğin Global Ekonomi ile yöneticiler; artık uluslar arası bir ortamda çalışabilmeyi öğrenmek zorunda. Bu nedenle yöneticilerin; diğer ülkelerde global anlayışı benimsemiş şirketlerin nasıl çalıştığını bilmeleri ve anlamaları gerekiyor. Artık "görülebilir" olmak gerekiyor! Aynı zamanda Global Ekonomi; İK ve genel yönetimlere de yansıyor. Global Ekonominin gelişmesiyle uluslar arası ortamda çalışabilecek iş gücüne daha fazla ihtiyaç duyuluyor ve sadece dil bilmek yeterli olmadığı için; uluslar arası kültüre uyumlu olabilmek çok önemli bir yeterlilik haline geliyor. Diğer yandan; Global Ekonomi ile şirketler karşı karşıya bulundukları riskleri belirlemek ve bunları kontrol altına almak, daha iyi bir bilgilendirme süreci geliştirmek ve iş ortaklarına daha fazla bilgi vermek zorunda… Ya da kısaca ifade etmek gerekirse şirketler artık çok daha 'görülebilir' olmak zorunda. Türkiye'de Global Ekonomiden, özellikle AB ile yaşanan gelişmeler nedeniyle nasibini alıyor. Örneğin Türkiye'nin son yılarda ortaya koyduğu ekonomik büyümeyle birlikte, Türk şirketlerinin dış bağlantıları da hızla gelişiyor ve bugün çok sayıda Türk şirketi yabancı iş ortaklarıyla çalışıyor, yabancı ülkelerde yatırımlar gerçekleşiyor ve ihracat yapıyor. Bu nedenle de artık ülke risklerini, iş ortaklarının ne kadar güvenilir olduğunu bilmek çok önemli hale geliyor. Global Ekonominin yarattığı bekli de en önemli gelişmelerden biri de kuşkusuz rekabet. Peki piyasalarımızda bu anlamda neler olup bitiyor? AB'ye uyum sürecinde hayata geçirilen reform ve düzenlemeler sonucu oluşmaya başlayan ekonomik gelişmelerin yanı sıra, süreçle birlikte Türkiye pazarının çekileceğinin farkına varan güçlü şirketlerin ülkemizdeki yatırım çalışmalarını arttırması durumu söz konusu. Gelişmeler ve İK Peki tüm bu değişimler, ortaya çıkan rekabet ortamı, ekonomik büyüme ve AB ile ilişkiler Türkiye'de insan kaynaklarını nasıl etkileyecek? Türkiye'de; AB ile ilişkiler çerçevesinde yaşanan gelişmelerin, ekonomik büyümeyi ve dolayısıyla da rekabet ortamını yarattığını söylemek mümkün. Bu nedenle, Türkiye'nin mevcut insan kaynağı üzerinde de etkili olacak en büyük unsurun AB süreci olduğunu ve olacağını öngörmek pek de zor değil. Bu nedenle AB'ye üyelik sürecinde Türkiye'nin, mevcut İK profiline ve bu profili etkileyecek, değiştirip dönüştürecek gelişmelere daha yakından bakmamız gerekiyor. Bu anlamda ilk olarak Human Resources Management Kurcu Ortağı Aylin Coskunoğlu Nazlıaka'ya teybimizi uzatıyoruz. Nazlıaka; öncelikle Türkiye'nin mevcut insan kaynaklarına ve bu alanda yapılması gerekenlere işaret ediyor: "Türkiye'nin genç nüfusun çok büyük bir avantaj olduğu bilinen bir gerçek, ancak bu demografik yapıyı verimli kılacak alt yapının da oluşturulması gerekiyor. İşsizlik ile eğitim düzeyi arasındaki açık ilişkiyi gözeterek Türkiye'de de LLL (life long learning) yani yaşam boyu öğrenim modelini yaşamın bir parçası haline getirerek niteliksiz işgücünün ekonomiye kazandırması bir zorunluluk…" "Türk işgücünün niteliği yükselecek" Ülkemizde