 |
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
|
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
KARİYER MERDİVENİ Kariyerinizde doğru adımları atıp atmadığınız konusunda endişeleriniz mi var? Anlamanın en kolay yolu, kaç yaşında hangi pozisyona geldiğinize bakmak… Türkiye'nin en büyük holdinglerinin insan kaynakları direktörleri ve bu alanın uzmanlarına göre, müdür olma yaşı 30'larda başlıyor. Grup direktörlüğü koltuğuna 35-40 gibi hak kazanılıyor. Genel müdürlerde ideal yaş 40-50 arası.CEO ise genelde 50-60 yaşlarında olunuyor. Reklamcılık, teknoloji ve hizmet sektörü gibi genç yöneticileri seven sektörlerde çalışanlar yarışa bir adım önde başlıyor, daha hızlı yükseliyor. "In Good Company" filminde Dennis Quaid'in canlandırdığı Dan Foreman, 51 yaşında Sports America dergisinde reklam bölümünün müdürüdür. Bir gün koltuğunu yarı yaşında hırslı bir gence kaptırır. İlk başta bu kadar genç bir patronla çalışmak hoşuna gitmese de, biraz da maddi zorunluluklardan, deneyimini genç yöneticisi ile paylaşmak durumda kalır. İkili departmanlarının gelirleri artırmak için canla başla çalışmaya başlar. Hollywood yapımı bu film, günümüz iş hayatında yaş ve kariyer ilişkisini en net ortaya koyan örneklerden biri. Aynı filmdeki gibi profesyonel hayatta da hangi pozisyon için ideal yaş nedir, ast-üst arası yaş sorunları nasıl aşılır sorularına yanıt aranıyor. Şu kesin ki;girişte ya da "yönetici adayları"nın seçiminde yeni üniversite mezunu ya da 1-2 yıllık deneyime sahip 22-26 yaş arası parlak gençler tercih ediliyor. Peki ya sonrası? Kariyer adımlarını sağlıklı atan kişiler hangi yaşlarda,hangi pozisyonları hedeflemeli? İnsan kaynakları uzmanları "40 yaşına kadar müdür ya da direktör olunmadıysa, o yaştan sonra yükselmek güç olur" diyor. Türkiye'nin önde gelen şirketlerinin insan kaynakları direktörlerinden alınan veriler de 35 yaş üstünün müdür olmak için ideal yaş sınırı olduğunu gösteriyor. Şirketler tabii ki sadece yaşa bakarak terfi vermiyor,yükselme için deneyim ve başarı da kilit rol oynuyor. "Çalışma hayatına 25'inde başlayan birinin yaklaşık 15 yıllık bir süreçte, yöneticilik noktasına gelmemesinde ya yetkinlik ya da gerçekten pozisyon azlığı nedeni ile bir sıkışıklık söz konusu olmalı" diyor. Unilever'in İnsan Kaynakları Direktörü Cem Tarık Yüksel ve devam ediyor: "Eğer şirket iş gücünün dönüş oranı düşük ise bu da engel olabilir, Ama piyasa ortalamalarında bir dönüş oranında,belli bir yaşa kadar belli sorumlulukların alınmasını beklemek doğaldır." POZİSYONLARIN EN İDEAL YAŞI? Türkiye'nin büyük şirketleri, yerli ve yabancı danışmanlardan bilgi alarak hazırladığımız araştırma,sektöre ve şirketlerin büyüklüğüne göre farklılık göstermekle birlikte,20-26 yaş arası işe başlayan bir kişinin,genellikle 2-6 yıl içinde, 23-30 yaşları arasında uzman ve şef düzeyine geldiğini ortaya koyuyor. Müdür pozisyonu için ise en azından 8-10 yıl arası tecrübe bekleniyor . Böylece 30-35 yaş aralığında müdür pozisyonuna gelinmiş olunuyor ve bu görevde 45 yaşlarına kadar kalmak normal görülüyor. Unilever'de uzman pozisyonunda 24 yaş ve üzeri normal görülürken, müdür koltuğuna 25 yaştan sonra rahatlıkla geçilebileceği belirtiyor. Aynı şekilde P&G, müdür yardımcılığında 26-30 yaş arasını ideal olarak açıklıyor. Zorlu Holding'de uzmanlık görevi için ideal yaş 28-33 yaş arası, müdür pozisyonunda ise 36-45 yaş arası yöneticiler daha çok görülüyor. CEO'LAR EN AZ 35 YAŞINDA OLMALI Genel müdür pozisyonu için ise adayların 35 yaşın üstünde olması bekleniyor. Unilever ve P&G' de 40 yaş üzeri. Zorlu Holding'de 39 ile 45 yaş arası ve Borusan Holding'de 36 yaş üzeri genel müdürlük için uygun yaşlar olarak görülüyor. Üst yönetim kadrosu dışarıdan atanacaksa, şirketler, insan kaynakları firmalarından adayların 50'lerini geçmemiş olmasını istiyor. Bunun da nedeni yeni atanacak genel müdür ya da CEO'nun emekli olmadan önce en azından 10 yıl kadar şirkette çalışmasını beklemeleri. Unilever'den Borusan Holding'e,P&G'den,Fortis'e tüm devler CEO yaşının 50 ile 60 arasında olmasında hemfikir. Yönetim kurulu üyelikleri de belirli bir tecrübe ve uzmanlık gerektirdiği için genellikle 50'li yaşlarda başlıyor ve üst limit 75'lere kadar çıkabiliyor. "GENÇLERİ" SEVEN SEKTÖRLER
TERFİ İÇİN PSİKOLOJİK LİMİT 40 YAŞ Son on yıldır dünya ve paralel olarak Türkiye gibi gelişmekte olan ülkelerde yönetici yaşları gençleşiyor. "40 yaş" yönetici için psikolojik sınır olarak belirleniyor, insan kaynakları uzmanları önlerinde fırsatlar olmasına rağmen yetkinlik nedeniyle 40 yaşına kadar yönetici pozisyonuna gelmemiş kişilerin daha sonra yükselmesi zor olacağı dile getiriyor. Fortis Genel Müdür yardımcısı Ayşe Eratlı, "Kimi zaman kurumlarda kemikleşmiş yapıların olması yöneticilik için sırada bekleyen başarılı çalışanların önünde engel olabiliyor. Ama eğer kişinin yönetici olamamasındaki sorun buna uygun alan bulamaması değil de kendisini yeterince geliştirememesi olması ise, bu durumda gerçekten kariyerinde ilerleme sağlaması zor olacaktır" diye konuşuyor. Dünyanın önemli insan kaynakları firmalarından Hay Group'un 3 bin kişi üzerinde yaptığı bir çalışma, işe alım ve terfi kararlarında her 5 kişiden 4'ünün yaş faktörünün etkili olduğuna inandığını ortaya koyuyor. Araştırmaya göre, 50 yaşı geçmiş kişilerin yüzde 80'i işe alımlarda yaş faktörünün kesinlikle etkili olduğuna inanırken, sadece yüzde 7'si bu konuda emin olmadıklarını söylüyor. ŞİRKETLERİN POLİTİKASI NE? Şirketler, işe alım ve terfi kararlarında tek kriterin yaş olmadığında,yaştan bağımsız olarak kişinin yetkinliklerine,başarı grafiğine ve deneyimine göre karar verildiğinde sözbirliği ediyor. Unilever Türkiye'nin işe alım konusunda iki ayrı uygulaması mevcut. Birisi işe alımların büyük kısmının gerçekleştiği "geleceğin iş liderlerinin" yetiştirildiği üniversite sonrası program. Burada yaş kriteri 23-27 yaş arası olabiliyor. Diğeri ise tecrübeli yönetici alımları. Yüksel, "Tecrübeli yönetici alımlarımız ,belirli pozisyonlarda, tecrübe ve farklı bakış amaçlı yapıldığı için kişinin profili yaşından daha öncelikli bir belirleyici faktör. Zira tecrübeniz nelerle karşılaştığınız ve çözmek zorunda kaldığınız ile bağlantılı" diyor. Sabancı Holding'de de, terfi kararlarında yaş bir değerlendirme kriteri olarak kullanılmıyor. Eskiden terfilerde kıdem bir kriterken, bugün kişinin geçmiş başarıları, deneyim çeşitliliği, liderlik özelliklerinin değerlendirildiğini belirten insan kaynakları müdürü Şahika Ayhan, "Bizim grubumuzda 20'li yaşlarda olduğu gibi 40-50'li yaşlarda da genel müdürler var. 30'lu yaşlarda da genel müdürlerimiz var, 50'li yaşlarda da" diyor. Benzer şekilde Borusan Holding Genel Yardımcısı Semra Akman , "Bizim için emeklilik yaşı önemli, 60 yaşına gelen her çalışan emekliye ayrılıyor. 40 yaşını geçmemiş olmak yöneticiliğe adım atmak açısından bizim için bir koşul değil" diye konuşuyor. CAPITAL EKİM 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||
DEV MARKALAR İKY SERTİFİKA PROGRAMI İÇİN GÜÇLERİNİ BİRLEŞTİRDİ İK alanının deneyimli kurumu HRM ve akademik birikimiyle ODTÜ-SEM, İnsan kaynakları Sertifika programına 3 Kasım'da başlıyor. Kariyer.net de programın internet sponsoru... İnsan kaynakları uygulamaları modern iş dünyasında giderek daha çok önem kazanıyor. Yönetimin stratejik ortağı rolünü üstlenen İK departmanları da giderek daha bilgili, dinamik ve vizyoner çalışanlara ihtiyaç duyuyor. Bu ihtiyaca cevap vermek üzere HRM ve ODTÜ-SEM işbirliğiyle bir sertifika programı düzenlendi. Kariyer.net de programın internet sponsoru...3 Kasım'da başlayıp 3 ay sürecek olan programa kariyer.net üzerinden kayıt yaptıran ilk 5 kişi, yüzde 10 indirim kazanıyor. * Sertifika Programının içeriğinden kısaca bahseder misiniz? İnsan Kaynaklarının temel fonksiyonları olan; Personel Seçme ve Yerleştirme, Eğitim ve Geliştirme, İş Analizi, İş Değerlemesi, Görev tanımları, Ücretlendirme, Ödüllendirme, Performans ve Kariyer Yönetim Sisteminin yanı sıra, Küresel Değişim ve İşgücü yapısında Değişim ve Gelişen İKY, İşgören-İşveren İlişkisi, İş kanunu, Örgüt Yönetimi ve Örgütsel Davranış kavramlarına da yer verilmektedir. Akademik bilgi ve uygulamalarla desteklenen bu programın bazı bölümlerinde proje çalışmaları da yapılmaktadır. Bu proje çalışmaları sonucunda katılımcılar eğitim esnasında verilen teorik bilgileri pratik uygulamalar ile pekiştirmektedir. * Program ne kadar