 |
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
|
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
ARŞİV HABERLER
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
EN ÇOK KAZANAN 50 SÜPER YÖNETİCİ Dünyadakinin tersine Türkiye'de yönetici ücretleri açıklanmaz. Bu konuda yapılan araştırmalar ise gizlidir, paylaşılmaz. Ancak, Capital, her yıl düzenli olarak ücret ve CEO ücret araştırmaları gerçekleştiriyor. Yeni CEO ücret araştırmasından çok önemli mesajlar çıkıyor. Ekonomideki trende paralel olarak Türkiye'de de ücretlerde ortalama yüzde 30 reel artış yaşandı, yan hak paketleri yeniden canlandı. Büyük şirketlerin genel müdür ve CEO'larının ücretleri 120-450 bin dolar düzeyine yükseldi. Biz de bunlardan en çok kazanan ilk 50'yi saptadık. Bir dönem Türkiye'deki üst düzey yönetici ücretleri ile yurt dışındaki benzer pozisyonların ücretleri birbirleriyle yarışır haldeydi. Özellikle finans ve bilişim sektöründe şirketlerin genel müdürleri, yabancı ülkelerdeki meslektaşlarıyla kıyaslanabilecek büyüklükte paketler alıyorlardı. Büyük rakamlar ödenerek profesyoneller transfer ediliyordu. Ancak, yaşanan ekonomik krizle beraber transferler durdu. Ücret paketleri de önemli ölçüde geriledi. Kriz döneminde daha önce dolar bazlı olan maaşlar Türk Lirası'na çevrildi. Ardından, TL/dolar kurunun düşük seyretmesi ve düşük enflasyon oranları, maaşların reel olarak daha iyi duruma gelmesini sağladı. Son dönemde ise ücretlerdeki artış trendi belirginleşti. Üst düzey yöneticilerin yıllık kazançları kriz öncesindeki seviyelere henüz ulaşamadı, ama yükselme eğilimi göze çarpıyor. Ayrıca, krizle beraber çok daha önemli hale gelen performansa dayalı ücretlendirme sisteminde koşullar daha somut kriterlere göre belirleniyor. Maaşın yanı sıra prim, hisse senedi, araba, şirket kredi kartı gibi yan haklar CEO ve genel müdür maaş paketinin önemli bir bölümünü oluşturuyor. Maaşlar sektörün ve operasyonun büyüklüğüne göre farklılık gösteriyor. Bankacılık ve finans, krize rağmen yüksek ücret ve primlerin ödendiği sektörler olmaya devam ediyor. Hızlı tüketim, ilaç, tütün gibi rekabetin yoğun olduğu sektörlerde de ücret diğerlerine oranla daha yüksek. ABD'de CEO ücretleri Türkiye'de genel müdür ve CEO ücretleri halen "sır" sayılıyor. Oysa, ABD gibi kimi ülkelerde ücret sistemi açık. Halka açık şirketlerin CEO'larının ücret paketleri yatırımcıların bilgisine sunuluyor. Buna rağmen, orada yapılan "gelir", "ücret" ve "zam" araştırmaları halen büyük ilgi görüyor. Forbes Dergisi'nin ücret araştırması Amerikalı yöneticilerin kazançları hakkında fikir veriyor. Bu araştırmaya göre, zirvedeki isim 116 milyon dolar kazançla Tenet Healthcare'in yöneticisi Jeffrey Barbakow. Bu rakam ikramiye ve yan hakları da kapsıyor. Diğer Amerikan şirketlerindeki CEO'ların yıllık maaşları ise 100 milyon doları bulmuyor. Dell Computer'dan Michael Dell'in yılda ortalama 82 milyon dolar kazandığı belirtiliyor. Ancak, bu rakamda Michael Dell'in kurucu ortak olması da etkili. USA Interactive'in yöneticisi Barry Diller yılda 53 milyon dolar, Qualcomm'dan Irwin Jacobs ise yılda 63 milyon dolar kazanıyor. Araştırmalara göre, en çok kazanan yöneticiler ABD'de... Avrupa'nın en çok kazanan CEO'sunun ücret paketi 12,3 milyon dolar iken ABD'nin en çok kazanan CEO'sunun paketi 116 milyon doları buluyor. Equilar adlı ücret araştırma şirketi tarafından yapılan çalışmaya göre, ABD'deki Fortune 500 şirketlerinde 2003 yılında ortalama tepe yönetici ücreti 7,1 milyon dolar. Ve geçen yıla göre CEO ücretlerinde yüzde 2,6 artış yaşandı. Avrupalı CEO'ların paketleri ise ABD'li meslektaşların altında. Fortune Global 500'deki şirketleri kapsayan araştırmanın sonuçları bu durumu açıkça ortaya koyuyor. Fransa'da ortalama 3,1 milyon dolar iken İsviçre'de 2,6 , İngiltere'de ise 1,4 milyon dolar. Avrupa'da ücretlerin en düşük olduğu ülkeler ise 1,4 milyon dolar ile Benelüks ülkeleri ve 1 milyon dolar ortalama ile Almanya.Türkiye'de ise büyük şirketlerde ücretler 120 bin ile 450 bin dolar arasında değişiyor. Avrupa'da en çok kazananlar: Fortune Dergisi, Avrupa'da en çok kazanan 25 yöneticiyi belirleyen bir araştırmayı geçtiğimiz mayıs ayında yayınladı. Bu çalışmaya göre, Avrupa ülkelerinde CEO'lara sabit ücretlerinin yanı sıra, şirket performansına bağlı olarak değişken ödemeler yapılıyor. Bu yan haklarda ise özellikle şirketin borsadaki değeri göz önünde bulunduruluyor. Avrupa'nın en çok kazanan CEO'larının başında İngiliz şirketi Vodafone'nun CEO'su Chris Gent geliyor. Gent, geçen yıl 12,3 milyon dolar kazandı. Bu rakamın yüzde 84'ünü maaş- bonus ve opsiyonlar, yüzde 16'sını ise diğer haklar oluşturuyor. İkinci sırada is BP'nin CEO'su John Browne yer alıyor. Browne'nun 2003 yılındaki toplam kazancı 10,5 milyon doları buluyor. Amerikan şirketi Exxon Mobil'in CEO 'su Lee Raymond'ın ücreti ise aynı yıl 25 milyon dolardı. Üstelik bu rakama uzun dönemli teşvikler dahil değildi. Bu örnek Amerikan şirketlerinin daha çok ücret ödediği tezini doğruluyor. Avrupa'nın en çok kazanan CEO'ların listesinde Fransız şirketi olan Aventis'in CEO'su Igor Landau üçüncü sırada. Landau'nun geliri 2003'de 10,3 milyon dolardı. Alman kuruluşu Deutsche Bank'genel müdürü Josef Ackerman ise 9,6 milyon dolar kazandı. 2003'te yüzde 10 arttı 2001 krizinin psikolojik etkilerinin ortadan kalkmasıyla, Türkiye'de CEO ve genel müdür maaşları geçen yıl yükseldi. Danışmanlar yönetici maaşlarında ortalama yüzde 10 seviyesinde artış olduğunu belirtiyorlar. Human Resources Management ortaklarından Alihan Irmakkesen, "Kriz, hem maaşlarda gerilemeye, hem de kurumların 'daha seçici' olmalarına vesile olmuştu. Şimdi, daha özenle seçimli yöneticiler ile çalışılıyor. Kriz sonrasındaki psikolojik gerilimin azalmasıyla, maaşlarda da nispi bir artış yaşanıyor" değerlendirmesini yapıyor. Irmakkesen, ikramiye ve yan hakların toplam ücret paketi içindeki ağırlığın arttığına dikkat çekiyor ve şöyle devam ediyor: "Krizin kurumlara öğrettiği en önemli olgu, belki de, 'performansa dayalı ücret politikası' oldu. Maaşlardaki nispi artışa parelel olarak, bonus, prim gibi performansa dayalı yan unsurlar da önemini artarak koruyor."Bir genel müdürün maaşını belirleyen çok sayıda unsur var. Sektör, şirketin büyüklüğü, kurumsal yapısı, genel müdürün konum ve ücret paketini etkileyen unsurlardan birkaçı. Değişkenler bu kadar çok olunca genel müdür maaşlarının alt ve üst sınırı arasındaki farkta açılıyor. Genel müdür ücretleri de geniş bir yelpaze belirleniyor. En çok kazananlar: Türkiye'de en çok kazanan yöneticiler arasında büyük holdinglerin CEO'ları dikkat çekiyor. Sabancı Holding CEO'su Celal Metin, Koç Holding CEO'su Bülend Özaydınlı ve Doğan Holding CEO'su Tufan Darbaz'ın, diğer yöneticilere fark attığı söyleniyor. Büyük bir holdingde CEO pozisyonunda olan yöneticilerin yıllık kazançlarının 450 bin dolar civarında olduğu biliniyor. Holdinglerde yöneticilerin birbirinden bağımsız görevleri de olabiliyor. Bazı üst düzey yöneticiler, yönetim kurulu üyesi iken aynı zamanda icra kurulu üyeliği de yapabiliyorlar. Bu gibi durumlarda değişik ödeme planları söz konusu olabiliyor. Her farklı unvan için ekstra bir ödeme gündeme gelebiliyor. Bankalarda genel müdürlerin ücretleri 250-400 bin dolar arasında değişiyor. Uluslararası bir banka olan HSBC diğer bankalara göre genel müdürüne daha farklı bir ödeme planı sağlıyor. HSBC bonus ve yan haklarla diğer bankalara göre daha fazla olanak sunuyor. Fonlamaya yönelik bir sistem kullanıyor. Değişken ödemeler performansa bağlı olarak farklaşıyor. Uluslararası şirketlerin farkı : Oracle, Microsoft, HP, IBM gibi uluslar arası şirketlerin yöneticileri yılda ortalama 300 ile 400 bin dolar arasında ücret alıyor. Bilgi teknolojileri sektörünün uluslararası şirketleri, sabit ücretleri düşük tutsalar bile bonus ve yan haklarla genel müdürlerinin kazançlarını yükseltebiliyorlar. Bu şirketlerde özellikle hisse senedi verilmesi daha çok tercih ediliyor. Çoğunlukla borsayla bağlantılı uluslararası bir paket hazırlanıyor. Emeklilik planı gibi üç-beş yıl sonrası için farklı ödemeler de gündeme gelebiliyor. Türk şirketlerinde ise çoğunlukla nakit ödeme planları tercih ediliyor. Büyük transfer durmayacak Günümüzde sık sık boşalan üst düzey pozisyonlara şirket dışında bir genel müdür getirildiğine şahit oluyoruz. Human Resources Management ortaklarından Alihan Irmakkesen, üst seviye yöneticilerin içeriden yetiştirilmesinin transferleri etkilediği konusunda hemfikir. Ancak Irmakkesen, bu durumun 'büyük transferleri' pek etkilemediğini savunuyor ve şu açıklamayı yapıyor: "Büyük transfer, tanımı gereği, zaten özel bir duruma işaret ediyor ve içeriden yetiştirme yetiştirilememe faktörüyle açıklanamayacak kadar karmaşık ve üst seviye süreçler sonunda gerçekleşiyor." EKİM 2004 CAPITAL ^ Başa Dön |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
İŞGÜCÜ HIZLI BÜYÜYEN ÜLKELERE KAYIYOR 
Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bilgi toplumuna geçişle birlikte gelen bilgi akışındaki kolaylığın, müşterilerin bilinç ve beklentilerini arttırdığını söyledi. Hürriyet İK, yenibir.com ve Human Resources Management işbirliği ile düzenlenen 'Birlikte İnsan Kaynakları Toplantıları'nın 14'üncüsü, 12 Ekim'de yapıldı. Hürriyet Medya Towers Çetin Emeç Salonu'nda gerçeklen toplantıda, 'İşgücü Profilindeki Değişimler' ele alındı. Coşkunoğlu, işgücü profiline bakıldığında, sermaye zengini ve yavaş büyüyen ekonomilerden; Hindistan, Arjantin, Çin, Malezya, Endonezya, Meksika, Polonya, Tayland gibi hızlı büyüyen genç ekonomilere yönelik bir kayma görüldüğünü vurguladı. Bunun nedenlerini düşük işgücü maliyeti, düşük finansman ve üretim giderleri ile düşük vergi yükümlülüğü olarak sıralayan Coşkunoğlu, " Gelişmekte olan ülkelerde üretim ve istihdam sanayiye, gelişmiş ülkelerde ise yüksek nitelik ve uzmanlaşmaya bağlı" dedi. KÜRESELLEŞME HIZLANIYOR Coşkunoğlu, işgücü piyasalarda yaşanan değişimleri ise şöyle anlattı: "İşgücü piyasaları da küreselleşiyor. Ucuz istihdam için dünyanın diğer ucundan başvurular oluyor. Örneğin bir spor ayakkabısının tasarımı ABD'de, üretimi Çin'de, hammaddesi ise Hindistan'dan sağlanabiliyor". Firmalardaki sermaye hareketliliği ve dış kaynak kullanımı artışlarına da dikkat çeken Coşkunoğlu, insan kaynakları alanında ise esnek istihdama yönelik geçiş süreci yaşandığını belirtti. Toplantıda, Human Resources Management ortaklarından Alihan Irmakkesen ve İnsan Kaynakları Danışmanı Cemal Oğuzberk de birer konuşma yaptılar. EKİM 2004 HÜRRİYET İ.K. ^ Başa Dön |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
İŞGÜCÜ PROFİLİNDEKİ DEĞİŞMELER
Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka konuşmasında geçtiğimiz dönemlerdeki uygulamalardan bahsetti. Nazlıaka, "Dünyada bir değişim süreci yaşandı. Ekonomisi tarıma dayalı toplumlardan sanayi toplumlarına oradan da bilgi toplumlarına geçtik. Küreselleşme ile tanıştık. Artan müşteri bilinci ve beklentileri ile karşılaştık. Uluslararası veya bölgesel entegrasyonlara girdik. Bu durumda da rekabet ve organizasyon yapılarında değişiklik yaşandı." diyerek sözlerini şöyle sürdürdü, "Son dönemlerde, sermaye hareketliliği, dış kaynak kullanımı, şirket evlilikleri ve satın almaları, esnek üretim ve istihdam giderek artan eğilimleri belirliyor." Şirketlerin başka ülkelerdeki ucuz işgücüne yöneldiklerini anlatan Aylin Coşkunoğlu, şirket birleşmeleri yoluyla da sermayeyi doğru yönde kullanmanın hedeflendiğini söyledi. Gelişmiş ülkelerde kol gücüne dayalı imalat sektörünün azalmasından bahseden Coşkunoğlu, hizmet sektörünün önem kazandığını belirtti. Geleceğin meslekleri arasında insan kaynaklarının da bulunduğunu söyleyen Aylin Coşkunoğlu, esnek firmaların esnek istihdam esaslı çalışacağı bir gelecek beklendiğini ifade ederek, bu durumun başka ülkelere göçlerin artmasını ve uluslararası firmalara talebin yükselmesini sağladığını söyledi. Şahısların sahip olması gereken yetkinliklerden bahseden HRM yönetici ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, "En az bir yabancı dil, teknolojiyi yakından takip etme/iyi kullanabilme, iletişim ve empati kurabilme becerisi, seyahat ve lokasyon esnekliği." şeklinde özetlerken, şirketler içinse, "Stratejik çeviklik ve analitik düşünme, fırsat ve tehditleri global olarak algılayabilme, küresel doğruları yerel koşullara adapte edebilme, kültürel adaptasyon, farklı kültürlerdeki farklı bilgileri kaynaştırabilme"nin gerekli yetkinlikler olduğunu söyledi. İkinci konuşmacı Alihan Irmakkesen, "Sıkı insanları işe almak ya da almamak, ve onları firmada tutmak ya da tutamamak" konulu sunumunda, "Seçme ve işe alma süreçlerinde, o günkü gereksinimler ile uzun vadeli gereksinimler arasında sağlıklı bir denge kurulması" gerektiğini söyledi ve, "bu paradoksal durumda, İnsan Kaynakları yöneticilerine, ciddi bir "koçluk-yönlendirme ve yol gösterme" sorumluluğu düşmektedir." dedi. Bir şirketin uzun vadeli başarısıyla, güçlü liderlik, iyi karar alma yeteneği ve stratejik öngörülülük arasında doğrudan bir bağ olduğunu anlatan Alihan Irmakkesen, şirketin uzun vadeli başarısıyla, sıkı insanlar/yöneticiler arasındaki bağın düşünülmesi gerektiğini ifade etti ve sözlerini şöyle sürdürdü, "İK yöneticileri artık kartvizitlerinde 'Kaliteli insanları şirkete getiren kişi' yazan kişiler." Etkinlikte son olarak söz alan konuşmacı İnsan Kaynakları Danışmanı Cemal Oğuzberk, aranılan eleman olmanın yolları konusunda bilgi verdi. Şirket yöneticilerine ve İK temsilcilerine hitabeden Oğuzberk, "Sektörde 1950 yılından itibaren iş içerisindeyim. 30 yıl Unilever'de çalıştım. Bu güne kadar edindiğim bilgileri paylaşmak istiyorum." diyerek başladığı sözlerini şöyle sürdürdü, "İş gücünde kurumsal ya da bireysel açıdan iletişimin mükemmel olması lazım. Artık firmaların büyüklüğü, kaç insan çalıştırdığı değil, ne kadar verimli olduğu önemli. Herşeyin temelinde bu var." "Şirketlerin iki değil bir amacı var." diyen Oğuzberk, "Özel, tüzel, vakıf farketmez. Tek hedef kârdır. Ölesiye rekabet esas hale geldi. Aslolan bir adım önde olmak. Bunun için performansın yüksek olması gerekir." şeklinde devam etti. "Mükemmel performansı devamlı geliştirebilmek için ölçebiliyor olmalısınız." şeklinde konuşan Oğuzberk, "Tüm bunlar sıkı insanlarla başarılabilir. Bu sıkı insanın tanımını yapmak gerekir. Bu tanım şudur: 'Bulunduğu yönetim kademesinden bir üst yönetim kademesine beş yıl içinde gelebilecek olan kişiler.' Bu insanlara isterseniz 'sıkı' dersiniz, isterseniz başka bir şey. Rivayetlere bakılırsa, her 25 kişiden biri işte bu kişidir." dedi. EKİM 2004 yenibir.com ^ Başa Dön |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT EKİBİNİ BÜYÜTÜYOR İnsan kaynakları danışmanlığı sektörünün en deneyimli firmalarından birisi olan Human Resources Management, her geçen gün artan iş kapasitesi doğrultusunda ekibini genişletti. HRM İstanbul, Ankara, İzmir ve Antalya'da bulunan ofisleri ile Türkiye'deki en geniş danışman kadrosuna sahip olan insan kaynakları firması. Ekibini akademik ve profesyonel anlamda donanımlı, müşterilerimizin ihtiyaç ve taleplerini anlayabilecek düzeyde deneyimli, dinamik çözümler üretebilecek nitelikte de genç ve kendisini mesleğine adamış danışmanlardan oluşmayan özen gösteren Human Resources Management; ekibine 2 önemli transfer yaptı: Sinem Genç ve Betül Çandarlı. Sinem Genç: Bilkent Üniversitesi Ekonomi mezunu olan Genç, uzun yıllardır insan kaynakları alanında faaliyet gösteriyor. Bu alandaki ilk iş deneyimini Li Fung Turkey 'de çalışarak edindi. Merkezi Hong Kong'da bulunan firmanın Türkiye IK Departmanının kuruluşunda aktif rol alarak, tüm İK fonksiyonlarının uluslararası standartta Türkiye ofisine adapte edilerek kurulmasını ve çalışmasını sağladı. Daha sonra "Personel ve İnsan Kaynakları Müdür Yardımcısı" pozisyonunda Tepe İnşaat'a geçti. Buradaki deneyiminin ardından, kısa bir süre önce "Kıdemli Danışman" kadrosunda Human Resources Management ekibine katılan Genç; daha önce uyguladığı ve yönettiği IK süreçlerine bu sefer danışmanlık penceresinden bakarak daha geniş çaplı bir deneyim elde etme şansını yakaladığını düşünmektedir. Sinem Hanım; HRM bünyesinde öncelikle iş gücü planlaması, eleman seçme ve işe yerleştirme, performans ve kariyer yönetimi, eğitim ihtiyacı analizi, yeni ufuklar (outplacement) ve yeniden yapılanma projelerinden sorumlu olacaktır. Betül Çandırlı: Ege Üniversitesi, Tekstil Mühendisliği Bölümü mezunu olan Çandırlı, 1987 yılında Aksu İplik Fabrikasında iş hayatına atıldı. Kısa bir süre sonra Anteks İplik Fabrikası'na transfer edilerek Kalite Kontrol ve Eğitim Şefi olarak kariyerine devam etti. 1990 Yılında turizm sektörüne geçerek Steigenberger Falez Otel'de Satış ve Müşteri İlişkileri Sorumlusu olarak görev aldı. 1994 Yılında kendi tasarımlarını hayata geçirdiği "BETÜL AVCIOĞLU" markasını oluşturdu. Burada pekiştirdiği yönetsel deneyimleri ile yakın zamanda Human Resources Management ekibine katıldı. Kariyerine HRM Antalya ofisinde danışman pozisyonunda devam ediyor. Almanca ve İngilizce biliyor. EKİM 2004 Human Resources ^ Başa Dön |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
İŞVEREN BAŞARILARI
Human Resources Management Yönetici Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka ve İstanbul Ofisi Yöneticisi Alihan Irmakkesen’le yaptığımız görüşmede insan kaynakları alanında Türkiye’de yaşanan değişimleri ele aldık. Yenibir.com: Kurumunuzdan bahsedebilir misiniz? ACN: Human Resources Management; insan kaynakları danışmanlığı sektörünün en deneyimli firmalarından birisidir. 4 ayrı ilde; İstanbul, Ankara, İzmir ve Antalya’da faaliyet gösteren tek danışmanlık firmasıyız. Ayrıca Türkiye’deki en geniş danışman kadrosuna sahip olan insan kaynakları şirketi biziz. Ekibimiz akademik ve profesyonel anlamda donanımlı, müşterilerimizin ihtiyaç ve taleplerini anlayabilecek düzeyde deneyimli, dinamik çözümler üretebilecek nitelikte de genç ve kendisini mesleğine adamış danışmanlardan oluşmakta. Verdiğimiz hizmetler; kuruluşların en önemli yatırım unsuru olan “insan kaynağı”nın güçlendirilmesine yönelik tüm çalışmaları kapsamakta. Eleman seçme ve işe yerleştirme, kariyer yönetimi, iş analizleri, görev tanımları, eğitim ihtiyaç analizi, performans değerlendirme sistemi, ücret araştırması, ücret ve yan imkânlar sistemi, yeni ufuklar/outplacement, kurumiçi eğitim verme, bordrolama hizmeti, yeniden yapılanma çalışmaları gibi hizmetler kanalıyla, danışmanlığını üstlendiğimiz şirketlerin kültürünün “insan odaklı” olmasını sağlamaya çalışıyoruz. İşbirliği anlayışımızı ise şöyle özetleyebilirim: Uzun vadeli işbirliği, danışmanlık hizmeti alan ve veren tarafların, birbirlerine karşı açık, destekleyici, birbirlerinden öğrenmeye istekli olmasıyla mümkün. Bu bilinç gözüne sahip olan Human Resources Management, müşterilerinde uzun soluklu ve etkin katma değer yaratmayı öncelikle önemser. Bu katma değeri mümkün kılmak içinse: iyi dinler, doğru anlar, uygulama öncesi ödevini (mevcut durum analizini) iyi yapar, ilgili tüm tarafların katılımı ile görüş birliğini gözetir, uygulama planını öngörülen sürelerde hayata geçirir, sonuçları ölçer, değerlendirir, raporlar. Yenibir.com: Kurumunuzun insan kaynakları politikası, misyon ve vizyonu nedir? ACN: Vizyonumuz; İnsan kaynakları alanındaki değişim ve gelişimde öncü rol oynayan, kurumsal ve bireysel yetkinlikleri geliştirerek iş ortamında verimliliğinin arttırılmasında etkin işleve sahip, uluslararası rekabeti ve evrensel başarı kriterlerini kendine rehber edinmiş bir firma olmak. Yani; Türkiye’de en nitelikli ekiple, en kaliteli hizmeti veren bir numaralı şirket olmak ve uluslararası arenada da aktif olabilmek. Yani şu anki konumumuzu korumak ve daha da ilerlemek. Bildiğiniz gibi Türkiye’de bir numara diye tanımlanan bir firma yok. İK danışmanlık firmalarının belirttiği cirolar gerçeği yansıtmadığı için, baz olarak iş kapasitesini alıyoruz. Bu çerçevede en geniş ekiple, en yoğun çalışan firma olduğumuz için kendimizi bir numara olarak tanımlıyoruz. Misyonumuz; evrensel insan kaynakları yöntem ve uygulamalarını yerel değerlerle anlamlı bir biçimde buluşturarak, bireylerin ve kurumların farklılıklarını da gözeten bir derinlikte, müşterilerimizle uzun vadeli bir iş ortaklığı kurarak, doğru tanımlanmış gereksinimlere anlamlı ve ölçülebilir profesyonel çözümleri, coğrafi olarak en yaygın yerel örgütlenme ile sunan bir firma olmayı gelişerek sürdürmek. Sözün özü: Türkiye’de faaliyet gösteren tüm firmaların (danışmanlık şirketleri de dahil) bilgi, bilinç ve yetkinlik düzeyini yükselterek insan kaynağının gücünü arttırılması ve de etkin kullanılabilmesinde rehberlik etmek. Değerlerimiz, mümkün olanın en iyisi için sürekli gelişim, iç motivasyonu yüksek ve müşteri odaklı bir takım çalışması, bilgi ve deneyimlerin paylaştıkça çoğaldığına inanan bireylerden oluşan ve farklılıklardan fark yaratarak sinerjiyi besleyen bir çalışma ortamı, nesnel, paylaşan, esnek bir çözüm/iş ortağı bakış açısı, etik, ilkeli ve sırdaş temellere dayanan açıklık politikası, bilginin sürekliliği olan tek anlamlı güç olduğu inancı, fırsat eşitliğini gözeterek katma değer yaratma, her kurumun ve her bireyin biricik olduğu bilinci. Felsefemiz, bilgiyi ve deneyimi paylaşmak, birlikte öğrenmek ve gelişmek. Biz üstlendiğimiz her projeyi, süresi ve kapsamı ne olursa olsun, bir “yatırım fırsatı” olarak görürüz: Birlikte büyümeye ve gelişmeye yatırım. Yenibir.com: Kurumunuzda ne tür insan kaynakları uygulamaları var? ACN: Bir İK danışmanlığı firması olarak; kendi ekibimizi doğru kişilerden oluşturmaya, kariyer yönetimine, ücret sistemine, performans değerlendirme süreçlerine çok önem veriyoruz. Yılda bir kez çalışan memnuniyeti anketi yapıyoruz. Yılda iki kez yaptığımız performans değerlendirmesi görüşmelerinde ise, ekibimizdekilerin bir önceki dönemdeki hedeflere ulaşma yönündeki yetkinliğini sorguluyor, yeni hedefler belirliyor, eğitim ihtiyaç analizleri yapıyor ve ekibimizdekileri HRM'de çalıştığı süre içerisinde sürekli gelişim içerisinde olmaya zorluyoruz. Bu konuda ne kadar başarılı olduğumuzun