istihdam konusunda bir güvensizlik ortamı olduğunu belirten Nazlıaka, ülkemizdeki işgücü profiline ilişkin şunları söylüyor: "Çalışmakta olan işgücünün yapısından fazlası (yüzde 52'si) herhangi bir sosyal güvenlik kurumuna bağlı değildir. Ayrıca istihdam edilebilir nüfusun sadece yüzde 46'sı çalışıyor." Bu oranın ABD'de yüzde 72'ye yaklaşırken, AB'de yüzde 63'lerde olduğunu belirten Nazlıaka; AB'nin hedefinin, nüfusunun istihdama katılım oranını yüzde 70'e çıkarmak olduğunu ifade ediyor. Türkiye'de kayıt dışı istihdamın da çok önemli bir sorun olduğunu ve 2004 yılında kayıt dışı istihdamın ölçeğinin 20 katrilyonu bulduğunu belirten Nazlıaka; ülkemizde çalışan kadın nüfus oranının da çok düşük olduğunu ve hala, iş gücünün yüzde 30 - 40'ını istihdam eden önemli bir sektör olmaya devam ettiğini belirtiyor. "Ekonomisi tarıma dayalı toplumların tarihe karıştığı günümüzde, bu oranın da bir an önce düşürülmesi ve Türkiye'deki vasıflı çalışan adedinin yükseltilmesi gerekiyor" diyen Nazlıaka, ülkemizdeki verimlilik ve ücretlerin, diğer AB ülkelerine göre çok düşük olduğunu vurguluyor. Nazlıaka, AB süreci sayesinde Türkiye'de de yaşam boyu öğrenmeyi hayatın bir parçası haline getirmek ve ekonomik döngünün her noktasında insana yatırım yapmak için gerekli politika ve stratejiler oluşturulacağını belirtiyor ve bu sürecin getirilerini şöyle ifade ediyor: "İşsizlik azalacak, verimlilik artacak, Türk iş gücünün eğitim alt yapısı ve niteliği yükselecek." AB'nin İK politikaları Peki, ülke olarak bütün gücümüzle girmeye çalıştığımız AB'nin İK politikaları nedir? Bu sorunun cevabını yine Nazlıaka veriyor: "AB; şu an uygulamada olan İnsan Kaynakları politikasını temel olarak 2000 yılında yapılan ve Lizbon Stratejisi olarak adlandırılan Avrupa Konseyi toplantısı çerçevesinde şekillendirildi. Buna göre, Avrupa 2010 yılında yüzde 70 oranında istihdamı hedefliyor. Bunun yanında kadın istihdamının da yüzde 60'lara ulaşması bekleniyor. Hedefler doğrultusunda, yaşam boyu öğrenim programları ile niteliksiz işgücünün kalifiye hale getirilmesi ve iş bulabilirliğin, yeni bir işe adaptasyonun yükseltilmesi yönünde önemli ölçekte eğitim yatırımları yapılmakta ve yapılacak… 1 Mayıs'ta çoğu eski doğu bloğu üyesi olan Bulgaristan, Macaristan, Çek Cumhuriyeti, Polonya ve Romanya gibi 10 ülkenin daha katılımıyla üye ülke sayısı 15'den 25'e çıkarak AB'nin işgücü hacmi de 163 milyondan 260 milyona çıktı. Bu da Birliğin çalışan işçi sayısını yükseltmeye yönelik politikalarını hızlandırmasına neden oldu." AB'de serbest dolaşım AB'nin İK politikalarında çok önemli bir yere sahip olan bir diğer konuda serbest dolaşım. Bu konu ile ilgili olarak; Gerek AB bünyesinde gerekse bağımsız yapılan çalışmaların, mevcut AB ülkelerine radikal göç dalgaları ön görmediğini ve genişlemenin AB iş gücü piyasalarındaki etkilerinin sınırlı kalacağını işaret ettiğini belirten Nazlıaka; diğer yandan muhtemel bir iş gücü göçünün de belirli ülkelere yoğunlaşacağının beklenmekte ve bunun kısa vadede olumsuz etkilere