sürüyor? Bu dönemki programımız, 3 Kasım 2007 de başlayıp yine Cumartesi Pazar devam eden 130 saatlik bir programdır. Yaklaşık 3 ay sürmektedir. Program sonunda katılımcılara, keyifli geçen bir kapanış kokteyli ile HRM ve ODTÜ-SEM yöneticileri ve öğretim üyeleri tarafından sertifikaları takdim edilmektedir. * Hedef kitleyi nasıl tanımlarsınız? Minimum ön lisans mezunu olan ve insan kaynaklarına ilgi duyan herkes bu programa katılabilir. Önceki katılımcılarımız İK alanında çalışan ve çalışmak isteyen kişilerin yanısıra, bu alanda kendisini geliştirmek isteyen profesyonelleri de kapsadı. Çünkü günümüzde, hangi meslekten olursanız olun, iyi bir kariyer yönetimi için insan kaynakları alanında bilgili olmak şart. İyi bir yönetici olmak için de ekibini doğru kişilerden kurmak, onların performanslarını iyi yönetmek, motivasyonlarını yüksek tutmak ve sinerjik bir çalışma ortamı sağlamak önem taşıyor. Bu nedenle İK programımıza yöneticiler de ilgi gösteriyor. Ancak programın eğitim kalitesinden ödün vermemek için katılımcı sayısını 25 kişi ile sınırladık. * Bu programın benzer programlardan farkı nedir? Benzer programlardan en temel farkı; öncelikle ODTÜ ve HRM gibi iki markalaşmış kurumun iş birlikteliği ile gerçekleşmesidir. ODTÜ'nün kanıtlanmış akademik birikimi ve HRM'in sektörün lider ve en deneyimli kuruluşlarından biri olması bu programı ayrıcalıklı kılmaktadır. Ayrıca eğitim süresince devam zorunluluğu vardır ve program sonunda katılımcılar bir sınava tabi tutulup sertifika alabilmektedir. Bu nedenle, program hem içeriği hem de eğitim sürecinin profesyonelce yönetilmesi bağlamında çok farklı bir duruşa sahiptir. * Bu programa katıldığında çalışmayan kişilere, programı tamamladığında iş imkanı sağlanıyor mu? Programın sonunda katılımcılara iş bulma taahhütü verilmese de, bu imkan kendiliğinden gerçekleşiyor. Şöyleki: eğitim süresince programa HRM'den bir gözlemci katılıyor. Bu nedenle, HRM'in katılımcıları program boyunca daha yakından tanıma şansı doğuyor. Çalışmayan kişiler HRM'in aday havuzuna doğallıkla dahil ediliyor. Ayrıca ciddi bir geçerliliği olan bu sertifika ile katılımcılarımız, daha iddialı bir ögeçmişe sahip oluyorlar. Bunun yanısıra, programı tamamladığında İK alanında bilgi ve becerisi geliştiğinden iş arama yöntemleri ve mülakat teknikleri konusundaki farkındalığı artıyor. İş görüşmesine gittiğinde daha özgüvenli davranıyor. Geçtiğimiz dönemlerde bu yolla İK alanında işe giren katılımcılarımız oldu, yine olacaktır. Bu dönemki programda katılımcılara farklı bir fırsat sunduk. Kariyer.net aracılığı ile bize kesin kayıt yaptıran ilk 5 kişiye %10 indirim sağlıyoruz. Bu uygulamanın özellikle yeni mezunların dikkatini çekeceğini düşünüyoruz. Bu programla deneyimlediğimiz önemli bir husus da, mesleğini seçmiş kişilerin bile bireysel ve mesleki farkındalıklarının artıp, kariyer yollarında daha emin adımlarla yürüdükleri ve kariyer gelişim süreçlerine birebir katkıda bulunmuş olmalarıdır. * Katılım Ankara ile sınırlı mıdır? Diğer illerden de katılım oluyor mu? Program Ankara'daki ODTÜ-SEM'in eğitim salonlarında gerçekleşmektedir. Ancak Ankara'nın Türkiye'nin ortasında konuşlanması ve fark yaratn bir program olaması nedeniyle farklı illerden de katılım oluyor. Bursa, Adana, Eskişehir, Konya, İzmit bu illerin başında geliyor. Oldukça yoğun geçen bu eğitim sürecinde, bu katılımcılarımız biraz daha yorulmuş olsalar da yapılan geribildirimle bu katılımcıların, emeklerinin karşılığını aldıklarını öğrenerek bizler de çok mutlu oluyoruz. * Türkiye'de firmaların eğitim konusundaki yaklaşımını nasıl değerlendiriyorsunuz? Türkiye'de son dönemlerde eğitim önceki yıllara oranla daha da önem ve öncelik kazandı. Özellikle İK ya da Eğitim departmanı olan kurumların, temel fonksiyonlarından biri haline geldi. Henüz spesifik İK oluşumu olmayan kurumların bile yıllık bazda eğitim ihtiyaçlarını belirleyip mesleki ve kişisel gelişime yönelik eğitimleri planlandığı ve bütçelerinin ayrıldığını görüyoruz. Oldukça sevindirici olan bu gelişim ve değişim süreci sayesinde, kalifiye iş gücü ve profesyonel çalışan sayısının artışı ile, kurumlarda geleceğe yatırımda gerek finansal gerek insan kaynağı anlamında, çıtanın yükselme olanağı yakalanmıştır. Değişim gelişim demektir. Gelişim de ancak sürekli eğitim ile olur. Bu yöndeki farkındalığın her sektörde giderek artması biz İK profesyonelleri için aynı zamanda mesleki bir haz. * Kurumlarda hangi tip eğitimler daha yoğun veriliyor? Eğitim talebi denilince akla ilk büyük şehirler mi geliyor? Sertifika Programlarımızın yanı sıra, Genel Katılıma Açık ve Kurum içi eğitimlerimiz de var. Bu aşama en çok talep aldığımız başlıklar, İnsan Kaynakları ve Kişisel Gelişme yönelik eğitimler oluyor. Bunun yanı sıra, bireysel gelişimi destekleyen mesleki eğitimler de veriyoruz. Bunların başında Satış, Pazarlama, Dış Ticaret ve Kalite geliyor. Elbette eğitim talebi denilince ilk akla büyük şehirler gelmiyor, bizler sadece o talepleri daha önce duyuyoruz. Yoksa ulaşılması zor yerlerde ihtiyaç çok daha fazla. Firmamız, Ankara, İstanbul, İzmir ve Antalya olmak üzere, 4 farklı ilde faal olan Türkiye'deki ilk ve tek oluşumu olduğu için, oldukça geniş eğitmen ve eğitim portföyüne sahip. Bu sebeple, Türkiye'nin birçok yerine rahatlıkla ulaşabilmekte ve yurt çapında bir eğitim ve gelişim sürecinde etkin rol oynamaktadır. Lokasyon konusunda esnek olan deneyimli eğitmenlerimiz, Türkiye'nin bir çok ilinde bu güne kadar ihtiyaçlara en etkin şekilde cevap vermiştir. Bundan sonra da artan gücümüzle ve bu misyonla hizmetlerimize devam edeceğiz. kariyer.net EKİM 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||
kariyer.net SERTİFİKA PROGRAMI SPONSORU KARİYER.NET, HRM (Human Resources Management) ve ODTU Sürekli Eğitim Merkezi Tarafından düzenlenen "İnsan Kaynakları Yönetimi Sertifika Programı'nın" internet sponsorluğunu üstlendi. Bu kapsamda programını kaydını kariyer.net üzerinden yaptıran ilk 5 kişi, yüzde on indirim olanağından yararlanacak. Program, 3 Kasımda başlayacak ve üç ay boyunca sürecek. Eğitimler Cumartesi ve Pazar günleri ODTÜ Sürekli Eğitim Merkezi'nde verilecek. Program çerçevesinde ele alınacakbazı başlıklar ise"küresel değişim", "işgücü yapısında değişme ve gelişen İK yönetimi", "personel eğitimi, geliştirilmesi ve değerlendirilmesi" şeklinde sıralanıyor. BT HABER 08 EKİM 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||
YEDEĞİNİ SÖYLE KİM OLDUĞUNU SÖYLEYEYİM Tepe yönetimlerin yedek adayları hazırda bulundurması, kriz ve riskleri bertaraf ediyor. Böylece kendine gelecek çizebilen potansiyel yetenekler küstürülmüyor. Dünyanın önde gelen şirketlerinde saha kenarında oturup görev almayı bekleyen "yedek" yöneticilerin yetişmesi kurumsal bir ilke olarak benimsenirken, pek az CEO veya üst düzey yönetici başta kendi koltukları olmak üzere kritik pozisyonlar için yedek bir isim ya da isimleri belirleme yolunda şahsi çaba gösteriyor. Transfer, emeklilik ya da ölüm gibi durumlarda kriz olasılığının önüne geçecek bu önlem, dünyanın lider şirketlerinde insan kaynaklarının önemli bir uygulaması olarak dikkat çekiyor. Kişisel ajandalar Uzmanlar, yedekleme yapmamanın kurum ve şirketlerde ciddi zararlara yol açacağının altını çiziyor. Üstelik yedekleme sisteminin hayata geçmediği şirketlerde aniden boş kalan yönetici koltukları, gözle görülür maddi kayıpların yanı sıra şirketler için ciddi itibar kaybına da neden oluyor. Bu durumun önüne geçilmesi için insan kaynakları uzmanları tarafından önerilen çözüm ise oluşturulan yetenek havuzları ve yönetici geliştirme programlarıyla kilit pozisyon ve isimlerin yerini alacak yedek yöneticilerin henüz işler yolundayken yetiştirilmesi. Başarıyı yakalamış global şirketlerde, yönetici yedekleme programları şirketlerin önemli İK stratejilerinden biri haline gelirken, yedekleme sisteminin Türk şirketlerinin tam olarak gündeminde yer aldığı söylenemez. Bu durum farklı nedenlere dayanıyor. HRM'in yönetici ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, günümüz rekabet koşullarının Türk iş dünyasında da kişisel çıkarların her şeyin önüne geçtiğini söylüyor. Nazlıaka, özellikle yeni kuşak yöneticilerle birlikte hızla gelişen ve hareketlenen işgücü piyasasında yedeklemenin günden güne daha da zorlaşacağı görüşünde. Bunun da nedenini, çalışanların artık uzun yıllar boyunca aynı şirkette çalışmak istememesi olarak gösteriyor.