sorgulamasını ise müşteri memnuniyet anketleri ile yapıyoruz. Yenibir.com: İşe alım süreciniz konusunda bilgi verir misiniz? ACN:Bir insan kaynakları danışmanlığı firması olarak; kendi ekibimize katacağımız kişileri çok dikkatli seçiyoruz. Portföyümüzdeki adayların tümüne fırsat eşitliği tanıyor, aradığımız nitelikleri duyurduktan sonra tüm başvuruları inceliyor ve potansiyel adayları mülakata çağırıyoruz. Öncelikle yetkinlik bazlı bir mülakat yapıyor ve adayların aradığımız bilgi, beceri, deneyim ve motivasyona sahip olup olmadığını tesbit ediyoruz. Bu aşamadan geçen adayları tekrar ofisimize davet ediyor ve aradığımız pozisyona göre bazı testler yapıyoruz. Danışman kadrosu için bir arayışımız varsa, adaylara bir konu verip bize sunum yapmalarını istiyoruz. Son aşamada referans taraması yapıp, birlikte üretmeye karar verdiğimiz kişiye bir teklif yapmadan önce birlikte çalışacağı ekip ile bir "happy hour" düzenliyoruz. Ağırlıkla Cuma günleri yaptığımız bu "wine and cheese" partilerinde diğer çalışma arkadaşlarımız ile olan iletişimini gözlemliyoruz. Bu unsurun her iki taraf için de çok önemli olduğu bilinciyle, adayımıza da gözlemlerini soruyoruz. Tüm bu süreçlerden olumlu bir şekilde geçen adaylarımıza iş teklifinde bulunuyoruz. Yenibir.com: İşe alım sürecinde internetten nasıl yararlanıyorsunuz? yenibir.com’un size sunduğu avantajlar nelerdir? ACN: Açıkcası yenibir.com en etkin kullandığımız eleman arama sitesi bizim için. Hem kendi bünyemiz için, hem de danışmanlığını üstlendiğimiz firmalar için burada ilan veriyor ve kısa sürede birçok başvuru alıyoruz. Sadece üst düzey pozisyonları tamamlamak için kendi kontaklarımızı kullanmayı tercih ediyoruz. Yenibir.com: Kurumunuzun geleceğe dönük projeleri ve hedefleri nedir? ACN: İnsan kaynakları sektörü son 10 yılda çok hızlı bir ilerleme kaydetti. Bundan 12 yıl kadar önce danışmanlık yapmaya başladığımızda, firma yetkililerini ziyaret edip verdiğimiz hizmetleri anlattığımızda bizi "dikkatle" dinlerler ve 3. bir şahısa takdim ederken "İnsan Hakları" firmasından diye bahsederlerdi. Yani "insan kaynakları" ile "insan hakları" arasındaki farkın algılanmadığı dönemlerden bugünlere geldik, zaman içerisinde müşterilerimizin bilgi ve bilinç seviyesini yükselttik. Bu aşamada biz de onlardan çok şey öğrendik. Ve tüm bu çabalar sonucunda piyasada bugünkü konumumuzu elde ettik. Bundan sonra da sektörümüzün gelişiminde öncü rol oynamaya devam edeceğiz. Bir Amerikan firması olan WPM International'ın temsilciliğini aldık. Bununla paralel olarak örgütsel yapılanmamızı daha da genişletmeyi planlıyoruz. Kısacası; bizi izlemeye devam edin! Yenibir.com: Kendiniz hakkında bilgi verir misiniz? ACN: Ben yaklaşık 14 yıldır insan kaynakları alanında çalışıyorum. Bir süre uluslararası platformda psikometrik bazlı analizler ve insan kaynakları konularında çalıştıktan sonra kendi işimi kurmaya karar verdim. Human Resources Management'ı 1992 yılında kurdum, şirketimiz büyüdükçe insan sermayesi de büyüdü, şirketimize partner statüsünde 3 kişi daha katıldı. Zaman içerisinde hizmet yelpazemiz genişledi. Şu ana kadar 750'nin üzerinde firmaya danışmanlık hizmeti verdik. İşbirliği felsefemiz olarak da belirttiğim gibi; biz ölçeği ne olursa olsun, üstlendiğimiz her projeye büyük bir heyecanla sahipleniriz. Bu da mesleğimize olan tutkudan kaynaklanıyor olsa gerek. AI: Tarsus Amerikan Koleji ve ODTÜ İşletme bölümü mezunuyum. 2 buçuk yıl Interbank’da teftiş kurulunda müfettiş yardımcılığı yaptım. Unilever’e geçtim pazarlama yöneticisi olarak. 7 yıl orada çalıştıktan sonra JTI’da kısa bir süre bulundum. 1996’dan HRM’in İstanbul ofisinde yöneticilik ve danışmanlık yapıyorum. Geçişlerim çok yönlülükten kaynaklanıyordum. Bankacılıktan pazarlamaya geçişim planlamıştım. Aylin sayesinde de pazarlamadan danışmanlık tarafına geçmiş oldum. Yenibir.com: Yönetim anlayışınızı anlatır mısınız? ACN: Adil, tutarlı ve paylaşımcı diye özetleyebilirim. Bence yönetim kademesinde en önemli unsur güvenilir olmak. İş yapış biçiminizle, verdiğiniz mesajlarla iç ve dış güveni mutlaka sağlayabiliyor olmanız gerekiyor. Bir de hiçbir konunun bende tıkanmamasına önem veririm. Benim onayıma ya da yorumuma bağlı olarak yürüyecek olan işlere daima öncelik veririm. Enerjimin ve zamanımın önemli bir kısmını sinerjik, verimli, üretken ve yaratıcı bir ekip için harcadığımı söyleyebilirim. Yenibir.com: Geleceğe dönük kişisel projeleriniz ve hedefleriniz nedir? ACN: İş ile ilgili olan tüm projelerim HRM ile eşgüdümlü. Özel yaşantım ile ilgili olarak da hobilerime biraz daha fazla zaman ayırmayı hedefliyorum. Örneğin, araba yarışlarına katılmayı istiyorum. Bu konunun uzmanları beni çok yetenekli buldu, ama hem yoğun bir iş, hem aile yaşantısı ile bunu gerçekleştirebilmem biraz zor göründü. O nedenle şimdilik erteledim. Sonuçta çocuk yetiştirmek de ciddi bir çaba ve zaman gerektiriyor, ama her şeye de değiyor. Yenibir.com: Son beş senede işe alım politikalarında nasıl bir değişim var? ACN: Kriz tüm firmalara bir şeyler öğretti. İş analizleri ve görev tanımlarına daha çok önem veriliyor. İşe alımlar daha ciddi yapılıyor ve verimlilik ön plana çıkıyor. Daha az kişiyle daha verimli çalışma esas oldu. İşe alımlarda Internet kullanımı önde. Danışmanlık firmaları en uygun insanı bulabilmek için tercih ediliyor. Eğitim alanında da değişiklikler oldu. Geçtiğimiz dönemde aldığımız teklifler çoğunlukla ekip oluşturma, kurum içi iletişim, müzakere teknikleri ve satış üzerineydi. Daha verimli ve sinerjik bir ekip oluşturma ve çalışmaya yönelik eğitimler ağırlık kazandı. Yenibir.com: Hangi alanlarda eleman aranıyor? ACN: Türkiye’de otomotiv sektörü ileri konumda. İlaç ve medikal sektörü, hızlı tüketim maddeleri sektörü önde gelenler arasında. Taahhüt sektörü yurtdışına açılım yapan sektörlerden. Dış ticaret sektörü ve perakendecilik de aynı şekilde. Üretim sektöründe insan kaynağı olarak bir küçülme olsa da diğerlerinde işe alımlar sürüyor. Satış pazarlama ve iş geliştirme pozisyonları aranan pozisyonlar arasında. AI: Bu kadrolara lojistik de eklenebilir. Bu kadrolar daha önce maliyet merkezli olarak görülürken şimdilerde kâr merkezli görülmeye başlandı. Yenibir.com: Kurumların çalışanlardan beklentileri ne yönde değişti? ACN: Bu sorunun iki tarafı var. Hem kurumların çalışanlardan beklentileri değişti, hem de çalışanların kurumlardan beklentileri değişti. Kurumlar kişilerden görev tanımları dışında da sorumluluk alabilmelerini beklemeye başladılar. Ekip çalışmasına yatkınlık ve uyum önemli çünkü küçük ekiplerle sinerjik ortamlar yaratılmaya çalışılıyor. Bireylerin güvenilirlikleri öne çıkıyor. Bu şirketlerin güvenilirliklerini etkiliyor çünkü. Burada kastettiğimi sadakat değil, şirket temsili anlamında tutarlılık ve etik değerlere bağlılık. AI: Eskiden kuruma bağlı olma popüler bir kavramdı. Bu biraz zayıfladı. Artık katma değer yaratıyor olması önemli çalışanların. Mesai saatleri içinde iş yerinde bulunan memur zihniyetli çalışan artık değerli değil. ACN: Bireysel başarı, kurumun başarısı ölçüsünde önemli. Firmalar kendileri için de performans değerlendirmesine önem verir hale geldiler. Çalışanların firmalara yönelik beklentileri de değişti. Önceleri belirli zaman dilimleri içinde belirli pozisyonlara gelme/getirilme güvencesi isterdi. Şimdi ne kurumlar bu güvenceyi verebiliyor, ne de çalışanların böyle bir beklentisi var. Şirket birleşmeleri ve satın almalar bu tarz beklentileri geçersiz kıldı. Çalışanlar artık o kurumda çalıştıkları süre içerisinde kendilerini geliştirebiliyorlarsa ve daha sonra ayrıldıklarında dış pazarda iş aramaya başladıklarında iş bulama ihtimalleri fazla olacaksa o kurumda kalmaya devam ediyorlar. Firmaların kişi başına belirledikleri saatlik eğitim yatırımları burada belirleyici bir kriter. Eğer o kurumda kaldığım sürece kendimi geliştirebileceksem çalışmayı sürdürürüm. Bunun dışında bir sadakat duygusu kalmadı kişilerde. Firmalarda kendini geliştiren ve işini iyi yapan insanlarla çalışmayı istiyor. Firmalar, tatmin edemezlerse, başka yere kaçabileceğini düşündükleri adayları istihdam ediyorlar. Yenibir.com: Freelance (serbest) ya da proje temelli çalışma ne yönde gelişiyor? ACN: Krizler genelde serbest çalışmaya uygun ortamlar doğuruyor. Danışmanlık yapmaya başlayan kişiler olabiliyor. AI: Serbest yazılımcılar ya da yarı zamanlı proje temelli çalışmaya uygun alanlardaki insanlar bu işe yönelebiliyor. Ancak Türkiye’de işsizlik söz konusu olduğundan dışarıdan çalışanları idare etmek de zor olduğundan yöneticiler tarafından pek tercih edilmiyor. Yaratıcılık gerektiren işlerde freelance çalışmalar görülebilir. ACN: Bu yönde bir artış olacağını düşünüyorum. Outsource yönünde eğilim artacak. Yenibir.com: Eleman alım yöntemleri (basılı ilan/Internet) arasında tercihler nasıl? ACN: Basın yoluyla eleman aramak daha maliyetli. Internet’in yaygınlaşması bu yüzden. Sadece üst düzey pozisyonlarda yaygın değil. Gizlilik nedeniyle tercih edilmiyor. Üst düzey pozisyonlarda danışman firmalarla çalışmak tercih ediliyor. Yenibir.com: Finans alanındaki işsizler şu an ne yapıyor? İstihdam yönelimi nasıl? ACN: İstatistiklere göre Türkiye‘de finans alanında çalışan 175 bin kişi var. Bunların yaklaşık 50 bini 2001’de işsiz kaldı. Bunlar farklı alanlara kaydı. Finans alanında satış yapanlar başka alanlarda satışa başladılar. Bireysel emeklilik sigortası önemli istihdam yarattı. Gelen bilgilere göre Ocak’tan Haziran’a kadar 3 bin kişilik bir alım gerçekleşmiş. Yıl sonuna kadar bir 3 bin kişilik istihdam daha yaratabileceği söyleniyor. Leasing ve factoring sektörü çok küçüldü. Leasing sektöründeki 90 firmadan 60’ı sektörden silindi. Bankacılıkta da bir canlanma yaşanıyor. Ancak diğer sektörlerdeki gibi, kişilerin sorumlulukları artırılıyor ve ekipler az kişiden oluşturuluyor. EYLÜL 2004 yenibir.com ^ Başa Dön |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