yol açacağı konusunda endişe duyduğunu ifade ediyor: "AB genelinde, kişilerin serbest dolaşımının mevcut yapısının koruyacağı varsayıldığında, birliğe yeni katılan ülkelerden yıllık 335 bin kişiyi kapsayan bir göç dalgası bekleniyor. Göçlerin yüzde 80'inin ise ağırlıklı olarak Almanya ve Avusturya'ya yöneleceği öngörülüyor." Nazlıaka bu tahminler doğrultusunda, AB ülkelerinin kendi ülkelerinde var olan işsizlik problemini gözeterek, emeğin serbest dolaşımı konusunda bazı kısıtlamaları getirmeye başladığını ifade ediyor: "Almanya ve Avusturya; Polonya, Macaristan ve Çek Cumhuriyetinden gelecek işçilere 7 yıl boyunca kabul etmeyeceklerini açıkça ortaya koydular. Hollanda ise yeni üyelerden gelecek göçmen sayısını 22 bin ile sınırladı. Danimarka ise göçmen işçilere iş bulmaları için yalnızca 6 ay süre tanıyacağını, aksi taktirde ülkede barındırmayacağını açıkladı." 1 Mayıs da üye olan ülkelerin göç dalgasını nasıl yaşayacağının, Türkiye açısından da önem taşıdığını ifade eden Nazlıaka; "Bu ülkeler mali, kurumsal ve sosyal açıdan birliğe uyum sağlayabilirlerse, bu durum Türkiye dosyasını olumlu etkileyecek ve AB halkının serbest dolaşım fobisi zayıflayacak" diyor. 'Yeni ekonominin para birimi; İnsan Kaynakları' Türkiye'de yaşanan ekonomik ve siyasal alandaki olumlu gelişmelerin sonucunda oluşmaya başlayan rekabet ortamının İK'ya getireceklerine ilişkin Nazlıaka; yabancı yatırımcının, doğal olarak Türk firmaları ile eşit rekabet koşullarına sahip olmak istediğini, bunun da Türkiye'ye kayıt dışı istihdamın düşürülmesi için devlet politikaları üzerinde daha fazla baskı oluşturacağını belirtiyor: "Yabancı yatırımcının varlığı teknolojik, sosyo - kültürel ve demografik dönüşümleri de destekleyecek, Türk iş gücü pazarı için yeni iş olanakları yaratacak" diyen Nazlıaka; yabancı yatırımcıları ile esnek istihdam politikalarının daha da yaygınlaşacağını, yarı zamanlı ve / veya proje bazlı iş imkanları sağlanacağını, böylece kadınlarında çalışma hayatına katkılarının artırılacağını ifade ediyor. Diğer yandan; kurumsal bir yapıya sahip olmaları nedeniyle tercih edilen çok uluslu firmalarda çalışan Türklerin, uluslar arası arenada daha etkin olmasının söz konusu olacağını belirten Nazlıaka; unutmamamız gereken bir not düşüyor: "Yeni ekonominin para birimi İNSAN KAYNAKLARI'dır." 06 OCAK 2005 HR DERGİ ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
ŞİRKETLERİN YENİ SENDROMU
Başta ABD ve İngiltere olmak üzere bu konuda yapılan araştırmalar da konunun önemini açıkça ortaya koyuyor. Örneğin, ABD'de New England Medical Center'ın yaptığı araştırma da bu savı destekliyor. ABD'li Lockheed Martin şirketinde yapılan araştırma, 2002 yılında, maaşı ortalama 45 bin dolar olan çalışanları kapsıyor. Bu araştırmada en fazla rastlanan 28 hastalık rahatsızlık ele alınmış. Buna göre, işyerlerinde çalışanların en fazla şikayet ettiği konu alerjik rahatsızlıklar. Verimi yüzde 4 oranında düşüren bu hastalıklar, çalışanlar arasında yüzde 60'lık bir yaygınlığa sahip. Bu durum, Lookhead'in