Nasıl olsa kaybedeceğim MCT Genel Müdürü Tanyer Sönmezer de yedekleme çalışmasının yalnızca CEO'ların sorumluluğunda olmadığının, yönetim kurulları tarafından da bu çalışmaların yürütülmesi gerektiğinin altını çiziyor. Ancak Sönmezer'e göre yetenek bulma ve geliştirme konusunda zayıf kalan Türk şirketleri, ilk olarak bir başka şirketin elindeki yeteneği kendi bünyesine katma yolunu tercih ediyor. Bu da tüm şirketlerin aynı yetenek havuzundan yararlanmasına neden olurken, 'nasıl olsa kaybedeceğim' korkusuyla şirketlerin yedekleme sistemini hayata geçirmesini engelliyor.
Örnek isimler Yedek yönetici yetiştirme programlarına getirilen eleştirilere rağmen bu süreci Türkiye'de sistematik bir şekilde yürütmeye çalışan şirketler de yok değil. Bankacılıktan hızlı tüketime kadar çeşitli sektörlerden birçok şirket, üst düzey yöneticilerini kendi yetiştirme programlarından geçirerek belirliyor. Sabancı, Koç, İş Bankası, Siemens, Unilever ve P&G gibi şirketler, içerden terfiye verdikleri önemle yedek yönetici yetiştirme ve kendi içlerindeki yetenekleri keşfetme konusunda örnek bir model sunuyor. Örneğin İş Bankası Genel Müdürü Ersin Özince, üniversiteden mezun olduktan hemen sonra çalışmaya başladığı İş Bankası'nda adım adım yükselerek bugünkü görevine kadar geldi. Yine Koç Grubu'nda birçok yönetici içerden terfi yöntemiyle üst düzey pozisyonlara getirildi. Örneğin Arçelik Genel Müdürü Gündüz Aka Özdemir iş yaşamına Arçelik'te başlayan bir üst düzey yönetici. Borusan Oto Genel Müdürü Azmi Kelemcisoy, Doğuş Oto Ticari Araç Genel Müdürü Kerem Güven ve Shell Türkiye Genel müdürü Canan Edipoğlu da kariyerlerine şu anda çalıştıkları şirketlerde başlayıp zamanla üst düzey yöneticiliğe kadar yükselmiş olan diğer isimler.
SABAH / İşte İnsan 07 EKİM 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||
HRM, 'İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ SERTİFİKA PROGRAMI' NI TEKRAR AÇIYOR … FARK YARATAN İLK PROGRAM SONRASI, HRM VE ODTÜ-SEM'İN İŞBİRLİKTELİĞİ DEVAM EDİYOR… Türkiye'de 4 farklı ilde (Ankara, İstanbul, İzmir, Antalya) faaliyet gösteren Human Resources Management, programın temel başlıklarını aşağıdaki şekliyle sıralıyor: Küresel değişim, işgücü yapısında değişme ve gelişen İKY, iş analizi, İK seçme ve yerleştirme, personel eğitimi, geliştirilmesi ve değerlendirilmesi, iş değerlemesi, ücretlendirme ve ödüllendirme, motivasyon, performans değerlendirme, işyeri koşulları, iş yeri/iş ilişkileri, işgören-işveren ilişkileri, örgüt yönetimi ve örgütsel davranış. Kariyer.net sponsorluğuyla 3 Kasım 2007 Cumartesi günü başlayacak olan sertifika programı 130 saatlik bir eğitim sürecini içeriyor. Eğitimler, Cumartesi-Pazar günleri 9:30 - 16:30 saatleri arasında ODTÜ - SEM'in Teknokent'teki binasında gerçekleştirilecek. Katılım için en az ön lisans mezunu olmak önkoşulu aranıyor ve katılımcılara taksitle ödeme yapma imkanı sunuluyor. HRM Ankara Eğitim Koordinatörü; Sinem Genç, İnsan Kaynakları Yönetimi alanında çıtalarını yükseltecek yeni katılımcılarla, akademik bilgi ve uygulamalar eşliğinde kaliteli iş gücünü arttırmayı hedeflediklerini vurguladı. HRM, İK sektöründeki profesyonel birikimi ile, üniversitelerle yeni yılda da Türkiye genelinde programlar düzenlemeye devam edecek. İletişim: Human Resources Management Uğur Mumcu Cad. 95/9-10 G.O.P./Ankara Tel: 0312 447 50 55/4 Faks:0312 447 50 56 Mail: elif@hrm.com.tr MİLLİYET İ.K. 30 EYLÜL 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||
YILDIZLARIN 4'TE 3'Ü İÇERİDE YETİŞİYOR Profesyonellerin en beğendiği şirketlerin ortak özelliklerinden biri, şirketin çalışanlarına kariyer fırsatları yaratması, yöneticilerini şirket içinde yetiştirilmesi. Bugün Koç Holding, Sabancı Holding, İş Bankası gibi ulusal şirketler de GE, P&G, Sony, Motorola gibi dünya devleri de içeriden terfi sistemini kullanarak şirketi emin ellere bırakıyorlar.Üst düzey yöneticilerin içeriden terfisinde Türkiye ortalaması yüzde 75 iken İş Bankası, P&G ve Otokoç gibi şirketler yöneticilerinin tamamını şirket içinde yetiştiriyor. Bir başka deyişle yıldızların önemli bir bölümü şirket içinden yükseliyor. Bugün tanıdığımız pek çok genel müdür ve üst düzey yönetici okullarından mezun olup ilk başladıkları işlerinde bugünkü konumlarına ulaştılar. İş Bankası Genel Müdürü Ersin Özince şimdi müdürü olduğu bankasına 1976 yılında müfettiş muavini olarak girmişti. 1986'da muhasebe bölümüne müdür yardımcısı olarak atandı.İki yıl sonra aynı bölümde grup müdürlüğüne yükseldi. Fon Yönetimi Müdürlüğü'nün kuruluşunda çalıştı ve ilk müdürü oldu. 1992'deYenişehir Ankara Şubesi'ne müdür olarak atandı. 1994'te Türkiye İş Bankası Genel Müdür Yardımcılığı'na getirildi. 1998'de genel müdür vekilliğine getirilen Özince, aynı yıl İş Bankası'nın 15'inci genel müdürü oldu. GE'de devrim yaratan, çok hantal ve ağır işleyen bir şirketi yeniden yapılandırıp ciddi başarılar elde eden Jack Welch,1960 yılında GE'ye girdiğinde "süreç mühendisi" olarak bulunduğu departmanın en alt pozisyonundan işe başlamıştı.Welch, Ge'nin hantal yapısında büyük bir mücadele ve enerjiyle ilerleyip 1981 yılında CEO koltuğuna oturdu.Ve 20 yıllık CEO' luğu döneminde GE'nin Pazar Değerini 400 milyar dolar artırdı. Özince ve Welch, iki coğrafyadan farklı örnekler. Ancak, ortak özelliklerini CEO'luk koltuğuna şirket içinden yetişmiş olmaları Arçelik Genel Müdürü Gündüz Özdemir, Shell Türkiye Genel Müdürü Canan Ediboğlu, 30 yıl önce öğrenciyken Selçuk Ecza Deposu'nda part-time işe başlayan ve 13 yıldır şirketin genel müdürü olan Sonay Gürgen de ilk işe girdikleri şirketlerde zirveye çıkanlardan. Alarko Genel Koordinatörü Ayhan Yavrucu da 30 yıldır aynı grupta.