MEHTER MARŞIYLA GELİYORLAR İZMİR MARŞIYLA DÖNÜYORLAR Türkiye'nin en önemli turizm ve sanayi merkezlerinden İzmir'den şirketler hem yönetici bulamıyor, hem de ellerindeki nitelikli yöneticileri İstanbul'a kaptırıyor. İnsan kaynakları uzmanlarına göre bunun nedeni, kurumsallaşamamış aile şirketleri, karmaşık organizasyonlar ve bozuk ücret sistemleri. İzmir, Türkiye'nin en önemli turizm merkezlerinden biri. 3.4 milyonluk nüfusuyla en kalabalık üçüncü şehir. Kişi başına düşen milli gelirde 3.215 dolarla altıncı, ülke ihracatının yüzde 20'sini gerçekleştiriliyor. Ancak rakamsal açıdan 'üst sıralarda' olan İzmir, profesyonel yöneticiler açısından cazibe merkezi olamıyor, şirketler yönetici bulmakta zorlanıyor. Beş bin yıllık tarihi geçmişi olan ve bu tarihi süresince hep ticaret kenti olan İzmir, elindeki nitelikli profesyonelleri de, kendisine rakip olarak gördüğü İstanbul'a kaptırıyor. SIKINTI YAŞANIYOR İnsan kaynakları uzmanlarına göre İzmir'in nitelikli yöneticileri elinden kaçırmasının nedenleri, kurumsallaşamamış şirketler, karmaşık organizasyonlar ve bozuk ücret sistemleri. İstanbul'dan gelen profesyonel yöneticiler de bu karmaşık yapıdan dolayı kısa süre içinde geldikleri yerlere geri dönüyorlar. Personel Yönetimi Derneği (PERYÖN) Ege Bölgesi Başkanı Dr. Barboros Kon, kalifiye eleman ve profesyonel yönetici sıkıntısının İzmir'de oldukça sık yaşandığını dile getiriyor. Kon, bu açıdan ihtiyaçların aslında karşılanamadığı dile getirerek, bunun nedenlerini şöyle açıklıyor: "Ücret politikasının diğer bölgelere özellikle İstanbul'a göre, düşük olması nedeniyle ciddi transferler gerçekleştirilemiyor. Transfer edilenler, sonraki ücret politikalarındaki tutarsızlık nedeniyle şirkette uzun vadeli tutulamıyor. Bu nedenle içlerindeki kişileri yöneticilik yetkinliği kazanmadan yöneticilik düzeyinde devam ettirmek zorunda kalıyorlar. En büyük sorun İzmirli şirketlerin birçoğunun kurumsallaşamayan 'aile şirketi' olarak kalması, değişimi yönetememeleri ve profesyonel çalışanlara önem vermemeleri." Sorunun öncelikle işverenden kaynaklandığını dile getiren Kon, aile şirketlerinde yaşanan sorunları sıralıyor. "Aile yönetimleri nedense yönetimi profesyonellere emanet etmekten çekiniyor. Yetkim ve gücüm gidiyor korkusu ile yönetimi profesyonellere terk etmedikleri gibi şirketi kurumsallaştırma çabasında olan yöneticilerin önünde engel oluyorlar. Aile yöneticilerin menfaati, işin menfaatinin önüne geçebiliyor. Kararlar paylaşılmıyor, yalnızca ailede kalıyor." Bu sorunun aşılması için profesyonellerin iş ve görev tanımlarının doğru oluşturulması, 'sonsuz inisiyatif' zihniyetinden vazgeçilmesi, çalışanların ücretlerinin şirkete olan katkılarıyla doğru orantılı ve başlangıçta verilen sözlerin (ücret, prim, yan ödenekler, araba, pozisyon, vs) yerine getirilmesi gerektiğini dile getiriyor: "Bu hem İzmir'den olan beyin göçünü engelleyecek, hem de bu nedenle ayrılmış olan kişiler için İzmir'in yeniden cazip bir bölge olması durumunu canlandıracaktır." Human Resources Management İzmir yöneticisi Pınar Unaran Gelin de, yönetici düzeyinde çok sıkıntı yaşandığını söylüyor. Gelin, bu sıkıntıyı İstanbul'dan transferle gidermeye çalıştıklarını söylüyor: "İzmir'de yeni yatırımların az olması, mevcut büyük şirketlerin merkezlerini İstanbul'a taşıması, profesyoneller için iş fırsatlarını MAYIS 2004 HÜRRİYET İ.K. ^ Başa Dön |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
TECRÜBELİ CEO DÖNEMİ BAŞLIYOR
Dünyada CEO ve genel müdür yaş ortalamalarında bir artış gözleniyor. Amerika'nın en önemli 100 şirketinde yapılan araştırma sonuçları da bu gözlemi destekler nitelikte. Araştırmanın sonuçlarına göre, 60 yaş üstündeki CEO'ların oranı 2002 yılında yüzde 28 iken, 2003'te yüzde 35'e çıktı. Uzmanlar, artan yaş trendini, şirketlerin son yıllarda yaşadığı sorunlara bağlıyor. Özellikle Amerika'nın sarsılmaz oyuncuları arasında yer alan Enron ve World.com gibi şirketlerin yaşadıkları skandallar, yöneticide deneyime verilen önemi arttırdı. Böylece "gri saçlı" olarak nitelendirilen yönetici grubundan daha fazla yararlanma arayışları öne çıkmaya başladı. Bazı şirketler, emekli olmuş yöneticilerini göreve çağırırken, bir bölümü de iş başındaki CEO'larından daha fazla yararlanmak için onlara özel "anti aging" stratejileri uygulama yoluna gittiler. 2003 yılında, Boeing'de yaşanan değişim, bu duruma iyi bir örnek. Şirket, eski CEO'su Philip Condit döneminde Amerika Hava Kuvvetleri'ne ait ihaleleri kazanabilmek için iş etiğine uymayan çeşitli transferler gerçekleştirildi. Bu serüven Condi'in istifasıyla sonuçlandı. Yaşanan olayların ardından 67 yaşındaki eski başkan yardımcısı Harry Stonechipper yeni CEO olarak atandı. Tecrübe öne çıktı. "What Happens When CEO's Retire" (Yöneticiler Emekli Olduktan Sonra Ne Olur?) isimli kitabın yazarı Jeffrey Sonnenfeld'in, emekli olmuş 100 CEO ile yaptığı araştırmaya göre, deneyimli CEO'ların yüzde 30'unun emeklilik için bir hazırladığı yok. Araştırmadan çıkan bir diğer çarpıcı sonuç ise, emekli olan CEO'ların yüzde 57'sinin en az 2 yıl şirket içinde ofislerinde bulunmaya devam etmesi. Yale ve Harvard Üniversitelerinde ders veren Profesör Sonnenfeld'e göre, şirketler de emekli olan CEO'ları kurum içinde başka alanlarda değerlendirmeyi tercih ediyor. Sonnenfeld, "emekli olanların yüzde 72'si yönetim kurulunda görev yapıyor. Üst ve orta düzeylerde ise bu oran sadece 9" şeklinde diye konuşuyor. Şarap gibi yöneticiler. Bu durumun emekli olan CEO'lara olan ihtiyaçtan kaynaklandığını belirten Sonnenfeld, "Şirketler, bu kişilerin bilgi ve deneyiminin farkında. Bu nedenle, yaş haddinden işten ayrılan CEO'lardan olabildiğince fazla yararlanmaya çalışıyorlar" diyor. Türkiye'de yaş yükseliyor Türkiye'de ise bu trend henüz emekleme aşamasında. Belirli sektörlerde deneyimin artsa da, yeni ekonominin getirdiği lojistik ve bilişim gibi alanlarda tepe yöneticiler gençlerden oluşuyor. Human Resources Management yönetici ortaklarından Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, özellikle kriz öncesinde genç yöneticilere her sektörden ilginin daha fazla olduğuna dikkat çekiyor. Kriz döneminde ise tecrübenin öneminin arttığına değinen Coşkunoğlu Nazlıaka, şirketlerin sorunlu dönemlerin ardından, 50 yaşın üstündeki yöneticilerle çalışmayı tercih ettiklerini söylüyor ve ekliyor: "Bu konudaki en bariz değişim inşaat sektöründe yaşandı. Son 2 yılda yüzde 40 oranında küçülen taahhüt sektöründeki genel müdürlerin yaş ortalaması 60'lara yükseldi. Yaptığımız araştırmalar sonucunda üretim, otomotiv, turizm ve diğer hizmet ağırlıklı sektörlerde, üst düzey yönetimde, en az 30 yıllık deneyimi olan kişilerin tercih edildiğini gördük." Değişimin arkasındaki etkenler: Aslında yönetici yaşlarındaki bu değişimin nedeni oldukça açık. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka değişimin nedeni şöyle açıklıyor: "Sonuçta ekonomik büyümenin yaşandığı dönemde daha fazla risk alabilen, dinamik yöneticilere olan ilgi artış gösteriyor. Kriz dönemlerinde ise geçmiş deneyimlerin getirdiği soğukkanlı, sektörde isim yapmış tecrübeli yöneticilere olan rağbet artıyor." Genç yöneticiler sabırsız: Uzmanlara göre, internetin iş hayatında aktif olarak kullanılmasıyla beraber genel müdür yaşlarında önemli oranda bir düşüş yaşandı. Bu dönemle birlikte her kesimin bilgiye daha kolay ulaşabildi. Bu durumun özellikle iş hayatında iddialı olan genç yöneticilere genel müdürlük yolunun açılmasındaki en önemli etkenlerden biri. "Bu nedenle hemen hemen her sektörde bir sürü genç CEO ortaya çıktı". "Genç yöneticiler yüz metre koşusunda oldukça başarılı. Ancak iş maratona geldiğinde sınıfta kalabiliyorlar ". Agresifliğin modası geçti mi? Genç yöneticilerin agresif yapısı şirketin yapısına da yansıyor. Günümüzde artık pek çok şirket, başındaki yöneticilerden dolayı daha girişken ve agresif hareket ediyor. Bu yönetimi doğru kullanabilenler bunu avantaja dönüştürebiliyor. Agresif biçimde yeni iş alanlarına giren şirketler büyük hatalara da düşebiliyor. İşte tam da bu noktada şirketler sektördeki gelişmeleri görecek deneyime sahip, sabırlı bir CEO'ya ihtiyaç duyuyor. Emekli yaşı 60'ı aşacak Türkiye'de büyük holding ve şirketlerde emeklilik yaş ortalaması 60. Yaş sınırlanması konusundaki yönetmeliğe en fazla Koç, Sabancı ve Alarko Holding uyuyor. MNG Holding, Tepe , Oyak Şirketler Grubu ve Lafarge'da ise yönetmelik olmasına rağmen yaş sınırlaması katı bir şekilde uygulanmıyor. Holdinglerin çoğu "gri saçlı" yöneticilerin tecrübelerinden yararlanmak için çeşitli girişimlerde bulunuyor. Koç Holding de bu kuruluşlar arasında yer alıyor. Grup, emekli yönetici ve genel müdürlerin deneyimlerinden daha fazla yararlanmak için Koç Yönder Topluluğu'nu 1995 yılında hayata geçirdi. Koç Yönder, Can Kıraç, Alaaddin Asna, Erdoğan Karakoyunlu gibi sektörlerde isim yapmış yöneticiler tarafından kurulu. Yaş sınırı gevşetiliyor Doğuş Holding'de ise emeklilik için uygulanan herhangi bir yaş sınırlanması yok. Doğuş Holding İnsan Kaynakları Direktörü Tuba Köseoğlu, grup bünyesinde her şirketin tepe yöneticisinin farklı deneyim, bilgi ve becerilere sahip olması gerektiğini düşünüyor. Köseoğlu'na göre, Türkiye'de 90'lı yılların sonunda genel müdürlerde düşüşe geçen yaş ortalaması, günümüzde artış göstermiş durumda. "Grubumuz bünyesinde önce Bank Ekspres'te, ardından da Osmanlı Bankasında genel müdür olarak görev yapmış olan Aclan Acar, Bugün Tansaş'ın , Garati Emeklilik'in ve Garanti Sigorta'nın Yönetim Kurulu Başkanlığı görevlerini yürütüyor. Körfezbank'ın genel müdürlüğünü yürütmüş olan Hüsnü Akhan ise finansmandan sorumlu olarak yönetim kurulu üyelinde aktif görev yapıyor." Yönetim Kurullarında yararlanıyor: Alarko Holding'de de 60 yaş sınırlaması aktif şekilde uygulanıyor. İstisnai olarak deneyiminden daha fazla yararlanılmak istenen yönetici için topluluk danışma ve onay kurulu kararıyla bu süre uzatılabiliyor. Alarko Holding İnsan Kaynakları Müdürü Seyit Buruk, deneyimli yöneticilerden yönetim ve yüksek istişare kurullarında daha fazla yararlandıklarını söylüyor. Şu an holding bünyesinde emekli olduktan sonra işe devam eden yöneticilerin bulunduğu belirten Buruk, Alarko'nun faaliyetleri gereği mühendislik ve teknik konularda yoğunlaştığı için zaman zaman emekli olan yöneticilerin aktif şekilde başka işlere devam ettiklerini belirtiyor. Proje bazında destek veriyorlar Borusan Holding de 60 yaş sınırı ile emekli olan genel müdür ve CEO'ları, şirketlerin yönetim kurullarında değerlendirilen başka bir topluluk. Holding İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Can Bi' ye göre, rekabetin yoğunlaştığı ve karlılık, büyüme gibi kavramların önem kazandığı piyasada, tepe yöneticilerde aranan yetkinliklerde artış yaşandı. Bu nedenle sorumluluk ve inisiyatif alma yeteneğine sahip, bakış açısı geniş olan yöneticiler aranmaya başlandı. TÜRKİYE'DE SEKTÖRLERİN CEO YAŞ PROFİLİ BT'DE GENÇLER ÇOK: Türkiye'de şirketlerin sadece yüzde 13'ünde, genel müdürler 25-35 yaş aralığında. Bu genç genel müdürler daha çok "bilgi teknolojileri" gibi yeni ekonomi sektörlerinde görev alıyor. Bu grup içerisinde, genç aile şirketleri de bulunmakta. TEKNOLOJİYE YATKINLIK: Lojistik ve enerji gibi sektörlerde de genç yöneticiler tercih ediliyor. Birçok BT firmasında toplam çalışanların yaş ortalaması 28-32 yaş aralığında. O nedenle, bu ekibi yöneten kişinin de onlarla aynı frekansta olması önem taşıyor. Ayrıca genç genel müdürler yeni teknolojilere daha yatkın oluyor. DENEYİM İSTEYEN SEKTÖRLER: Üretim, inşaat ve otomotiv sektöründe deneyimli yöneticiler tercih ediliyor. İlaç, sağlık, hızlı tüketim maddeleri, turizm sektöründe de yaş ortalaması 45-55 aralığında. Genel müdür seçimlerinde en önemli değişikliğin son dönemlerde inşaatta yaşandığını söyleyebiliriz. BANKACILIKTA TECRÜBE ÖNEM KAZANDI: Ekonomik kriz öncesinde fonlamayı iyi bilen ve risk alabilen genç bankacılar genel müdür ve genel müdür yardımcısı gibi pozisyonlara getiriliyordu. Kriz sonrasında ise yeniden bankacılığın her alanında bilgili, deneyimli ve tedbirli yöneticiler atanmaya başlandı. AMERİKALI ŞİRKETLERDEN CEO'LARA ANTI-AGING STRATEJISI İsrailli "anti-aging" uzmanı Dr. Moshe Avramo, özellikle ABD'deki şirketlerin, yöneticilerin görev süresini uzatmak ve onlardan daha fazla yararlanmak için özel stratejiler uyguladıklarını anlatıyor. Dr. Avramo, şu değerlendirmeleri yapıyor.: "Şimdi birçok şirket ABD'de emeklilik yaşını 60'dan 65'e doğru çekme eğilimine yöneldi ama çalışanlar da düne göre daha iyi görünüyor. Yüzyıllar önce, insan ömrü sadece 20 yıldı. 