yıllık ortalama 1milyon 800 bin dolarlık kayıp yaşamasına sebep oluyor. Çalışanların en fazla şikayet ettiği bir başka konu ise sırt ağrıları. Yüzde 21'lik yaygınlık oranına sahip olan hastalık, çalışanların verimini yüzde 6 oranında düşürüyor. Bu durumun şirkete maliyeti ise 858 bin dolar. Dünyada ve Türkiye'de "absenteeism" e en fazla konu olan grip ise, yüzde 18'lik yaygınlık oranına sahip. Grip, çalışanların verimini yüzde 5 oranında düşürüyor. Bu hastalıkları yaygınlık oranı olarak deri rahatsızlıkları, gastrit, depresyon ve migren izliyor. Bunların da çalışanların verimine ortalama yüzde 5'lik ortalama etkisi var. Örneğin, Bank One şirketinin kendi içinde yaptığı araştırmaya göre ise presenteeism'in şirkete yıllık maliyeti 300 milyon dolar. Sadece Amerika'da bu durumun ekonomiye maliyetinin ise yıllık 150 milyar dolar olduğu tahmin ediliyor. Çalışan başına 2 bin dolarlık maliyet .Aslında geçmişten beri presenteeism'in çalışanlar üstünde olumsuz etkisi olduğu biliniyor. Yeni olan gelişme ise bunun şirketlere maliyetinin beklentilerin üstünde çıkması. Yapılan araştırmalar, Amerika'da çalışanların bir takım sağlık problemlerinden dolayı her yıl 115 saat kaybettiğini gösteriyor. Bu durumda işverenlere yıllık kişi başına 2 bin dolarlık bir maliyet anlamına geliyor. Uzmanlar Türkiye'de presenteeism'in tam anlamıyla anlaşılmadığı görüşünde. Grip aşısı, motive edici eğitimler, seminerler ve genel sağlık problemlerine karşı farklı uygulamalar şu anda presenteeism'e karşı alınan önlemler arasında yer alıyor. HRM'in kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, Türkiye'de en fazla kadın çalışanlarda doğum nedeniyle presenteeism sorununun yaşandığını söylüyor. Kadın hastalıklarının da iş yerinde çalışma verimini düşüren başka bir etken olduğunu belirtiyor. Ona göre, pek çok kadın yönetici bulunduğu konuma sadece işlerinin mükemmel yapmalarıyla değil, hiçbir kadın hastalığı yaşamamalarından dolayı ulaşmış durumda . Esnek çalışma saatleri çözüm Presenteeism' çözüm olarak önerilen yöntemler arasında "esnek çalışma saatleri" başı çekiyor. Yinede uygulamaya bakıldığında bu konuda az sayıda şirketin önlem aldığı görülüyor. İngiltere'de Institute of Management tarafından 5 bin yönetici üzerinde yapılan bir araştırmaya göre, yöneticilerin yüzde 40'ı haftada 51 saat çalışıyor. Bu kişilerin yüzde 60'ı bu çalışma düzeninin sağlıklarını tehdit ettiklerini, yüzde 75'i evlilik hayatlarını, yüzde 80'i ise çocukları ile olan ilişkilerini olumsuz yönde etkilediğini söylüyor. Türkiye'de ise üst düzey yöneticiler haftada ortalama 60 saat çalışıyor. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, esnek çalışma saatlerinin kişilerin verimli çalışmasını sağlayacağını savunuyor. Bu sayede çalışanların kendi çalışma planlarını yapabileceklerini ve daha verimli olabileceklerini belirtiyor. Coşkunoğlu, bu soruna etkin önlem alan ülkeler için şu değerlendirmeyi yapıyor: "Fransa'da yasal olarak haftalık çalışma saatleri 35 saate düşürüldü. İngiltere'de de bazı firmalar kişileri önceden planlanmamış izin günleri kullanmaya teşvik ediyor. İngiltere'de Lloyds TSB firması esnek çalışma saatleri saatlerini uygulayan başarılı bir örnek. Şirket çalışanlarına evde çalışma izni veriyor. Yine JP Morgan, kadın çalışanlarına çocukları 5 yaşına gelinceye kadar haftanın 1 günü evden çalışma hakkı tanıyor." "Çalışana destek" programları. Presenteeism'e önlem olarak uygulanan bir başka yöntem ise çalışan destek programları. Davranış Bilimleri Enstitüsü Kurucu Başkanı Psikolog Emre Konuk, "Bu programlar, işyerinde verimi düşürdüğü bilinen, ancak evde yatmaya gerek duyulmayan rahatsızlıklar yaşayan kişilerin sorunlarına çözüm bulunuyor" diye konuşuyor. Konuk, Türkiye'de Motorola'nın bir yıl önce böyle bir program başlattığını belirtiyor. Programda faaliyetleri organize edecek kişilerden oluşan bir birimle işe başladığına değinen Konuk, bu programların genel işleyişini şöyle özetliyor: "Bu birimde koordinasyonu sağlayan bir psikolog bulunur. Bu kişi kendi deneyimleri doğrultusunda farklı profesyonellerle çalışır. Bunlar duruma göre evlilik danışmanı, kaygı bozuklarına yönelik çalışmaları olan uzman kişilerden oluşur. Bu birime şirket içinde çalışan herkes her türlü sorunu için başvurabilir." Çalışanlar genellikle sorunlarından üst yönetimin haberdar olmasını istemiyor. Emre Konuk bu durumun bu tür programlara katılımında yaşanan en önemli sorun olduğunu söylüyor. Batı'nın izinden Gidiyoruz! American Medical Association tarafından çalışanlar arasında yapılan araştırma, kişilerin rahatsızken işlerinde bulunmamasının, şirketler açısından daha faydalı olduğunu ortaya koyuyor. Araştırmaya göre, çalışanların bu durumda işe gelmesi, işyerinde bulunmasına göre 3 kat fazla verimlilik kaybına neden oluyor. OCAK 2004 CAPITAL ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
2005 ÜCRETLERİ
Yine 2004’deki kriz dönemi nedeniyle, önceki dönemlerde ücret artışı yapmamış ya da çok düşük oranda yapmış olan firmaların yeniden ayar yaptıklarını ve buna ek olarak hükümet tarafından deklare edilen yıllık %12’lik enflasyon oranını çalışanlarına yansıttıklarını belirten Nazlıaka; “Türkiye’de ücret artış dönemi olarak en yaygın olan uygulama, yılda 2 kez - çoğunlukla da Ocak ve Temmuz aylarında - bir ayar yapılması şeklindedir.” Nazlıaka konuyla ilgili yorumlarını şöyle sürdürüyor: “Bunu baz alarak, birçok firmanın %12’lik bu oranı Ocak ayında %7, Temmuz ayında ise %5’lik ücret artışları ile çalışanlarına yansıttıklarını gözlemledik. Görünen o ki, 2004’ü %12-14 arası bir enflasyon ile kapatacağız. Bu da (belki küçük bir sapma ile) hükümetin hedefini tutturması anlamına geliyor” diyor. Nazlıaka’nın 2005 öngörüleri ise şöyle: “2005’de de çoğu firma benzer bir mantık ile hareket ederek, hükümetin %9 olan enflasyon hedefini Ocak ayında %5 artış yaparak çalışanlarına yansıtacaklar. Bonus + yan haklar ise önemini korumaya devam edecek. Eğer 2005’in ilk yarısında ekonomik parametreler olumlu sinyaller verir ve enflasyon oranı düşmeye devam ederse, Temmuz ayında da %4-5’lik bir artış yaşanacağını öngörüyoruz. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka’ya göre bunun “gizli anlamı” şöyle: “Düşük enflasyonlu bir ülke olmakla birlikte, Türkiye’de insan kaynaklarının ‘Performans Yönetimi’ fonksiyonu da daha önemli bir hale geliyor. Daha önceleri yıllık ücret artışındaki rakamın yüksek olması nedeniyle, şirketi ücretler arasında meydana gelen dengesizlikleri gidermek adına kullanılan performans sistemleri, yavaş yavaş gerçek amacına hizmet etmeye başlıyor. Bu da biz insan kaynakları alanında çalışan kişilere daha fazla sorumluluk yüklüyor.” HUMAN RESOURCES DERGİSİ ARALIK 2004 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
GELECEK DÖNEMİN ADI 'KÜLTÜR ÇAĞI'
Ankara' da düzenlenen 'Birlikte İnsan Kaynakları Toplantısı'nda konuşan Human Resources Management (HRM) Kurucu Ortağı Aylin Çoşkunoğlu Nazlıaka, uluslararası alanda kariyer yapılabilmesi için gerekli yetkinlikleri 'en az bir yabancı dil, teknolojiyi iyi kullanabilme kabiliyeti, seyahat ve lokasyon konusunda esneklik, analitik düşünme yeteneği, fırsat ve teknikleri global pazarda algılayıp yerel pazara adapte edebilmek' olarak sıraladı. Gelecek dönemin kültür çağı olduğunu vurgulayan Nazlıaka, bu nedenle kültürel adaptasyonun çok önemli olduğunu kaydetti: "Tarım toplumu yerini sanayi toplumuna, sanayi toplumu ise bilgiye bıraktı. Bilgi toplumu ise kültür toplumuna bırakacak. Bu yüzden farklı kültürlerdeki farklı yaklaşımlardan haberdar olmak gerekiyor. Global pazarda etkin olmak isteyen şirketler pazarlama stratejilerini ve insan kaynakları yapılanmalarını buna göre oluşturmaya başladı. Uluslararası şirketlerin çoğu, çalışanlarına farklı kültürlerle rahat işbirliği yapabilmeleri için eğitimler veriyor, bir başka ülkeye transfer ettiği elemanının kültürel adaptasyon sürecini hızlandırmaya çalışıyor. " 'Kimler koç olabilir?' başlıklı bir konuşma yapan HRM ortaklarından Alihan Irmakkesen ise koç olmak için yetkinliğin ve pozisyonun değil, 'güven' kavramının önemli olduğunun altını çizdi. Irmakkesen, herkesin koçluk yapabileceğini belirterek, koçta aranan özellikleri 'iletişim ve bilgi toplama, sistematik yaklaşım, kendine güven, öğrenmeye isteklilik, karşılıklı güven ve saygı' olarak sıraladı. "Değişime açık olmakla, yeniliğe açık olmak aynı şey değildir" diyerek, Türkiye' de yıllardır yasalar gibi birçok şeyin değiştiğini fakat aslında toplumumuzun yeniliğe rezistans gösterdiğini aktardı. Human Resources Management Serbest Danışmanı Zeki Eser, "Global çalışıp yerel düşünmek gerekiyor" diyerek, Türkiye'nin heterojen bir yapısı olduğunu, bu nedenle de yöneticilik yapmanın zor olduğunu belirtti. Eser, "Türkiye güç aralığı geniş bir ülke. Ne söylendiği değil, kimin söylediği daha önemli. Omuzunuzdaki yıldıza bakılıyor. Yönetici ile çalışan arasında doğal kabul edilen bir eşitsizlik var" dedi. HÜRRİYET İ.K. 14 KASIM 2004 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
||||||||||||
© 2009-2010 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT |
|
|
|