Japonya gibi uzak doğu ülkeleri kendi bünyelerinde yönetici yetiştirme konusunda diğer kültürlere göre çok öndeler. Uzmanlar Amerika'da ise özellikle hızla gelişen sektörlerde yaygın yöntemin dışarıdan profesyonel transfer etmek olduğu konusunda birleşiyorlar. Türkiye'de ise daha çok orta ve küçük ölçekli şirketler farklı kültürleri şirket bünyesine katma konusunda daha istekli bir tablo çiziyor. Oysa Sabancı, Koç, Alarko gibi Türkiye'nin köklü ve kurumsal şirketleri kariyerlerine ilk adımı kendi şirketlerinde atan çalışanlarını içeriden terfi yöntemiyle en üst basamaklara taşıyor. Bu yaklaşım son yıllarda Anadolu şirketlerinde ve diğer büyük ölçekli şirketlerde'de yaygın olarak uygulanmaya başlandı. İçeriden terfiye geçişin ardındaki en önemli neden ise HRM kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka'nın ifadesiyle, dışarıdan yönetici transferinin zor ve maliyetli bir süreç olması. Ayrıca, hem zaman hem de para harcayıp, birde yanlış kişiyi transfer eden şirketler arasında motivasyon kaybı, aşırı borçlanma gibi çeşitli şekillerde zarar görenler de var. TÜRKİYE'DE TERFİ ORANI NE ? Aslında Koç, Sabancı ve İş Bankası gibi Türkiye'nin en büyük şirketlerinin içeriden terfi yöntemini tercih ediyor olmaları sistemin başarısına dair önemli bir gösterge.Yaptığımız araştırma Türkiye'nin önde gelen şirketlerinde terfilerde yüzde 70 oranında şirket içindeki çalışanlara öncelik verildiğini gösteriyor. Akbank, Finansbank, Garanti Bankası, Merit Otelleri, Otokoç, Koç Bilgi Sistemleri, Ülker, Motorola, Sony, P&G, Orhan Holding, İş Bankası ve Vestel'den aldığımız yanıtları bu 14 şirketteki tüm yöneticilerin ortalama yüzde 70'inin şirket içinden terfi ettiğini ortaya koyuyor. İş Bankası ve P&G yetkilileri ise hiçbir yönetim pozisyonu için dışarıdan yönetici almadıklarını belirtiyor. Otokoç İnsan Kaynakları ve Kalite Sistemleri Müdürü Turhan Emin de son 3 yıldır üst düzey Yöneticilerin tamamının şirket içinden terfi ettiğini, alt ve orta düzey yönetici pozisyonlarda ise yüzde 75-80 oranlarına ulaştıklarını söylüyor. Yöneticilerinin tamamına yakınını içinden yetiştiren şirketler arasında ise Vestel, Akbank, ve Koç Bilgi Grubu da yer alıyor. İçeriden terfi sisteminin şirkette sağlıklı işleyebilmesi için şirketlerin somut bazı kriterlerinin olması, kariyer ve performans yönetimi sistemlerinin bulunması gerekiyor. ŞİRKETLERİN ÖZEL KRİTERLERİ Şirketler, içeriden terfi ettireceği çalışanlarının kurum içinde 10 yıllık geçmişe sahip olmalarına özen gösteriyor. Alt düzey yönetim pozisyonlarında bu süre kısalırken, genel müdür ve genel müdür yardımcılığına getirilecek adayın 10 yıldan da uzun süre şirkette çalışmış olması bekleniyor. Örneğin Garanti Bankası'nda 12 yıl çalışmadan genel müdür yardımcısı olmak zor. Finansbank'da bu süre 5,5 yılken, Akbank İ.K'dan Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Esra Bozkurt, "Yöneticilerimizin bankamızda ortalama çalışma süresi 11 yıl. Elbette bu rakam, pozisyonlar bazında farklılıklar gösteriyor. Ön safhalardaki yöneticilerimizde bu rakam 8 iken, üst kademe yöneticiliğe doğru çıkıldıkça artış gösteriyor" diye konuşuyor. İş Bankası'nın kadrosundaki müdür yardımcısı ve daha üst pozisyonlardaki mevcut yöneticilerinin ise bankadaki ortalama çalışma süresi 18,7 yıl. HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka da terfi alabilmek için aynı şirkette en az 10 yıl çalışmak gerektiğini söylüyor. İÇERİDEN GELENİN AVANTAJI İçeriden insanların terfi ettirilmesi çok uluslu şirketlerden KOBİ'lere kadar her türlü şirketin uygulamak istediği bir yaklaşım.Çok uluslu şirketler bunu çalışanlarının deneyimlerini zenginleştirmek, farklı ülkelerin çalışma kültürlerini tanımalarını sağlamak için bir araç olarak da kullanıyor. Örneğin Sony Avrasya Genel Müdürü Mohsen Noohi, Avrupa'da birçok ülkede farklı pozisyonlarda 25 yıl çalıştıktan sonra bugünkü pozisyonuna getirildi. AIG Sigorta'nın Çin Bölgesi Nakliyat Sigortaları Müdürlüğü'ne AIG Türkiye'den Kurt Ebik atandı. 9 yıldır, AIG Sigorta'da görev yapan Kurt Ebik son olarak Ortadoğu, Akdeniz ve Güney Asya Bölgesi'nin Nakliyat Sigortaları Müdür Yardımcısı olarak görev yapıyordu.
İZMİT ŞUBEDEN İK MÜDÜRLÜĞÜNE İçeriden terfi sistemi için her şirketin kendine has uygulamaları var ancak en fazla kullanılan yöntem şirket içinde bazı departmanların okul gibi çalışması. Özellikle pazarlama, Ar-Ge, finans gibi departmanları adeta yetenek havuzu işlevini üsteniyor. Zorlu Holding İnsan Kaynakları Koordinatörü ve Vestel Şirketler Grubu İcra Kurulu Üyesi Necmi Kavuşturan,Vestel Şirketler Grubu'na Bütün olarak baktıklarında "okul" görevi gören birçok departman gördüklerini belirtiyor. Kavuşturan, bunların içinde üretim-planlama, Ar-Ge ve pazarlama bölümlerinin öne çıktığını ifade ediyor. İhsaner Alkım Vestel'de kariyer basamaklarını bu şekilde tırmanan bir isim. Önce Vestel'de Ar-Ge Müdürü olan Alkım daha sonra sırasıyla TV Fabrika Müdürü, Ar-Ge Genel Müdür Yardımcısı, Vestel Elektronik Genel Müdürü oldu. Bugün ise Vestel Şirketler Grubu Ar-Ge'den Sorumlu İcra Kurulu Üyesi konumunda bulunuyor. İş Bankası'nda da bu anlamda herkesin yönetici olabileceği bir sistem mevcut. Bankanın tüm şubeleri okul gibi çalışıyor. Örneğin 1986'da bankanın İzmit şubesinde memur olarak göreve başlayan Nilay Çelebi, Denizli ve Selçuk şubelerinde de görev yaptıktan sonra 92'den itibaren insan kaynakları departmanında orta kademelerde yönetsel görevler aldı. 2003 yılında ise Çelebi artık İş Bankası'nın insan kaynakları müdürüydü. Merit Personel ve İdari İşler Müdürü Nedret Kalyoncu ise Merit'in başlı başına bir okul olduğunu ve sadece kendilerine değil tüm sektöre üst düzey yönetici yetiştirdiklerini belirtiyor. CAPITAL EYLÜL 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||
ALIŞVERİŞ MERKEZİNE YÖNETİCİ ARANIYOR Beş yıl içinde İstanbul ve Anadolu'da 100 büyük alışveriş merkezi açılacak. Ancak kritik soru şu: Ağır bir rekabet altında ayakta kalma, dahası büyük karlar elde etme iddiasındaki bu komplekslerin üst yönetimi kimlere emanet edilecek Bir alışveriş merkezi yöneticisinin yöneteceği ciro göz önüne alınırsa bir CEO'nun sorumluluklarını taşıması bekleniyor. Sadece sektör deneyimi ise yeterli görülmüyor. Peki alışveriş merkezi yöneticisi unvanı taşıyacak kişilerin nasıl niteliklere sahip olması bekleniyor? Sonuçta örneğin sadece Akmerkez'in yıllık cirosu 60 milyon doları buluyor. Dolayısıyla bu büyüklükte bir ciroyu yönetecek kişinin adeta bir CEO'nun özelliklerini taşıması gerekiyor. Alışveriş merkezi yöneticiliği başta perakende olmak üzere, birçok bilinen yönetici tanımlarından farklı inisiyatifler gerektiriyor. Yönetici adayının alışveriş merkezlerinde müdür olabilmesi için sadece pazarlama, perakende, müşteri ilişkileri değil güvenlikten kiracı ilişkilerine, otopark yönetiminden pazarlamaya, reklam faaliyetlerinden işletmeye kadar birçok konuda bilgi, deneyim ve öngörü sahibi olması gerekiyor. Alışveriş merkezi yöneticilerinden beklenen diğer bir özellik de yönetme, karar alma ve ekip kurma özelliğine sahip olmaları. Ayrıca şirket bünyesinde bulunan iş geliştirme, inşaat, mimari ve kiralama departmanlarıyla da yakın ilişkiler içinde olmaları şart. Perakende deneyimi yetmez Sektör uzmanları, özellikle mağaza yöneticisi olarak kariyerine başlamış kişilerin perakendede daha büyük ölçekli işletmeleri yönetmek konusunda tecrübe kazanmaları halinde bu alanda başarılı olma şanslarının büyük olduğuna inanıyor. Üniversitelerde bu alanla ilgili bölümlerin bulunmaması sıkıntı yaratsa da sektörel deneyim, kariyer yapmak için büyük şans. Türkiye'de şimdiye kadar yapılan alışveriş merkezi yönetici transferlerinin