20'inci yüzyılın başında, ortalama ömür 40 yıl düzeyindeydi. 100 yıl sonra, yani içinde bulunduğumuz dönemde 80'e kadar çıktı. Belli bir yaşa geldiğiniz zaman beyin kapasitenizi kaybetmeye başlıyorsunuz. Daha yavaş düşünüyor, bazı şeyleri unutuyorsunuz. Bir şirketin yöneticisiyseniz, o zaman çalıştığınız şirket para kaybetmeye başlıyor. Şirket sahibi de sizin artık yaşlandığınızı düşünmeye başlıyor. Yerinize başka birine almaya karar veriyor. Şimdi bütün şirketler şu noktaya geldi ki, bunu yaparak hem vakit hem de para kaybediyorlar. Çünkü, yaşlı yöneticilerini gençlerle değiştirdikten sonra, gençlerin işi öğrenmeleri süre alıyor. Bu yüzden de yaşlanan yöneticisine daha önce sahip olduğu beyin kapasitesini geri vermek ve onun o pozisyonda en az 5 yıl daha fazla kalmasını sağlamak için anti-aging' e yöneldiler. Böylece daha az para kaybedip, tecrübeli yöneticinin gençleri yetiştirmesine de zaman tanımış oluyorlar. Genel Motors'da böyle bir program uygulandı. On binlerce doları her yıl üst düzey yöneticilere anti-aging programları uygulansın diye verdiler ve olabildiğince çok, bu yöneticileri sistemde tutmaya çalıştılar. Tecrübeye yatırım yaptılar yani. Almanya'daki birçok şirket de bu eğilime uymaya başladı. Bize pek çok üst düzey yönetici danışıyor. Ford'un da anti-aging uygulaması var." NİSAN 2004 CAPITAL ^ Başa Dön |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
GENEL MÜDÜRÜNÜ KENDİN YETİŞTİR Ünlü guru James Collins, vizyoner şirketlerin, kendi bünyelerinden genel müdür yetiştirdiğini söylüyor. Ona göre bu şirketler daha başarılı oluyor. Capital ve Human Resources Management’ın 100 büyük şirket arasında yaptığı araştırmadan da benzer sonuçlar çıkıyor. Bu araştırma, CEO ve genel müdürünü kendi içinden seçen şirketlerin oranının yüzde 54’e yükseldiğini ortaya koyuyor. İK uzmanlarına göre, bu bütün dünyada böyle ve artarak da devam edecek. ”Kalıcı Olmak” (Built to Last) adlı kitabın yazarı James Collins, bunun için onlarca vizyoner şirketi inceler. Amacı, aynı sektördeki şirketlere göre yüksek performans gösterenlerin sırrını ortaya koymaktır. Collins, bu şirketlerin bir özelliğine dikkat çekerken şu değerlendirmeyi yapıyor: İncelediğimiz vizyoner şirketlerin yüzyıllık toplam yaşamında, dışarıdan genel müdür görevlendirmesi yapılan yalnızca 4 örnek bulabildik. Bunlar da sadece iki şirkette olmuştu. Şirketlerin kendi bünyelerinde oluşturdukları yönetim kurulları, vizyoner şirketlerde, diğerlerine oranla daha fazladır. Vizyoner şirketler, zamanla kayda değer değişikliklerin ve taze fikirlerin içeriden gelmeyeceği yönündeki geleneksel önyargıyı yerle bir etmişlerdir. Sadece James Collins değil, ünlü guru Gary Hamel da, içeriden yetişen genel müdürlerin daha başarılı olduğunu ve şirketlerin kendi tepe yöneticilerini yetiştirmeye başladıklarına dikkat çekiyor. Onlara göre, şirket kültürünü yakından tanıyan, yıllarını bu endüstriye verenler, daha başarılı genel müdür ya da CEO oluyorlar. Türkiye’de ise son yıllarda böyle bir trend dikkati çekiyor. Geçmiş yıllarda transfer ve sektör dışı atamaları tercih eden patronlar, son birkaç yıldır içeriden yöneticileri ortaya çıkarıyor. Başta büyük gruplar ve uluslar arası şirketler olmak üzere, Türkiye?nin önde gelen şirketlerinde bu oran giderek artıyor. Capital dergisi ve Human Resources Management (HRM) işbirliği ile gerçekleştirilen araştırmadan da bu yönde sonuçlar çıkıyor. Eylül-Kasım döneminde, Türkiye’nin en büyük 100 şirketi arasında yapılan araştırmaya göre, genel müdürün içeriden atanma oranı yüzde 54 düzeyinde. Şirket dışından atananlar yüzde 21, aile bireyi ya da ortakların genel müdür olduğu durumlar ise yüzde 25 düzeyinde. HRM’nin kurucu ortağı Aylin Çoşkunoğlu Nazlıaka, “Şirketi iyi bilen yöneticiler, dışardan gelenlere göre daha avantajlı kabul ediliyor. Özellikle aile şirketleri ve uluslar arası grupların kendi bünyesinden genel müdür atadığı dikkat çekiyor” diye konuşuyor. Ancak, araştırmaya göre, artık işi bilmenin dışında, Temsil yeteneği ve Gelecek vaat etme gibi özellikler de bu pozisyon için vazgeçilmez özellikler arasında yer alıyor. Yöneticinin şirket içinden seçilmesinin en büyük dezavantajı ise olaylara şirketin genel algılarıyla bakılması olarak tanımlanıyor. Yaş aralığı 35 ile 55 arasında Capital ve HRM’nin araştırması, Türkiye’deki genel müdürlerin profilini de ortaya koyuyor. Buna göre, genel müdürler ve CEOların yüzde 70’i, 35 ile 55 yaş arasında. Ancak, yaş ortalaması sektörlere göre de farklılık gösterebiliyor. En genç genel müdürlerin daha çok bilişim, telekom ve elektronik alanında olduğu görülüyor. Bu sektörlerde yaş aralığı 25 ile 35 arasında. Ayrıca genç yöneticilerinin sayısının artmasında aile şirketlerinde artık üçüncü neslin işe başlaması da etkili oluyor. Genel müdürlerin 55 yaş ve üzerinde olduğu yüzde 17’lik kesimde ise inşaat firmaları önce çıkıyor. HRM’nin yaptığı araştırmaya göre, Türkiye’deki genel müdürlerin yüzde 13’ü 25-35, yüzde 35’i 35-45, yüzde 35’i 45-55 ve yüzde 17’si de 55 ve üzeri yaşta. Özellikle geleneksel ekonomilerde, üretim başta olmak üzere, daha olgun bir üst düzey yönetim kadrosuna rastlamak mümkün. Yeni ekonomi şirketleri, daha genç bir kadronun işbaşında bulunmasını tercih ediyor. Deneyimin göstergesi olan yaşın, özellikle değişen koşullarla farklılaşan iş hayatında önemi artıyor. Gelecek vaat eden kazanıyor İçerden yetişen genel müdürler, daha çok finans, satış ve pazarlama gibi alanlardan geliyor. Araştırma, satın alma ve insan kaynakları kökenlilerin ise neredeyse hiç genel müdürlüğe yükselemediğini ortaya koyuyor. Uluslararası şirketler ne yapıyor? Değişik sermaye yapısına sahip şirketler, genel müdürlerini içeriden yetiştirme ve atama kararlılığını gösterebiliyorlar. Ancak, motivasyonları farklı oluyor. Örneğin, çokuluslu sermaye grupları, Kurum profiline (Corporate profile) uygun yöneticiler yetiştirmek için iç kaynaklarına yönelebiliyorlar. Hatta sadece genel müdür değil, hiçbir kademeden yönetici alımı yapmıyorlar. Aile veya şahıs şirketleri ise uzun zaman kurum içinde çalışmış ve Aile üyesi haline gelmiş yöneticileri, hem etik hem de performans güvenilirliği açısından tercih edebiliyorlar. Zaman zaman ortaklıklarda da içeriden yetişmiş genel müdürler, denge unsuru olarak tercih edilebiliyor. Organizasyondaki değişimin sonucu Yaşanan ekonomik krizler, şirket birleşmeleri ve satın almalar gibi organizasyonel yapıyı etkileyen unsurlar nedeniyle, Türkiye ve dünyada kariyer planlaması son 5-10 yıldır yerini kariyer yönetimine bıraktı. Human Resources Management (HRM) kurucu Ortağı Aylin Coşkunolğu Nazlıaka iş hayatındaki değişimi şöyle anlatıyor: Mesela eskiden iş hayatına yeni atılan ve MT programından geçen bir bankacı, hangi basamakları geçerek o şirkette tepe noktaya ulaşacağına odaklanırdı. Şimdi ise ani gelen organizasyonel değişimler nedeniyle bir planlama yapmak mümkün değil. Bu nedenle çalışanlar, firmasının kişisel gelişimine katkıda bulunup bulunmadığına, yani işgücü piyasasında kendine değer katmaya öncelik veriyor. Eğer o şirkette çalıştığı sürede, deneyimi ile orantılı olarak iş bulabilirlik (employability) gücü artıyorsa, kariyerinin doğru yönetildiğini düşünüyor ve iş aramıyor. Şirketler ise performans değerlendirme sistemine önem veriyor. Eğitim ihtiyaç analizi yaparak elinde tutmak istediği elemanlarının yetkinliklerini arttırıp, bünyede kalmasını sağlıyor. İçerden güçlü isimler İçerden yetişen çok sayıda başarılı yönetici var. Bu isimlerden biri olan İş Bankası Genel Müdürü Ersin Özince, 30 yıldan beri İş Bankası’nda. Özince, memur olarak girdiği bankada neredeyse her kademe de çalıştıktan sonra 1998’nin ekim ayında genel müdür oldu. JTI Reynolds’da ise Servisimin Cömert Bircet, finans departmanından genel müdürlüğe yükselen bir yönetici olarak öne çıkıyor. Koç Bilgi Grubu?nun genel müdürü Bülent Gönç?ün de benzer bir kariyer çizgisi var. 35 yıldır Koç Grubu?nda çalışan Gönç, mühendis kökenli. Daha önce Koçsistem’in genel müdürlüğünü yürütüyordu. Şimdi ise Koç Bilgi Grubu?nun tepe yöneticisi. Ülker’e ait Altas Pazarlama’nın Genel Müdürü Tevfik Arıkan ise satış temsilciliğinden yükseldi bu kademeye yükseldi. Gentek Medikal’in genel müdürü olan Lale Özpekel ise 1987’den beri aynı şirkette çalışıyor. Özpekel, yönetici için şirketi tanımanın çok güçlü bir avantaj olduğunu belirterek şöyle devam ediyor: Bir şirkette kademeleri aşarak yönetici olmanın en büyük avantajı, şirketi bilmek. Şirket işleyişini ve prosedürleri iyi bilen yönetici, olası sorunları da kestirebiliyor. İnsan kaynağını en efektif şekilde kullanıyor. Bu, aynı zamanda yöneticinin hızlı ve doğru kararlar almasına yardımcı oluyor. Özpekel, dışardan gelen yönetici olmanın zorluklarını ise şöyle özetliyor: ?Bence en büyük sıkıntı, o şirkette yapılan işlere ve işleyişe hakim olamamak.? Çalışan psikolojisine dikkat Gentek Medikal Genel Müdürü Lale Özpekel, içeriden yetişen genel müdürlerin, bazen çalışanlar üzerinde olumsuz etki yapabildiğine dikkat çekiyor ve şöyle konuşuyor: Çalışanlar, birlikte çalıştıkları iş arkadaşlarının üzerlerine amir olarak gelmesine zaman zaman gizli veya soğuk tepkiler verebiliyorlar. Bu da kısa dönemde şirket içi huzuru ve hiyerarşiyi bozacak seviyeye ulaşabiliyor. Ancak, bu dezavantaj da yöneticinin empati yetisi ve yönetsel becerilerine bağlı olarak belli bir süreçte ortadan kalkıyor. Özelikle de şirket içinde çekişmelerin sonucunda atanan bir genel müdüre, karşı cephe alınabiliyor. Bu da ilk etapta işlerin aksamasına neden oluyor. Özpekel, diğer bir sıkıntının da radikal kararların uygulanmasında yaşandığını belirtiyor: Yönetici olarak yeni başladığınız bir şirkette, gereken yönetsel radikal kararları alıp bunları uygulamak çok daha kolay. Ancak, içeriden yönetici olarak geldiğiniz bir şirkette bu konuda çok ciddi sıkıntılar yaşanabiliyor. Bazı negatiflikler olsa da Lale Özpekel, içerden yetişen kişilere yöneticilik görevi verilmesinin çok olumlu sonuçları da beraberinde getirdiği görüşünde. Ancak, burada esas olanın, yöneticinin profesyonel ve dinamik bir ekiple çalışması olduğunu da belirtiyor. Kurum kültürü güçleniyor Genel müdürlerin içerden yetiştirilmesi kurum kültürünü özümsemiş, güçlü yanları, esnekliklerini, olası riskleri değerlendirebilen yöneticilerin göreve gelmesi anlamını taşıyor. Uzun yıllar kurumda görev yapmış bu kişiler, çalışanların yanı sıra, tüketici, satıcı, coğrafi baskı gruplarını iyi bilmelerinin avantajıyla kısa zamanda yeni göreve konsantre olabiliyorlar. TANIYOR VE TANINIYOR OLMAK AVANTAJ Meteksan Genel Müdürü Bülent Tellioğlu, içerden yükselen genel müdürler arasında yer alıyor. 