yapısı, şirketlerin ortaklık durumuna göre farklılıklar gösteriyor. Danışman şirketlerin belirlediği kişiler veya şirket bünyesinde yetişmiş deneyimli personel genellikle ilk tercih oluyor. Bir alışveriş merkezi yöneticisi olmak için illa o sektörden gelme şartı aranmıyor. Alışveriş merkezi yönetimleri işletme yapısı içinde yetişmiş kişilerin tecrübesini çoğu zaman yeterli buluyor. Şirketlerin yaptığı yönetici transferlerinde danışmanlık firmalarından alınan yardımla, adayların yönetim tarafından belirlenme ihtimalinin neredeyse eşit olduğunu belirten Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Nazlıaka, "Ancak şirket konsorsiyum ise danışmanlık şirketlerinin bulduğu adaylar ortaklar tarafından daha rahat kabul ediliyor" diyor. Yönetici seçiminde eğer yabancı sermeyeli bir girişim değilse yurtdışından transferlere de rastlanmıyor. Hatta Nazlıaka yabancı sermayeli şirketlerin dahi iç pazarı iyi tanıyan Türkiye'de yetişmiş adaylara rağbet gösterdiğini belirtiyor. Nitekim tanınmış alışveriş merkezlerinin yöneticilerinin kariyerler yolculukları da Nazlıaka'nın sözlerini doğrular nitelikte. Örneğin Olivium Outlet Centre Genel Müdürü Orhan Murat İzci, Uludağ Üniversitesi Pazarlama Bölümü'nü tamamlamasının ardından Komili'de satış müdürü olarak başladığı kariyerine Beltaş, Makro Süper Center'da pazarlama ve mağazalar müdürlüğü görevinde devam etti. İşletmecilik alanında sektörde deneyim kazanan İzci ardından 1999 yılında İstanbul'un ilk outlet centerı olan Olivium Outlet Center'a genel müdür olarak transfer oldu. Günde ortalama 25 bin kişinin ziyaret ettiği Armada Alışveriş Merkezi Yöneticisi Ercüment Alptekin ise ODTÜ Mühendislik Fakültesi'nden mezun olduktan sonra perakende sektöründe farklı şirketlerde çalışmış. Altı yıldır alışveriş merkezi yöneticiliği görevini yürüten Alptekin, Armada'dan önce Çorlu'da Orion Alışveriş Merkezi'nde genel müdürlük yapıyordu. Cevahir alışveriş merkezi genel müdürlüne ise 2007 başında yine sektörel deneyimi olan ve daha önce Bursa As merkezin genel müdürlüğünü yapan İlham İnan Dündar getirilmişti. Yabancı yatırım artırıyor Egon Zehnder International Yönetici Ortağı Murat Yeşildere, Türkiye'ye gelen yabancı şirketlerin yeni yöneticilerin yetişmesine katkıda bulunduğunu ve bu tabloyu değiştirdiğini belirtiyor. Yeşildere, "Henüz otuzlu yaşlarında, altı yedi yıllık tecrübeye sahip yöneticiler büyük alışveriş merkezlerinin başına getirilmeye ve başarılı olmaya başladı" diyor. Perakendenin alt segmentlerinde yöneticilik yapmış isimlere bu alanda yöneticilik yapma fırsatı doğacağını belirten Yeşildere, özellikle yurtdışı tecrübesi elde etmiş kişilerin başarılı olacağını söylüyor. Alışveriş merkezlerinin hem yapımı hem yönetimini üstlenen Ece Grubu'na bağlı Ece Türkiye, yeni mezunları alıp mağaza yöneticiliği alanında eğitiyor. Yönetici adaylarını yurtdışına yollayan şirket, böylelikle sektörün kalifiye eleman ihtiyacının önemli bir bölümünü karşılıyor. Şu anda İstanbul Beylikdüzü Migros, Ankara ve Antalya Migros Alışveriş Merkez'lerinin yönetiminin haricinde Metrocity, CarrefourSA Maltepe Park, Town Center'ın da işletmesini yürüten Ece Türkiye'nin alışveriş merkezi yönetimi departman müdürü Özgür Bekiroğlu, sektörün yatırım ve yönetim açısından çok cazip olduğunu belirtiyor. Ancak Bekiroğlu'na göre sektörde yaşanacak hareketlilik sadece alışveriş merkezlerini açmak, en ünlü uluslararası marka ve zincirleri Türkiye'ye getirmekle bitmiyor. Uzun vadede, bu alışveriş merkezlerinin yönetiminin doğru ve profesyonel kadrolarla yapılması çok önemli. Bekiroğlu, "Şu anda Türkiye'de yeni açılacak alışveriş merkezlerinde müdür veya yönetici olacak kadar yeterli bir yönetici havuzu bulunmuyor. Biz, ortaklarımız Alman Ece Projektmanagement ve Amerikalı General Growth Properties GGP) gibi, alışveriş merkezlerinde ihtiyaç olduğunda göreve başlayacak şekilde yetiştirilmek üzere alışveriş merkezi müdür adaylarını istihdam ediyoruz" dedi. SABAH / İşte İnsan 23 EYLÜL 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||
İŞ DÜNYASININ "ETİK" NOTU KIRIKTAN DA ÖTE TEDMER'in araştırması etik dışı davranışların büyük bir bölümünün üst yönetimin iradesiyle gerçekleştiğine dikkat çekti. Yöneticiler: "Çözüm karar vericilerin elinde".  Yaşanan her büyük skandalın ardından gündeme gelen 'iş etiği' konusunda Türk iş dünyasının geldiği son nokta, güncel bir araştırmayla gözler önüne serildi. Buna göre Türk yöneticilerin çoğu Türkiye'de etik tartışmalarının bile lüks olduğu görüşünde. Türkiye Etik Değerler Merkezi'nin (TEDMER) her altı ayda bir düzenli olarak yayımladığı "Etik Barometre Araştırması"nın 2007 1. dönem raporu geçen hafta açıklandı. TEDMER, bu raporu her altı ayda bir güncelleyerek sonuçları, iş dünyasının fikir liderleriyle düzenli olarak paylaşıyor. Son araştırmaya çeşitli sektörlerden 84 şirketin üst düzey yöneticileri katıldı. Ve sonuçlar, Türk iş dünyasında etik davranma prensibinin fazla itibar görmediğini ortaya koydu. Şubat - Temmuz dönemine ilişkin araştırmanın ortaya çıkardığı en ilginç sonuç, katılımcıların yüzde 49'unun yani yarısının Türk şirketlerinin genel olarak ticari faaliyetlerinde pek de etik davranmadığını belirtmesi oldu. Büyük holdinglerden küçük ölçekli işletmelere kadar birçok kurumda, etiğe olan yaklaşımdan kaynaklanan genel bir memnuniyetsizlik söz konusu. Bu noktada iş etiğiyle kastedilen genel prensipler şöyle sıralanıyor: Ticari faaliyetlerde dürüstlük, rakiplerle olan mücadelede centilmenlik, rekabet yasalarına uyum, müşteri ilişkilerinde kaliteye duyarlılık, sosyal sorumluluk bilinci ve personel yönetiminde belli değerlere bağlılık. İş etiğine aykırı eylem ve davranışlar kapsamına ise rüşvet, yolsuzluk, bilgi saklama, ayrımcılık ve aldatıcı reklam vb. giriyor. Belirtilen bu kriterler doğrultusunda bakıldığında TEDMER raporu, ülkemizde iş etiğinin ilerlemesinde birinci derecede sorumluluğu firmaların üst düzey yöneticilerinin taşıdığına dikkat çekiyor. Ancak önümüzdeki altı ayda bu konudaki gelişmenin ne yönde olacağı konusunda beyanlar hayli karamsar: 84 yöneticiden yüzde 65'i iş etiği konusundaki durumun aynı kalacağı hatta daha da kötüye gideceği konusunda hemfikir. Anketi yanıtlayan 65 yönetici, "Etiğin tartışma konusu haline gelmesi için bile henüz erken" diyor. TEDMER Yönetim Kurulu Başkanı Ali Midillili, raporun ortaya çıkardığı karamsar tabloyu, ülke ekonomisinin içinde bulunduğu hassas yapıya bağlıyor. "Henüz etik değerleri konuşmanın sırası değil gibi bir anlayış var. Şirket yönetimleri önceliği sermaye yapısını güçlendirmeye veriyor. Büyükler ise genel ekonomik hassasiyeti bahane ediyor" diyen Midillili, şirketlerin günü kurtarma anlayışından kurtulması gerektiğini belirtiyor. Araştırma beyaz yakalıların iş etiği ve şirket karlılığı ilişkisine yönelik bakışını da ortaya koyuyor.  Buna göre her üç yöneticiden biri iş etiğine uymanın, karlılık durumuna kısa vadede olumsuz etki edeceğini düşünüyor. Yani tüm ticari faaliyetleri kayıt altına almak, vergi ve istihdam konusunda yasalara uygun davranmak maalesef birer maliyet artırıcı unsur olarak görülebiliyor. Midillili'ye göre şirketler, her konuda olduğu gibi bu alanda da önce rakiplerini izlemeyi tercih ediyor. Ancak 'başkaları yapsın, bir görelim' anlayışı Türkiye'de etiğin iş dünyasına girmesinin önündeki en büyük engel olarak duruyor. Bu arada iş etiği konusunda en fazla yol kat eden sektörler sıralamasında bankacılık ve finans ilk sırada geliyor. Bununla birlikte sınıfta kalan sektörler de var. Örneğin inşaat ve tekstilin iş etiği imajı pek de parlak sayılmaz. Bu sektörleri etik bulduğunu belirten yöneticilerin oranı yüzde 1.2 ile sınırlı.
Midillili'ye göre inşaat sektörüne ilişkin kötü imajın kaynağı, küçük ölçekli inşaat firmalarının verdikleri taahhütleri yerine getirmemesi. Pergel İnşaat Yönetim Kurulu Başkanı Sinan Evman da "Sektörümüzde bir esas üreten ve harekete geçenler var; bir de ikinci el yaşayanlar. Üretici konumunda olan ve bu şekilde yaşayan birinci grup, genelde sırtında
Ali Midillili; taşıdığı ikinci grup tarafından hem de 'fazla etik davranmak' nedeniyle eleştirilebiliyor. Dürüstlük ve etik davranışları sebebiyle 'katılık ve acımasızlık',
Sinan Evman;
kendi kararlarına göre hareket etme cesareti gösterdikleri için de 'bencillik ve asosyallik' ile suçlanan bu grup aslında iş ahlakından uzak sektörümüzde adeta bir sigorta gibi" diyor. İş etiğine uygun olmayan davranışların ne düzeyde yapıldığı, kurumsal politikalara sızıp sızmadığı da önemli bir konu. Çünkü kimi zaman bireysel çerçeveyle sınırlı kalan bu davranışlar, kurumun hatta sektörün bütününe de zarar verebiliyor. Nitekim yüzde 30'luk bir kesim üst yönetimin iradesinin etkili olduğunu belirtiyor. "Şirketlerin etik kavramına bakışı kurumsal yönetim uygulamaları incelenerek ortaya konulabilir" diyen Türkiye Kurumsal Yönetim Derneği (TKYD) Yönetim Kurulu Üyesi Salim Kadıbeşegil, şirketlerin "Nasıl olsa Türk iş dünyası bu kavrama uzak" düşüncesinden bir an önce sıyrılıp, etik ve kurumsal yönetim konularına hız vermesi gerektiğini belirtiyor. Her ne kadar rakamlar karamsar bir tablo çizse de etik konusu büyük holdinglerden KOBİ'lere kadar birçok şirketin de son dönemde gündemine girmiş durumda. Ali Midillili'nin verdiği bilgiye göre kendi etik değerler kurulunu oluşturarak çalışmalara başlayan Sabancı Holding, 2008 yılından itibaren tüm etik çalışmalarını da değerlendirmeye açacak. Sabancı Holding Etik Kurulu'nun başında ise Denetim Daire Başkanı olarak görev yapan Fuat Öksüz yer alıyor. Bir etik kurulu hazırlığı yapan bir başka grup da, Kibar Holding. Kibar Holding Başkanı Ali Kibar'ın konuyla bizzat ilgilendiğini belirten Midillili, etik kurul oluşturma ve kendi iç denetimini sağlama konusunda yakın dönemde diğer büyük grupların da harekete geçeceğini ifade ediyor. Önümüzdeki yıllarda şirketlerin etik konusuna daha fazla önem vereceğini öngören HRM Yönetici Ortağı Aylin Nazlıaka, " Genel olarak Türkiye'deki yabancı firmaların iş etiği konusunda daha duyarlı olduğunu söyleyebilirim. Bu firmalar çalışanlarıyla yaptıkları iş sözleşmelerinin ekine şirketin etik
Aylin Nazlıaka;
kodları ve prensipleri konusunda detaylı bir dokuman ekleyip, personele bu anlayışa ve uygulamalara sadık kalacağı yönünde resmi bir yazı imzalatıyor" diyor. Araştırmanın son kısmında ise çözüm önerileri yer alıyor. Yöneticilere göre Türkiye'de iş etiğinin ilerlemesine katkı sağlayacak en önemli unsur, üst yönetimlerin etik yaklaşımı desteklemesinde yatıyor. Yüzde 90 gibi bir kesim ise Avrupa Birliği'ne uyum süreciyle birlikte Türkiye'de iş etiğinin
gelişme göstereceğine inanıyor. Yrd. Doç. Dr. Aşkın Keser, "Etiğin iş yaşamında
Aşkın Keser; güçlenmesi, profesyonellik bilincinin tam anlamıyla yerleşmesine bağlı" diyerek ülkemizdeki işletmelerin önemli bir bölümünün küçük ve orta ölçekli olmasının, profesyonelleşmenin önündeki önemli bir engel olduğuna dikkat çekti. Keser, "Profesyonel kimliğe kavuşamamış işletmelerin "tam anlamıyla etiğe uygun" yapı ve davranış sergilemelerini beklemek yanıltıcı olur. Etiğe yönelik bakış, ancak tek amacın kar olmadığı düşüncesiyle birlikte şirketlerde yer bulabilir" dedi.
SABAH / İşte İnsan 16 EYLÜL 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||
İNSANA ULAŞMAK Bulunduğumuz piyasada bir adım öne geçebilmek için elimizde tek koz vardır; insan kaynakları… Bukozun koz olarak kalbilmesi için değişken teknikleri, ortaya atılan fikirleri ve gelişimi yakından takip etmek gerekiyor. Gelin gelişimin en sık yaşandığı işe alım süreçlerindeki yeni fikir ve deneyimlere göz atalım. İşe alım, insan kaynakları departmanlarının kuşkusuz en zorlu ve en kritik fonksiyonlarından birini oluşturuyor. Global şirketlerde, üst düzey yöneticiyi de kapsamakta olan insan kaynağının işe alma görevi, şirketin geleceğini etkileyen önemli bir aşama. Bu konuda atılan adımlar, yapılan yanlışlar ve gelinen nokta sürecin hala gerektiği gibi işlemediğinin kanıtı… Konuya baştan başlayalım ve öncelikle İK departmanlarındaki işe alım sürecini kısaca inceleyelim, sonra da geliştirilen değerlendirme araç ve tekniklerine bir göz atalım. İhtiyaç saptanması İşe alım süreçlerini genellikle duyurunun yapılması ile başlatan otoritelere bu noktada karşı durmamız gerekiyor. Bize göre işe alım süreci duyuruyla değil, ihtiyacın tespitiyle başlar. İhtiyacın hissedilmesi değil, tam olarak tespit edilmesi. Bize göre pek çok şirketin seçme ve yerleştirme alanında beklediği verimi alamaması; ihtiyaçtan onaya kadar uzun bir süreç olan işe alımın her adımını yeterince sağlıklı planlamamaktan kaynaklanıyor. Pozisyonu belirlemek, pozisyonun gerekliliklerini ortaya koymak, net bir görev tanımı yaratmak ve bu bilgileri doğru biçimde kurumsal iletişim departmanına iletmek ile ilk adımı sağlıklı atmış olacaksınız. Eleman aranıyor! Hepimiz hayatımız boyunca bu cümleyi binlerce kez duyduk, gördük, okuduk. Zaten eleman ilanı tanımı da buradan çıkıyor. Otoriteler bu tanımdan başlamak üzere bütün süreci sık sık mercek altına yatırıyorlar. Seçme ve yerleştirme süreçlerinde aday ile kurduğunuz ilk kontak ona ulaştığınız noktada oluşuyor. Gazete, eposta, internet... Hangi enstrümanı kullanırsanız kullanın size ait ilk bilgi adaya o noktadan geçiyor. İlk adım, öncelikle ilan ve duyuru yapmak. Yalnızca gazete değil artık internet de çok daha etkili bir iletişim aracı. Ve internette duyuru yapma konusunda tabii ki tanıtım, kurumsal iletişim ve reklam departmanlarına da iş düşüyor. Genellikle daha kurumsal büyük şirketlerdeki gibi şirketin kendine ait bir insan kaynakları sitesinin olması ise işe alım sürecini daha da hızlandıran bir başka unsur. İlanın bildirilmesi ve duyuru sürecinden bir sonraki adımsa "ilk eleme" süreci. İK için geliştirilen özel programlar sayesinde bu ilk eleme adımı artık çok kolaylaştı. Özel bir İK sitesi ya da şirketin kendi İk sitesi üzerinde var olan veri tabanında, aranılan kriterler kolaylıkla belirlenebiliyor ve kriter dışından kalan kişiler kolaylıkla elenebiliyor. Yine bu veri tabanı üzerinden seçilen kişilere otomatik olarak eposta ve telefonlarına mesaj gönderimi ile hızlıca geri dönüş alınabiliyor. Değerlendirme sürecinin bir sonraki adımı ise "yeniden eleme". Şirketler işte bu yeniden eleme noktasında birbirlerinden ayrılıyorlar. Kullanılan teknikler ve süreç farklılaştıkça şirketlerin birbirinden ayrımı da ortaya çıkıyor. Günümüzde şirketler aradıkları pozisyon için teknik özelliklerin yanında, eskiden "ölçülemez" sanılan özellikleri de arıyorlar. Bunlar artık ölçülebilen/ölçülebildiği düşünülen; "liderlik, soğukkanlılık, risk yönetimi, takım çalışması" gibi özellikler. Klasik