17 yıl önce stajyer olarak başladığı şirkette şimdi tepe yönetici olan Tellioğlu, Her düzeyde sorumluluk aldıktan sonra genel müdür oldum? diyor ve devam ediyor: Doğal olarak bu göreve, zaten tanıyor ve tanınıyor olmak gibi bir avantajla başladım. Organizasyonu ve insanları doğrudan yaşayarak tanımak, şirket olarak neleri yapıp neleri yapamadığınızı ve kültürü bilmek önemli. Ayrıca, bu kültürün bir parçası olmak, hedeflerinize ulaşacak yolu doğru çizmek ve bu yolu organizasyonunuzla uyum içinde kat etmek ciddi bir avantaj.? Tellioğlu’na göre içerden gelmenin olumsuz yanları da var. Organizasyonun içinde bir geçmişi olduğu için, şirket dışına, bazen şirketin genel algılarıyla bakılabiliyor diyor. Tellioğlu, değerlendirmesine şöyle devam ediyor: Genel müdürlük de şirket içinde bir kademe. Nasıl her kademeye bir alttan insanlar aday oluyorsa ve bunun için hazırlanıyorlarsa, genel müdürlük için de böyle olması doğal. Bu şirket yönetiminde emin bir şekilde süreklilik sağlamanın bir yolu. Biz Meteksan Sistem’de mümkün olan her kademeye şirket içinde yetişmiş arkadaşlarımızın gelmesine çalışmasını teşvik ediyoruz. Ancak, zaman zaman dışarıdan gelecek yöneticilere de ihtiyaç duyulan dönemler veya misyonlar olabileceğini de unutmamak gerekli. AİLE ŞİRKETLERİNDE GÜÇ DENGELERİ KORUNUYOR Kurumsallaşma sürecini tamamlamamış olan aile şirketlerinde genel müdür seçiminde güç dengelerini koruyabilecek bir kişi olması önem taşıyor. Ancak, genel olarak bu pozisyonda görev alacak olan kişinin, başarılı ve şirketi temsil etme yeteneğine sahip olması gözetiliyor. Ayrıca, açık iletişim kuran, güvenilir, teknolojiye meraklı ve vizyon sahibi olması gibi kriterlere de önem veriliyor. Human Resources Management kurucu Ortağı Aylin Coşkunolğu Nazlıaka, bu konuda şu değerlendirmeyi yapıyor: Ekip çalışması, güven ve yaratıcılık için ilham veren, süreçlere değil sonuçlara odaklanan ve neyin önemli neyin önemsiz olduğunu söylemek için öngörüye sahip kişiler bu pozisyona yükseltiliyor. Genel müdür adayı, yaptığı işten ve kendinden zevk alır. İşlerini doğru yapmak değil, doğru işi yapmaya odaklanmıştır. Zor anlarda kaçmak yerine, gücünü sonuna kadar kullanmayı, sakin olmayı, sorun çözmeyi ve meydan okumayı öğrenmiş kişilerdir. Kararlı ve öz motivasyonları yüksektir. Genel müdür atamalarında yeni bir yaklaşıma de değinen Nazlıaka şöyle devam ediyor: Elemanlarının daha verimli çalışması için ekibine hizmet eden, koçluk yapan, mütevazı ve doğal, “ Hizmetkar lider”ler tercih ediliyor. Matematik zekadan çok duygusal zekaya, “Bay mükemmel”i oynamasındansa, içten ve doğal kişiler tercih ediliyor. ARALIK 2003 CAPITAL ^ Başa Dön |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
YÖNETİCİ ÜCRETLERİ Bundan birkaç yıl öncesine kadar Türkiye'deki bazı genel müdür ve CEO'lar, dünyanın en çok kazanan yöneticilerine yakın gelir elde ediyorlardı. Ortalama düşük olsa bile, özellikle büyük şirketler ve bankaların tepe yöneticileri için böyle bir tablo vardı. Ücret ve diğer yan haklarla donatılmış paketlerle birlikte iyi gelir kazanan yöneticilerin sayısı az değildi. Ancak, yaşanan ekonomik kriz herkesin olduğu gibi bu kesimin maaşını düşürdü. Büyük transferler yerini içerden yetişen genel müdürlere bıraktı. Bonus ve yan haklar askıya alındı. Bu gelişmeyi, rakamlardan da izlemek mümkün. Dünyanın dört bir yanında ilgiyle izlenen "ücret araştırmaları"na göre, Türk yöneticilerinin gelirlerinde düşüş var. Aynı araştırmalar, yaşanan sıkıntılara rağmen, en yüksek kazancın ise ABD'de olduğunu ortaya koyuyor. ABD'de bazı CEO'ların yıllık geliri 100 milyon doları aşıyor. Avrupa ülkelerinde ise en çok Fransız yöneticiler kazanıyor. Yine de Fransız CEO'ların kazancı ABD'lilerin yanında sönük kalıyor. Türkiye'de ise ücretlerle ilgili kesin veriler bulmak mümkün değil. Vergi istatistikleri ve bazı araştırmalar bu konuda fikir veren mesajlar içeriyor. Ancak, yinede sağlıklı veriler bulmak zor. Yaptığımız çalışma, Türkiye'de yılda 1 milyon doların üstünde gelir elde eden iki profesyonel yöneticinin olduğunu ortaya koyuyor. Bunlardan biri, Galatasaray Teknik Direktörü Fatih Terim, diğeri de Ernst & Young Genel Müdürü Şaban Erdikler. İnsan kaynakları danışmanları, bazı yan haklarla birkaç yöneticinin bu sınıra bir miktar yaklaşabileceğini, ancak ortalamanın 100 bin ile 450 bin dolar arasında değiştiğine dikkat çekiyorlar. ABD'de ücretler astronomik. Dünyanın her tarafında "gelir","ücret","zam" araştırmaları büyük ilgi görür. Önde gelen dergilerin yaptığı araştırmalar uzun süre konuşulur, iş dünyasında tartışılır. ABD gibi ücret sisteminin açık olduğu ülkelerde bu tip araştırmaları yapmak çok kolaydır. "En zenginler" ya da "En çok kazananlar" listeleri, şirket ve vergi kayıtlarından elde edilen verilerin ışığında kolayca oluşturulabilir. Tabi bu konuyu hala "tabu" olarak değerlendiren ülkeler de yok değil. Yapılan araştırmalar, en çok kazanan yöneticilerin ABD'de olduğunu ortaya koyuyor. ABD'li bir CEO'nun performans primi dışarıda bırakan temel ödeme paketi bile Almanya, İspanya, İsveç ve İsviçre'deki CEO maaş paketlerinin toplamlarından daha fazla. Amerikalı yöneticilerin kazançlarını kamuya açıklamaları ise bu şirketin dünya çapında iş yapmalarına ve liderlerin popülerliğine bağlanıyor. Forbes Dergisi'nin ücret araştırması ise Amerikalı yöneticilerin kazançları hakkında fikir veriyor. Bu araştırmaya göre, Tenet Healtcare'in yöneticisi Jeffey Barbakow, 2002 yılında, bonus ve yan haklarla birlikte 116 milyon dolar kazandı. Diğer Amerikan şirketlerindeki CEO'ların yıllık maaşları ise 100 milyon doları bulmuyor. Dell Computer'dan Michael Dell'in yılda ortalama 82 milyon dolar kazandığı belirtiliyor. Ancak, bu rakamda Michael Dell'in kurucu ortak olması da etkili.USA Interactive'in yöneticisi Barry Diller yılda 53 milyon dolar, Qualcomm'un CEO'su Irwın Jacobs ise yılda 63 milyon dolar kazanıyor. Avrupa ülkelerinde ise durum farklı. Buradaki CEO'lar ABD ile kıyaslandığında çok düşük ücretler alıyorlar. Yılda 50 milyon dolar kazanan yöneticisi sayısı bile yok denecek kadar az. Avrupa'da Fransa öne çıkıyor. Fransa, CEO'lara en çok parayı ödeyen Avrupa ülkesi, Brüksel merkezli bir araştırma şirketi olan European Corporate Govermance Institute'un (Avrupa Şirket Yönetim Enstitüsü) yaptığı bir inceleme, Avrupa da şimdiye kadar en çok kazanan CEO'ların İngiltere'den çıktığını tezini çürütüyor. Araştırmaya göre, Fransız CEO'ların ortalama yıllık geliri 1 milyon 85 bin Euro, yani yaklaşık 3 trilyon TL düzeyinde. Bu rakama maaş ve performansa göre belirlenen primler de dahil. Bir anlamda, İngiliz CEO'nun yılda 1 milyon 55 bin Euro'yu bulan gelirinden yüzde 2.8 daha fazla. Aslında diğer Avrupa ülkelerinde de durum çok farklı değil. Hollanda'da patronların yıllık geliri 1 milyon 37 bin Euro'yu buluyor. Alman CEO'lar 1 milyon 18 bin Euro, İtalyanlar 1 milyon 5 bin Euro, İsveçliler ise 980 bin Euro kazanıyor. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Çoşkunoğlu Nazlıaka, her ne kadar kazançları çok olsa da, AB ülkelerindeki CEO'ların bıçak sırtında çalıştığını belirtiyor ve "AB ülkelerinde hisse senetleri değer kaybeden şirketler, başarısızlıklarından CEO'ları sorumlu tutup görevden aldılar" diyor. Çoşkunoğlu şöyle devam ediyor: "Şirket evlilikleri, satın almalar, krizler nedeniyle dünyadaki CEO'ların da ücret ve primlerde önemli ölçüde düşüşler gerçekleşti. Batı'da da CEO ve genel müdür maaşları, kriz ya da ekonomik düşüş dönemlerinde gündeme geliyor. Şirketler, büyük beklenti ile istihdam etkileri üst seviye yöneticisi performansını, ödenen maaşlarla elde edilen katma değer dengesini daha çok düşüş dönemlerde sorgulama gereği duyuyorlar". Kriz maaşları düşürdü. Ekonomik kriz Türkiye'de sadece çalışanların değil, aynı zamanda üst düze yöneticilerin maaşlarına da olumsuz yansıdı. Yönetici maşları krizden sonra ciddi oranda düştü, zam oranları geriledi. Human resources Management'dan Alihan Irmakkesen, krizle birlikte şirketlerin yüksek maaşları sorgulamaya başladığını söylüyor ve şöyle konuşuyor: "Eğer yüksek maaş ve yüksek transfer sahiden 'gerekli' ise, kriz öncesi ve sonrası diye bir fark olmaması lazım. Kriz sonrası, firmaların daha derli toplu olduğunu, kendilerine çeki düzen verdiklerini, dersleri iyi aldıklarını söylemek mümkün. Burada her kurumun kendine sorması gereken soru şu: Kriz öncesi maaşlar/transferler 'normal'di de, kriz sonrası mecburen mi daha aşağı seviyelere düştü. Yoksa, kriz öncesi, maaşlarda/ transferlerde bir ölçüsüzlük mü söz konusuydu" En çok kazananlar Türkiye'de: En çok kazanan yöneticiler arasında Sabancı ve Koç gibi holdinglerin CEO'ları yer alıyor. Koç Holding'in CEO'su Bülent Özaydınlı, Doğan Holding'in CEO'su Tufan Darbaz gibi güçlü isimlerin yıllık gelirinin ortalama 400-450 bin dolar civarında olduğu tahmin ediliyor. Sabancının yeni CEO'su Celal Metin'in ise bu rakamlardan biraz daha yüksek bir geliri olduğu düşünülüyor. Maaş skalasının en yüksek olduğu sektörlerden biri de bankacılık. Garanti Bankası'nın Genel Müdürü Ergun Özen'in sektörün en fazla kazanan yöneticisi olduğunu biliniyor. HSBC Genel Müdürü Piraye Antika, yabancı bankalar arasında en çok kazanan yönetici. Banka genel müdürlerinin kazançları 150 ile 420 bin dolar arasında değişiyor. Bu rakamlara, yıl sonunda verilen 300 ile 500 bin dolar arasında prim eklenebilir. Uluslar arası şirketler, hangi sektörde olursa olsun, yerli şirketlerden daha farklı bir ücret politikası uyguluyorlar. Yurtdışındaki şirket standartlarına uygun hareket etmeyi tercih eden bu şirketler, Türkiye'de de çalışanlarına piyasanın üzerinde ücretler ödüyor. Bu durum tabii ki tepe yöneticiler için de geçerli. Bunun en iyi örneğini "hızlı tüketim malları" sektöründe görmek mümkün. Bu sektörün yabancıları, diğer yöneticilerden çok daha iyi kazanıyor. Hızlı tüketim malları sektörünün iki güçlü yabancı şirketi Procter & Gamble (P&G)ve Unilever'in yöneticileri, neredeyse büyük holdinglerin CEO'ları kadar yüksek gelire sahip. P&G'in başkanı Paul Hart ve Unilever'in başkanı İzzet Karaca'nın yıllık gelirinin 400-450 bin dolar arasında değiştiği tahmin ediliyor. Futbol yine fark atıyor. Futbolcuların Türkiye standartlarından çok daha para kazandıkları bilinir. Bu durum teknik direktörler içinde geçerli. Büyük klüplerin teknik direktörleri bir çok üst düzey yöneticiye fark atıyor. Galatasaray'ın Teknik Direktörü Fatih Terim Türkiye'de en çok kazanan yönetici konumunda. Terim'in yıllık geliri bir milyon 500 bin ile 2 milyon dolar arasında değişiyor. Beşiktaş ve Fenerbahçe teknik direktörleri de genel müdür ve CEO'lardan daha yüksek rakamlara imza atıyorlar. Otomotiv'in önde gelen yöneticilerinden Toyatasa Genel Müdürü Volkan Eren ve Oyak Renault'un Genel Müdürü Alain Gabillet'in ise yüksek ücretler aldığı tahmin ediliyor. Otomotivde yöneticilerin yılda 300-350 bin dolar civarında geliri olduğunu biliniyor. Gabillet'in yabancı olması da Eren'e atmasında etkili bir neden olarak öne sürülüyor. Perakende sektöründe yer alan şirketlerin üst düzey yöneticilerinin de