olarak yapılan "IQ" ve "EQ" testleri yanında çözüme, takım çalışmasına daha odaklı "üç boyutlu" oyunlar da var artık. Bu bahsi geçen değerlendirme teknikleri ve diğer teknikler aşağıda ayrıntılı olarak ele alınacak. Yeni değerlendirme enstrümanları Şirketlerin işe alacakları kişileri değerlendirme süreci ilişkin ortak olarak kullandıkları prosedür ve teknikler daha detaylı incelenecek olursa, geleneksel yöntemlerin dışında artık birçok ve profesyonelce geliştirilmiş teknik göze çarpıyor. Değerlendirme enstrümanlarını karar alma sürecinde kullanmak bu süreç içinde daha etkili bir biçimde sonuca varmayı sağlar. Ancak birçok değerlendirme tekniği ve prosedürü doğru yönetim ve yorumlamanın yanı sıra uzmanlaşma, eğitim ve deneyim gerektirir. Kimi zaman bu gereksinimler, kullanılan spesifik enstrümana bağlı olarak daha da geniş bir yelpazeye yayılabilirler. Bu bağlamda yeni ve eski değerlendirme enstrümanlarını incelersek: (Referans: U.S. Department of Labor Employment and Training Administration, www.hr-guide.com) 1. Zihinsel ve fiziksel yetenek testleri Uygun şekilde uygulandıklarında zihinsel ve fiziksel yetenek testleri, işteki pozisyona dair öngörü yapmak için mevcut en faydalı ve geçerli araçlardandır. Zihinsel beceri testleri de bir işe özgü sorumlulukları yerine getirme ve öğrenme becerisini ölçmek içindir ve kişide zihinsel beceri adı altında sözel, nicel ve niteliksel yetenekler aranır. Fiziksel beceri testleri ise genellikle kuvvet, dayanıklılık ve esneklik gibi özellikleri içerir. (+) Zihinsel ve fiziksel yetenek testleri geniş bir yelpazedeki meslek grupları için kullanılan oldukça kullanışlı bir yöntemdir. Ve idareciler için genellikle uygulaması kolay ve düşük maliyetlidir. (-) Öncelikle fiziksel yeterlilik testlerin geliştirilmesi maliyetli olabilir. Ve zihinsel yetenek testleri de bazı azınlıktaki gruplarda ters etkilere yol açabileceği gibi, hızın testte önemli bir unsuru olduğu durumlarda yaşça daha olgun çalışanlar bu durumdan kötü etkilenebilirler. Benzer şekilde, fiziksel testlerin kadınlar ve daha yaşlı çalışanlar için de olumsuz sonuçlandığı görülmüştür. Zihinsel testlere ilişkin olarak Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler de "Açıkçası, zekâ testlerinin tek başına güvenilir bir kaynak olduğuna inanmıyoruz. Zaman zaman yüksek zekâ düzeyine sahip adayların seçimi, fakrında olmadan şirketlere büyük zararlar verebiliyor. Yalnızca yüksek zekâ seviyesine bakarak kişileri işe almak, şirkete saatli bomba koymakla aynı sonucu doğurabiliyor" diyor. 2. Bilgi ve beceri birikim testleri Bilgi ve beceri testleri aynı zamanda "Proficiency Testleri" olarak da bilinirler. Ve bireyin belli bir işe yönelik mevcut birikiminin ve becerisinin ölçümünde kullanılırlar. Bu testler genellikle iki formatta olur: Bilgi testleri: Genellikle kişinin genel olarak belirli bir işe ait görev ve sorumluluklar hakkında ne kadar bilgi sahibi olduğunu teyit etmek için sorulan spesifik soruları içerir. Geleneksel olarak kağıt-kalem formatında yapılsa da şu anda büyük çoğunluğu bilgisayar üzerinden yapılmaktadır. Örneğin muhasebeciler için bu tür testler uygulanmaktadır. Uygulamalı testler ya da performans testleri:Kişinin bir işin gereklerini yerine getirebildiğini ve uygulamasını yapabildiğini kanıtlaması için direkt uygulama şeklinde yapılan testlerdir. Bu testlerde aranan; mümkün olduğunca çözüm üretebilme, işe yatkınlık ve kabiliyettir. (+) Genellikle bu tür testler, çalışanlarca diğer test türlerine göre daha adil kabul edilir ve idareciler için genellikle daha kolay ve daha az maliyetlidirler. Uygulamalı testler ya da performans testleri yazılı bilgi testlerine göre daha az hata payına sahiptir. (-) Yazılı bilgi testleri genellikle olumsuz sonuçlar doğurabilir. Uygulamalı testler ya da performans testleri ise idareci için geliştirilmesi maliyetli testlerdir. 3. Biyografik veri envanteri Biyografik veri envanterleri işle ilgili biyografik bilgilerden oluşan anketler toplamıdır. Örneğin bunun içine işle, tecrübeyle, hobiyle ve eğitimle ilgili sorular da girer. Bu anketler genellikle iş ve çalışma performansına ilişkin öngörü yapabilmeyi kolaylaştırır. Geçmişteki yaklaşımlara ait bilgi sahibi olmak geleceğe ilişkin öngörü yapmayı kolaylaştırır. (+) İdareciler için genellikle daha az maliyetlidirler. Diğer test ve prosedürlerle birlikte uygulandığında olumsuz sonuç minimuma indirilebilir. (-) Bazı sorular kişisel gizlilik haklarına ilişkin bir mesele haline gelebilir. Yanlış bilgilendirme yapılabilir. Mümkünse verilerin kanıtlanabilirliği araştırılmalıdır. 4. İşveren görüşmeleri (Geleneksel & video konferans görüşmeleri) İş görüşmeleri en geleneksel ve en çok kullanılan değerlendirme yöntemidir. Görüşmeler tamamen hazırlıksız ve planlama olmadan yapılabileceği gibi önceden tasarlanıp, dikkatli bir stratejiyle de uygulanabilir. Planlanarak yapılan görüşmeler çoğunlukla standardize edilmiş soruları, eğitimli mülakatçıları, spesifik soru sıralamasını, sınırlandırılmış zaman süresini ve standardize edilmiş yanıt değerlendirme formatını içerir. Diğer taraftan hazırlıksız yapılan görüşmeler tamamen doğaçlama, özel bir eğitimden geçmemiş mülakatçılar, rasgele sorular ve zaman sınırlaması olmadan yapılırlar. İşin gereklerinin analizine dayanan hazırlıklı bir görüşme her zaman hazırlıksız görüşmeye göre daha çok öngörü sağlar. Ve tabii ki eğitimli bir mülakatçı, aday hakkında her zaman daha net ve ayrıntılı bilgi sahibi olur. (+) Planlanmış ve hazırlıklı görüşmelerin doğruluk eğilimi daha yüksektir. Diğer tekniklerle beraber uygulandığında hata oranı daha düşüktür. (-) Plansız ve doğaçlama şeklindeki görüşmelerin doğruluk eğilimi daha zayıftır. Mülakat yapan kişinin bu konuda eğitimli olup olmamasına göre de sonuç etkilenebilir. Bu iki tekniği bir arada uygulayan şirketler de yok değil. Örneğin Human Resources Management (HRM) Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka iki tekniğin harmanlandığı "yarı yapılandırılmış" mülakat sistemini tercih ettiklerini söylüyor: "Biz danışmanlık firması olarak ideal kişide olması gereken temel yetkinlikleri tanımlıyor ve adaylarda bu özelliklerin olup olmadığını anlamak için belirli sorular yöneltiyoruz. Bu sorular mülakatın doğal akışı içerisinde yöneltiliyor. Önemli olan mülakatçının görüşmeyi tamamladığında adayın o iş için önceden belirlenmiş yetkinliklere sahip olup olmadığını tespit etmiş olması… Danışmanlık firmaları, bir adayı birden fazla iş seçeneği için de değerlendirmeye alabilir. O nedenle yarı yapılandırılmış mülakat sistemi mülakatçıya adayı farklı açılardan tanıma ve uygun işlerle eşleştirmede esnek olma imkanı veriyor." Günümüzde geleneksel görüşme ve eleme tekniklerine eklenen birçok yenilik var, işveren görüşmelerinde son zamanlarda kullanılan yeni bir eğilim ise video konferans ile online-görüşme tekniği. (+) Video-konferans tekniğinin olumlu yönü, artık aday ve iş görüşmesini yapacak kişinin aynı odada hatta aynı şehirde ve ülkede