gelirleri aşağı yukarı aynı düzeylerde. Deneyimi ile ön plana çıkan Tansaş Genel Müdürü Servet Topaloğlu'nun yılda 200 bin dolar kazandığı belirtiliyor. Migros Genel Müdürü Ömer Bozer ve Carrefoursa'nın yabancı Genel Müdürü Gilles Roudy'nin ücretlerinin benzer düzeyde olduğu söyleniyor. YILLIK GELİRDE ALT SINIR TÜRKİYE'DE 150 BİN DOLAR Türkiye'deki genel müdür ve CEO'ların kazançları çalıştığı şirkete, tecrübesine ve karizmasına görefarklılık gösterebiliyor. Türkiye'nin en büyük 100 şirket ve bankasının CEO ve genel müdürlerinin yıllık ortalama gelirlerini, gelir vergilerini araştırarak saptamak mümkün. Ödenen vergilerden hareket edildiğinde genel müdür ve CEO'ların yıllık gelirlerinin alt sınırı 150 bin dolar. Ancak, üst sınırda tahmin yapmak çok zor. Çünkü, 1 milyon doları aşan ücretler de var. Human Resources Management'dan Aylin Çoşkunoğlu, bu konuda şu değerlendirmeyi yapıyor: "Alt sınır için 150 bin dolar civarında bir genelleme yapmak mümkün. Üst sınırı belirlemek ise zor. Çünkü, üst düzey yöneticilerin geliri, doğal olarak maaşla sınırlı değil. Performans bazlı prim, kar ya da cirodan pay ve benzeri 'açık uçlu' kriterlere göre son derece değişkenlik gösteriyor. CEO ve genel müdür maaşları, sektörün ve operasyonun büyüklüğüne göre farklılık gösteriyor. Bankacılık ve Finans, krize rağmen, yüksek ücretlerin ve primlerin önerdiği sektörler olmaya devam ediyor. Hızlı tüketim, ilaç, tütün gibi rekabetin yoğun olduğu sektörlerde oran diğerlerine göre daha yüksek oluyor. EKİM 2003 CAPITAL ^ Başa Dön |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT'DAN BAŞKENT'İN İŞGÜCÜ PROFİLİ Türkiye'nin insan kaynakları danışmanlığı alanındaki en eski ve en güçlü firmalarından biri olan Human Resources Management ile Ankara'daki iş olanaklarını ve çalışan profilini konuştuk. Human Resources Management; 1992 yılında Ankara'da kurulmuş. Türkiye'de 4 ayrı ilde faaliyet gösteren tek insan kaynakları danışmanlığı şirketi. Ankara, İstanbul, İzmir ve Antalya'da bulunan ofisleri kanalıyla, sadece yurt içinde değil, yurt dışında da danışmanlık hizmetleri vermekte. Verdiği hizmetler: Eleman Seçme ve İşe Yerleştirme Dönemsel Eleman Bulma Performans Değerlendirme Sistemi İş Analizi/Görev Tanımı Ücret Araştırması Ücret ve Yan İmkanlar Sistemi Eğitim ihtiyaç Analizi Eğitim Verme Bordrolama Hizmetleri Kariyer Danışmanlığı Outplacement/Yeniden İşe Yerleştirme Kurum Kültürü Analizi Yeniden Yapılanma olarak özetlenebilir. Yeni İş Kanununun İnsan Kaynakları Yönetimine Etkisi Human Resources Management; yeni iş yasasının geçerli olduğu tarihten bu yana; müşterilerine yasaya yönelik olarak da danışmanlık hizmeti veriyor. Şirketin kurucu ortağı olan Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka; yeni iş kanunu nedeniyle; özellikle taahhüt sektöründe faaliyet gösteren orta ve büyük ölçekli aile şirketlerinden yoğun talep aldıklarını iletti. Hızlı büyüyen bu şirketlerin çoğunlukla bir İK(insan kaynakları) sistemi olmadığını, yasa öncesinde plansız bir biçimde eleman alıp, daha sonra da işten çıkardıklarını aktardı. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka şu anda yürürlükte olan iş kanunu nedeniyle özellikle 30'un üzerinde elemanı olan şirketleri; insan kaynakları envanterini çıkartıp, sahip olduğu en önemli kaynak olan çalışan potansiyelini iyi analiz etmesi yönünde uyardı. "Doğru işe doğru eleman"ın istihdam edilip, SMART (S:spesifik, M:ölçülebilir, A:geçerli, R: makul, T: zamanlaması yapılarak) hedeflerle yönetildiği koşulda, atıl işgücü olmayacağını ve verimli bir çalışma ortamının yaratılacağını vurguladı ve sözlerine şöyle devam etti: "Yeni İş Yasası ile gelen bir değişikliği kısaca özetlersek, bir çalışanın hizmet akdinin feshinde, feshin ispatının işveren tarafından yapılması ve akdin feshini mümkün kılacak çalışana yönelik makul sebeplerin gösterilmesi zorunlu hale getirilmiştir. Makul sebepler şunlardır: çalışandan kaynaklanan ve işyerinde uyumsuzluklara yol açan; uyumsuzluk, yetersizlik, performans düşüklüğü, işi aksatma ve disiplinsiz davranışlarda bulunmak. Ayrıca, akdin feshinden önce çalışanın savunmasının yazılı olarak alınması ve sebebin açık olarak yazılı bir şekilde çalışana bildirilmesi gerekmektedir. Öyleyse; çalışanların performanslarını doğru ölçmek zorundayız. Artık her işyerinin bir performans sisteminin olması zorunludur. Ancak, maalesef sistemin olması ile sorun çözülmüyor. Sistemin olması, sadece, ölçümleme için kriterlerin tespit edildiğini gösterir. Ayrıca, bu kriterlerin doğru olup olmadığı, objektif bir şekilde ölçülüp ölçülmediği, ölçümleme sonuçlarının kişinin çalışma yaşamına yansıtılıp yansıtılmadığı da diğer dikkate alınması gereken konular olarak karşımıza çıkıyor. O nedenle biz sadece Performans Yönetim Sistemi kurmakla kalmıyor, aynı zamanda sistemin uygulanmasına yönelik olarak da danışmanlık hizmeti veriyoruz. Böylece müşterilerimiz konusunda uzman bir ekiple hem zamandan tasarruf ediyor, hem de dışarıdan bir bakış ile objektif bir değerlendirme yapabiliyor." Human Resources Management; 2003'u nasıl geçirdi? "Şirketimiz iş yasası danışmanlığı ve performans yönetimi sistemi kurmanın yanı sıra eleman seçme işe yerleştirme konusunda da yoğun talepleri karşıladı. Ekonomik göstergelerdeki olumlu gelişmeler şirketlerin eleman alımlarına da yansıdı. Ankara'nın lokomotif sektörü olan inşaatta yurtiçi ihaleler yavaşlayınca, firmalar yurt dışındaki taahhüt işlerine yöneldiler. Bu aşamada Human Resources Management; Afganistan, Azerbeycan, Kazakistan, Özbekistan, Irak, Libya gibi ülkelere ülke yöneticisi, proje yöneticisi, iş geliştirme yöneticisi gibi kadrolara uygun kişilerin bulunması yönünde danışmanlık yaptı." diyen Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka; Ankara'da otomotiv sektöründe de büyüme olduğunu, ÖTV'deki artışa rağmen lüks araç satan markalar dışındaki firmaların 2004'e olumlu baktıklarını iletti. Bireysel emeklilik sistemi sayesinde, finans sektöründeki daralma nedeniyle işsiz kalmış olan bankacılara yeni iş imkanları sunulduğunu ekledi. Ankara'da bilişim sektörünün son yıllarda küçüldüğünü, ancak enerji sektöründe önemli bir büyüme olduğunu vurguladı. Özellikle Bakü Tiflis Ceyhan projesinin Ankara ayağının önemli bir istihdam yarattığını da vurgulayan Nazlıaka, şirketlerin 2004 yılında eleman almaya devam edeceklerini iletti ve sözlerine şöyle devam etti: Türkiye'nin kredi notunun değişmesi ile yabancı sermaye girişinde de olumlu gelişmeler bekliyoruz. Bu konuda Ankara oldukça avantajlı. Devlete yakın çalışmak isteyen firmalar çoğunlukla irtibat ofislerini burada açıyorlar. Ancak maalesef Türkiye'deki yatırımlarını belirli bir ölçeğin üzerine taşıyınca İstanbul'a taşınıyorlar. Ancak bu şirketlerin ve Ankara'da elçiliklerin iş kültürüne oldukça olumlu etkileri oluyor." 2004 yılına çok olumlu baktıklarını; inşaat, enerji, otomotiv, hızlı tüketim maddeleri, hizmet ve medikal sektöründe büyümenin devam edeceğini belirten Human Resources Management yetkilileri, kriz döneminde aday bankalarının 150.000 kişiye ulaştığını iletti. Ancak eleman istihdamındaki artışın, şu anda iş aramakta olan kişilere 2003'e kıyasla daha fazla yeni iş imkanları yaratacak ölçekte olacağını müjdeledi. EKİM 2003 FİNANSAL FORUM ^ Başa Dön |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
BÜYÜME DE YETMİYOR Ekonomideki gelişmeleri ve dünyadaki trendleri yakından izleyenler fark etmiştir. Ekonomideki büyüme, geçmiş yıllardaki kadar yeni iş yaratma katkısı yapmıyor. Sadece Türkiye'de değil, ABD'de de uzmanlar bu eğilimi tartışıyor."Yeni normal" ve "verimlilik artışı" gibi nedenlerle, ekonomik büyümenin etkisi sınırlı kalıyor. Uzmanlar ise yeni iş olanakları yaratmanın tek yolunun büyüme olmadığına dikkat çekiyorlar. Onların önerisi ise ücretlerdeki vergi yükünün azaltılması, eğitim ve part-time çalışmanın geliştirilmesinde odaklanıyor. ABD'de, Northeastern Üniversitesi Kentsel ve Bölgesel Politikalar Merkezi'nin yöneticisi Barry Bluestone'un yaptığı bir araştırma, "Yeni normal" olarak kabul edilen, içinde yaşadığımız dönemi anlatan önemli bir değişimi destekleyen sonuçlar içeriyor. Bluestone, 1990'larda yaşanan verimlilik nedeniyle, ekonomideki büyümenin istihdama etkisinin sınırlı olduğuna dikkat çekiliyor ve "Artık mal ve hizmetleri üretmek için daha az işçiye ihtiyaç duyuluyor. Ekonomideki büyümenin istihdam yaratma gücü, 1990'lardaki kadar değil" diyor. Bluestone'un araştırmasından öne çıkan bu mesajlar, aslında sadece ABD için geçerli değil. Ekonomide sıkıntı yaşayan Türkiye'de de büyüme ve istihdam arasındaki denge bozulmuş durumda. Tam olarak "verimlilik"le açıklanmasa bile, ekonomik büyümede sağlanan yüksek oranların, işgücü yaratmaya aynı ölçüde yansımadığı görülüyor. 2002 yılında yakalanan yüksek büyümenin yarattığı düşük istihdam, bu konudaki saptamaları haklı çıkartıyor. Ekonomist ve insan kaynakları uzmanlarına göre, aynı eğilim, 2003 yılında da devam ediyor. Yaratılan istihdam, ekonomideki büyümenin gerisinde kalıyor. Bu tempo, işsizlik sorunu, çığ gibi büyüyen Türkiye için ciddi bir tehdit oluşturuyor. Bir ekonomist, "Türkiye'nin işsizlik sorununu çözebilmesi, 2010'a kadar sürekli bir büyüme temposunu yakalayabilmesine bağlı. Türkiye ancak yılda yüzde 6 oranında büyüyebilir ve 850 bin yeni iş yaratabilirse 2010'a dek bu sorunun üstünden gelebilecek " değerlendirmesini yapıyor. Bir numaralı sorun "İşsizlik Türkiye'de sokaktaki insanın gözünde bir numaralı sorun olmaya başladı. Oysa, geçmiş yıllarda yapılan kamuoyu anketleri ve hükümet programlarda Türkiye'nin en önemli sorunları arasında enflasyon ve PKK terörünü ilk sıralarda çıkardı. Bunda, ekonomide sağlanan büyümeye rağmen, yeni iş olanakların yaratılmaması etkili oluyor. 2001 yılında kriz nedeniyle toplamda yüzde 8.5'e yükselen işsizlik oranı, 2002 yılında yüzde 7.8'i bulan ekonomik büyümeye rağmen gerilemedi ve yüzde 10.6'ya yükseldi. Aynı eğilim 2003 yılının ilk yarısına da hakim oldu. Ekonomi büyüdü ama istihdam beklenilen düzeyde artmadı. 2002'nin ilk 6 ayında genel işsizlik oranı yüzde 9.3, tarım dışı işsizlik oranı ise yüzde 13.8 idi. Bu yılın ikinci çeyreğinde ise ekonomik büyümeye rağmen işsizlik oranı yükselmeye devam etti. 2003'ün ikinci çeyreği için Türkiye genelinde işsizlik oranı yüzde 10, tarım dışı sektörlerde ise yüzde 14.6 oldu. ODTÜ İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi'nden Doç. Dr. Hakan Ercan, "Çoğu AB ülkesinin 1970'lerden bu yana çok iyi bildiği gibi işsizlik oranı bir kez çıkıp yerleştiği platodan aşağı zor inmektedir. Özellikle de enflasyonu düşürmeye çalışırken. Buna işsizlik oranının inatçılığı (persistence of unemployment rate) deniliyor ve Türkiye bu kavramla son 3 yıl içinde yeni taştı" diyor. Türkiye'de şu anda 2 milyon 418 bin işsiz var ve bunların 2 milyon 387 bini hizmet, inşaat sanayi gibi tarım dışı sektörlerdekilerden oluşuyor. Verimlilik artışının etkisi işsizlik Türkiye için her zaman önemli bir sorundu. Ancak, son 2 yılda sorun büyüdü, ağırlaştı. Son 2 yılda işsiz sayısı 1 milyon fazla arttı. İşsizler ordusunun büyüklüğü ilk kez 2 milyonun üzerine çıktı. 2002 yılındaki büyümenin istihdama yansımamasının sebepleri şöyle sıralanıyor: " 2002 yılındaki yüzde 7.8'lik büyümenin istihdam yaratmasını büyümenin daha çok stok artışı ve ihracattan kaynaklanması, iç talepte yeterince canlanma olmamasına bağlanıyor. " İşgücü arzı bir işte çalışan nüfus ile bir işi olmayıp aktif olarak iş arayanların, diğer bir değişle işsizlerin toplamından oluşuyor. Türkiye demografik geçiş süresinde olan bir ülke ve 15 yaş ve üzerindeki "çalışabilir" nüfusu sürekli artıyor. Artan çalışabilir nüfusun bir bölümü her yıl işgücüne katılıyor. Bu tanımlar çerçevesinde, işgücü piyasalarına daha geniş bir pencereden bakıldığında ve son 15 yılın verileri incelendiğinde, her yıl 240 bin kişinin bu piyasaya girdiği görülüyor. " Kriz yıllarında ise aile bireylerinden biri işsiz kalınca hane geliri azalıyor. Bu durumda ailenin daha önce iş arayışında olmayan diğer bireyleri de harekete geçiyor ve iş peşine düşüyorlar. Galatasaray Üniversitesi'nden Doç. Dr. Haluk Levent, "Özellikle krizde kadın işgücü arzı patladı. Beklediğimizin çok üzerinde kadın işgücü arzındaki artış yüzde 6'ya ulaştı" saptamasını yapıyor. Levent, farklı eğitim seviyelerindeki kadın işgücünün arzının yüzde 6 ile 14 arasında değişen oranlarda artış gösterdiğini söylüyor. " Büyümenin istihdama yeterince yansımamasının bir diğer sebebi olarak ise verimlilik artışı gösteriliyor. Doç. Dr. Haluk Levent, "Türkiye'de ciddi bir verimlilik artışı var. Bu da büyümenin istihdam yaratma kapasitesini düşürüyor" diyor. Artış hangi sektörde olacak? Türkiye'de imalat sanayinde büyümenin, yeterli ölçüde istihdam yaratmaması aslında eski bir sorun. İstanbul Teknik Üniversitesi İşletme Fakültesi öğretim üyesi Dr. Öner Günçavdı'nın çalışması bundan 8-10 yıl öncesinde de bu sorunun yaşandığına dikkat çekiyor. Özellikle makine imalatı, beyaz eşya ve otomotiv sektörlerindeki verimlilik artışların ve sektörlerde büyümenin azalan istihdam yaratma kapasitesine dikkat çeken Haluk Levent. "Bu üç sektörde rekabet tamamen verimlilik üzerine kurulu. Bu sektörde büyüme istihdamı aynı ölçüde artırmayacaktır. Çünkü, dünyadaki rekabet güçlerini kaybetmemek için verimliliklerini artırmak zorundalar" diyor. 2003'ün ilk 3 ayında sanayi istihdamındaki artışın, bir önceki yılın aynı dönemine göre 41 bin gibi küçük rakamlarda kalması bu eğilimin devam ettiğinin işareti. İkinci 3 ayda ise 2002'de 3 milyon 976 bin olan sanayi istihdamı, bu yılın aynı döneminde 3 milyon 798 bine geriledi. İnşaat sektöründe ise 2002'nin ilk üç ayında 771 bin kişi istihdam ediyordu. Bu rakam, 2003'ün aynı döneminde 95 bin gerileyerek 676 bine düştü. Geçen yılın ikinci çeyreğinde ise inşaatta çalışanların sayısı 982 bin idi, bu yılın aynı döneminde 1 milyon 6 bine yükseldi. Rakamlar, inşaattaki istihdam kaybının sona erdiğini gösteriyor. Ancak, uzun vadede inşaat sektörü istihdam sorununun çözümü için büyük umut vaat etmiyor. Umut hizmet sektöründe. Uzmanlar ,uzun vadede inşaat sektörünün istihdam yaratma kapasitesinin kısıtlı olacağını düşünüyorlar. Doç. Dr. Haluk Levent, "İnşaat sektörü son 3 yılda küçüldü. Ancak, istihdamdaki küçülme, sektörün küçülmesinin çok daha üzerinde. Açıkçası bu durumu yorumlamakta güçlük çekiyoruz" diyor. Kaçak yabancı işçi faktörüne de dikkat çeken Levent, saptamalarına şöyle devam ediyor: "Bu konuda yorum yapmak çok zor. Biraz spekülatif olmakla birlikte yabancı işgüçlerinin inşaat sektöründe kaçak olarak çalışmasının etkisi olabileceğini düşünüyoruz. Türkiye'de geçen yıl 163 bin kişi resmi olarak yabancı işçi başvurusu yapmış. Bu rakam ortalıkta bir efsane gibi dolanan 'Türkiye'de 1 milyona yakın yabancı işçi var' söylentisinin çok abartılı olmadığını gösteriyor. Hane Halkı İşgücü Anketi kayıt dışı istihdamı yakalayabiliyor, ama kaçak işçi oranını ortaya koyamıyor. İnşaat sektöründeki bu daralma kaçak yabancı işçilerin de etkisi olabilir." Durum böyle olunca, istihdam yaratma umudu için geriye hizmet sektörü kalıyor. 2002'nin ilk 3 ayına göre 2003'ün aynı döneminde hizmet sektöründe 510 bin yeni istihdam yaratıldı. 2003'ün ikinci 3 yılında ise artış geçen yılın aynı dönemine göre 133 bin oldu. Prof. Dr. Seyfettin Gürsel, istihdamın motoru olan hizmet sektörü için bu artışın düşük olduğunu söylüyor. Doç. Dr. Haluk Levent ise gelecek için istihdam yaratmada en büyük potansiyelin hizmet sektöründe olduğuna dikkat çekiyor ve "Hizmet sektörünün büyümesi ise iç talebin canlanmasına ve gelir düzeyinin yükselmesine bağlı değerlendirmesini yapıyor. Çözün nerede? Prof. Dr. Seyfettin Gürsel'e göre, Türkiye'nin işsizlik oranını düşürebilmek için 2010 yılına dek her yıl tarım dışı alanlarda en az 700 bin kişiye istihdam yaratılması gerekiyor. Prof. Dr. Gürsel, bu performansı yakalayabilmek için gereken asgari büyüme oranını da 5 olarak hesaplıyor. Bu senaryo gerçekleşirse 2010 yılında Türkiye'de tarım dışı işsizlik oranı tahminen yüzde 11.4-12.2 aralığında bir yere çekilebilecek. Büyüme temposu yüzde 6 olursa tarım dışı işsizlik oranının yüzde 6.5-7 seviyesine düşürülmesi mümkün olabilecek. Ancak, bir yandan da ekonomik büyümenin istihdam yaratma potansiyelini kısıtlayan faktörlerin ortadan kaldırılması gerekiyor. Doç. Dr. Öner Günçavdı, "Büyümenin istihdam yaratma potansiyelini kısıtlayan yapısal sorunlar çözülürse büyümenin istihdama yansıması daha çok olacaktır" saptamasını yapıyor. Türkiye, çalışanlarının ücretlerinden yüzde 15 gelir vergisi, yüzde 15'de sigorta kesintisi yapıyor. Toplam 30 OECD ülkesi arasında çalışanların ücretlerinden en çok kesinti yapan 6'ıncı ülke. Doç. Dr. Gülçavdı, bu konuya dikkat çekerek şu önerilerde bulunuyor: "Türkiye'de devlet işçi gelirleri üzerinden SSK primi, vergi vb derken çok fazla kesinti yapıyor. Bu durum işçinin işverene maliyetini yükseltiyor. Bu para işçinin cebine girse ne ala. Ama girmiyor. Yapılması gereken işgücü maliyetlerini düşürmek. Devlet işçi gelirleri üzerinden yaptığı kesintileri azaltmalı. Ayrıca bu piyasanın daha esnek bir hale getirilmesi gerekiyor. Almanya bunu yapmaya çalışıyor. Komünizmin hala güçlü izlerinin olduğu Portekiz bu konuyu araştırıyor." ENERJİ, İNŞAAT ve TURİZME DİKKAT Human Resources Management'ın kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, "2003'te ekonomik büyüme istihdama yansıdı, ama maalesef kayıt dışı istihdam oranı arttı" diyor. Nazlıaka, Türkiye'de 2003'e kadar kayıt dışı istihdam oranı yüzde 50'ler civarındayken, bu oranın 2003 yılında yüzde 65 düzeyine yükseldiğinin tahmin edildiğini belirtiyor. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka'nın yılın son 4 ayına ilişkin beklentileri şöyle: Turizm ve Doğalgaz 2003'ün son çeyreğinde istihdam artışının devam edeceğini öngörüyoruz. Özellikle Temmuz ayından bu yana hareketlenen turizm sektörü, kazançlı geçen sezonu insan kaynağına yatırım yaparak kapatacak ve kış turizmine yönelecek. Enerji sektörü de önemli ölçüde istihdam yaratmaya devam edecek. Bakü-Tiflis-Ceyhan doğalgaz projesinin bitimine kadar 6 bin kişilik istihdam yaratması bekleniyor. İnşaat ve Hızlı Tüketim İnşaat sektörü hareketli günlere girdi. Özellikle yurt dışı projelere yönelen inşaat firmaları, Afganistan, Irak, Kazakistan, Tacikistan, Özbekistan ve Cezayir gibi ülkelerde aldıkları işlerde görev alabilecek kişiler arıyor. İlaç ve sağlık sektörünün de istihdama katkısı sürecek. Önümüzdeki aylarda yabancı sermaye girişlerindeki artışının istihdama olumlu yansıyacağını düşünüyoruz." dedi. EYLÜL 2003 CAPITAL ^ Başa Dön |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
İŞSİZİN BAŞVURU KAPISI ÇOĞALDI
AĞUSTOS 2003 YENİ ASIR ^ Başa Dön |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
İŞSİZLİK ENERJİ SEKTÖRÜNE UĞRAMADI Tüm sektörler krizin etkilerini çalışanlarına yansıtırken, petrol ve doğalgaz alanındaki çalışanlar gerek ücret gerekse istihdam politikaları açısından oldukça şanslı görünüyor. Vasıflı eleman bulunmasında zorluk yaşanan doğalgaz ve petrol sektörlerinde çalışanlara oldukça yüksek maaşlar verildiği tespit edildi. Human Resources Management (HRM) İnsan Kaynakları Danışmanlık Şirketi'nin yaptığı ücret araştırmasına göre, Türkiye'de yakın zamanda ekonomik kriz yaşanmış olmasına rağmen doğalgaz ve petrol sektörleri, eleman açığı bulunan ve yüksek ücretlerle istihdam yaratan tek sektör konumunda. Önümüzdeki 10 yıl içinde bu iki sektördeki ücret ve istihdam politikasında değişiklik olmayacağı belirtilirken, yeni mezunların ve iş bulmakta zorlanan mühendislerin enerji sektörüne yönelmesi öneriliyor. Enerji sektörünün Türkiye'nin gelecekteki yapılanmasını belirleyecek sektör olduğu vurgulanıyor. Finansal Foruma bilgi veren HRM yöneticilerinden Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, ekonomik krizden sonra her sektörde işten çıkarmaların yaşandığını ve ücret politikasının olumsuz yönde değiştiğini söyleyerek, sadece doğalgaz ve petrol sektöründe çalışan elemanların maaşlarının arttığını ve bunun dolar bazında gerçekleştiğini belirti. Nazlıaka, araştırmada 2003 yılının ilk çeyreğindeki verilerin göz önüne alındığını ve inceledikleri pozisyonlar arasında, saha ve kaynak mühendisi, özel kesim denetçisi gibi bugüne kadar birçok kişinin duymadığı, yüksek teknik bilgi gerektiren pozisyonların bulunduğunu söyledi. Doğalgaz ve petrol sektöründeki yatırımların genellikle dönemsel çalışmalar sonucunda ortaya çıktığını vurgulayan Nazlıaka, bu nedenle iki sektörde de maaşların oldukça yüksek olduğunu bildirdi. Nazlıaka, enerji projelerinin genellikle Türk ve yabancı ortağı ile gerçekleştiğini ve elemanlarda uluslararası deneyim arandığını ifade etti. Türkiye'de uluslararası deneyime sahip elemanların bulunmasında zorlanılması nedeniyle yurtdışından istihdam yaratılması yoluna gidildiğini bildiren Nazlıaka, istenilen profilde elemanın bulunması durumunda ise ücreti oluşturan bileşenlerin bir kenara bırakıldığını kaydetti. Kaynakçı mühendisten daha çok kazanıyor: Nazlıaka, çalışmada diğer meslek gruplarındaki ücret politikaları ile karşılaştırma yapıldığını belirterek, kaynak yapma konusunda uzmanlaşmış bir işçinin, diğer sektörlerdeki bir mühendis kadar maaş aldığı örneğini verdi. Nazlıaka, sektör içinde de mühendis, proje yöneticisi gibi teknik elemanların, mali işlerle ilgilenen elemanlardan daha yüksek maaş aldığını vurguladı. Nazlıaka, Türkiye'nin enerji sektöründe en büyük petrol ve doğalgaz şirketlerinin içinde bulunan firmaların yüzde 50'sinin 2003 yılı içinde 1 kez, yüzde 33'ünün 2 kez ücret artışında bulunduğunu, yüzde 17'sinin ise proje başından itibaren dolar bazında maaş vererek proje bitimine kadar ücret artışına gitmediğini ifade etti. Nazlıaka, bu firmaların yüzde 29'unun dolar bazında net, yüzde 9'unun ise brüt maaş ödediğini, TL bazında ise yüzde 28'inin net ve yüzde 14'ünün brüt maaş verdiğini kaydetti. HAZİRAN 2003 FİNANSAL FORUM ^ Başa Dön |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||
© 2009-2010 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT |
|
|
|