oturmalarının gerekmemesi. HRM Kurucu Ortağı Nazlıaka video-konferans sistemine olumlu bakanlardan. Kendisi "Uzak mesafelerdeki kişilerin birbirini video konferans yaparak tanıması, eleman alım sürecini çok hızlı, kolay ve etkin yönetebilen bir hale getiriyor. Bizim hemen hemen tüm uluslararası müşterilerimiz ilk elemeleri yaptıktan sonra adayın yurt dışında bağlı çalışacağı yöneticisi ile görüşmesini bu yöntemle sağlıyor. Böylece kolay ve masrafsız iletişim kurulabiliyor" diyor. (-) Ciddi bir teknik altyapı gerektirmese de bu sistem çok büyük şirketler dışında pek tercih edilmiyor. Ve her ne kadar video-konferans tekniği toplantılar için pratikliği tartışılmaz bir husus olsa da, iş görüşmeleri için aynı kullanışlılıktan bahsetmek doğru olmaz. Çünkü ilk izlenim ve vücut dili gibi, iş görüşmelerinin olmazsa olması iki ayrıntı, video-konferans tekniğinde sekmeye uğrayabiliyor. Ancak bu konuda Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka farklı düşünüyor: "Beden dili okumanın modası geçti artık. Çünkü hemen hemen herkes hangi duruş biçiminin ne anlama geldiğini biliyor. Bu da yeni bir terimi ortaya çıkardı: "beden dilinin dili". Yani ideal şekilde davranmak adına abartılı hareketlerde bulunma biçimi…" Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler ise video-konferans tekniğinin bilinen, hakkında konuşulan, reklamı yapılan bütün bu ilgiyle doğru orantılı olarak fazla kullanılmayan bir sistem olduğunu düşünüyor: "Bu yöntemle elde edilen sonucun güvenilir olduğunu düşünmüyoruz. Ama yine de bazı şirketler mesafe sorununu ortadan kaldırmak ve ön görüşme yapmak adına fayda görüyor olabilir." Video-konferans tekniğine ilişkin son olarak da C&A Türkiye İnsan Kaynakları Koordinatörü Beste Şirin Petekçi ise "Bu tip kullanımın kesinlikle verimli olduğunu da düşünüyorum. Ancak iş görüşmeleri için aynı odanın içinde karşılıklı olmak daha faydalı. Adayın anlık olaylara veya çevresel faktörlere verdiği tepkileri çok daha rahat bir şekilde hissedebiliyorsunuz" diyor. 5. Kişilik envanteri İşteki başarı, beceri ve bilgiye ek olarak bireyin kişisel karakter özelliklerine de bağlıdır. Kişilik envanteri; motivasyon, işe bağlılık, kendine güven, diğer çalışanlarla geçinme gibi özellikleri değerlendirmek adına tasarlanmıştır. Kişilik envanterlerinin klinik testlere yaklaşan türlerinde bireyin psikolojik sorunları olup olmadığı kararlaştırılmaya çalışılır. (+) Genellikle olumsuz sonuçlanmazlar ve diğer testlerle birlikte uygulandıklarında daha olumlu sonuç verirler. İdareciler için uygulanması kolay ve az maliyetlidir. (-) Kişilik hakları ve diğer maksatlar göz önüne alındığında, klinik test ve iş odaklı testlerin ayrımını yapmak son derece önemlidir. Kişinin sosyal olarak arzulanan soruları düşünerek testi kasıtlı şekilde cevaplama olasılığı, sonuçta yanılgıyı da doğurabilir. Ayrıca bu testlerin de bu konuda eğitimli kişilerce uygulanıp yorumlanması şarttır. Doğruluk, tutarlılık testleri ise, kişilik testlerinin özel bir tipidir. Bu doğruluk, tutarlılık testleri yerine daha önceleri "yalan makinesi" kullanılarak mülakatlar yapılmıştır. Ve zaten 1988 yılında Amerika'daki yalan makinesi kullanımına ilişkin toplu hareket ve yasaklamadan (Employee Polygraph Protection Act, 1988) sonra dünyada da yalan makinesi yerine daha insancıl olan doğruluk ve tutarlılık testleri tercih edilmeye başlanmıştır. Bu testlerin daha çok işe alınmada kullanılması önerilir. Çünkü şirket indeki bir pozisyon için yapılacak görüşmelerde bu tür bir test uygulaması onlara ve işteki performanslarına ilişkin güvensizlik duyulduğu hissini verebilir. Yalan makinesi konusunda uzmanlar da hemfikir. HRM Kurucu Ortağı Nazlıaka da "Bu görüşmeler her iki tarafın da birbirini seçme hakkının olduğu ve EŞİT koşullarda gerçekleşmesi gereken bir ortamda yapılmalıdır. Yalan makinesi direkt olarak adaya güven duyulmadığı mesajını verecektir" diyor. C&A Türkiye İK Koordinatörü Petekçi de şunları belirtiyor: "Ben yalan makinesi kullanmayı etik bulmuyorum çünkü adayı potansiyel bir yalancı yerine koymuş oluyorsunuz gibi düşünüyorum. Bu sebeple, beden dili, referans kontrolü, kişilik testleri gibi araçların kullanılmasını bu anlamda daha uygun buluyorum." KRM Yönetim Danışmanlık A.Ş. Maslak Şube Müdür Aylin Aksel Özçelik de, iş görüşmesinin bir sorgulama görüşmesi olmadığını söylüyor: "Unutulmamalı ki aday da seçici konumda. Mülakat sürecinden memnun kalmayan bir aday da iş teklifini kabul etmeyebilir. İş görüşmesi karşılıklı güven ve samimiyete dayanan bir iş birlikteliğinin temelidir."
6. Eğitim ve deneyim gereklilikleri Profesyonel mesleklerin neredeyse tamamına yakın bir kısmı bir takım eğitim ve deneyim zorunluluklarına sahiptir. Örneğin işe yalnızca üniversite mezunlarının ya da daha spesifik olarak yalnızca bir bölümden mezun adayların başvurması şartı konabilir ki; bunlar genellikle teknik, profesyonel ve daha üst düzey meslek türleri içindir. Adaylardan diploma dışında belirli sertifikalara sahip olunması da istenebilir. Buradaki amaç minimum gerekliliklerin ve toplum güvenliğinin sağlanmasıdır. (+) Belirli teknik, profesyonel ve daha yüksek derecedeki mesleklerde göze batan şekildeki uyumsuz ve yetersiz adayları belirlemede ve elemede kullanışlı bir yöntemdir. (-) Bazı mesleklerde eğitimin ve deneyim gerekliliğinin önemi tartışmalı olabilir. 7. Tavsiye ve referans kontrolü Tavsiye ve referans kontrolü genellikle eğitim, çalışma ve başarı sicillerinin kontrolü için kullanılır. Tabii ki görüşme öncesinde bu tür gerekli belgeler aday tarafından ayrıntılı tarih ve şirket vs. bilgileri ile işverene bildirilmiştir ancak bunların kontrolü kimi zaman özellikle de profesyonel ve yüksek seviyedeki pozisyonlar için öncelikli olarak yapılır. (+) Adayların daha önce verdikleri bilgileri doğrulamak adına kullanışlı bir yöntemdir. Bu kontroller adayları yaptıklarını bilgilendirmeye ilişkin daha dürüst davranmaya teşvik eder. (-) Bu yöntemin iyi çalışanları kötü çalışanlardan ayırmak için yardımcı bir yöntem olduğu söylenemez. Çünkü bu bilgilendirmeler büyük çoğunlukla doğru yapılmaktadır. 8. Değerlendirme merkezleri Değerlendirme merkezi yaklaşımında adaylar genellikle büyük bir çeşitlilik içerisindeki teknik ve prosedürlere tabi olurlar. Bunlardan kasıt; görüşme, beceri ve kişilik ölçümleri ve standardize idare aktiviteleri, çözüm odaklı egzersizlerdir. "Role-play" tarzındaki oyunlar, egzersizler ve lidersiz grup tartışmaları değerlendirme merkezlerinin tipik aktivitelerindendir. Değerlendirme merkezleri geniş çaplı olarak idaresel ve yüksek seviyeli pozisyonlar ve de terfiler için, sorun çözme ve karar verme becerilerinin sınanmasında tercih edilen bir yöntemdir. (+)Meslek performansının, yönetimsel potansiyelin ve liderlik özelliklerinin değerlendirilmesi için iyi bir öngörü sağlar. (-) İdaresi ve uygulama maliyeti olabilir. Uygulamayı yapacak kişilerin mutlaka eğitimli olmaları gerekir ki; bu zaten değerlendirme merkezlerinin olmazsa olmazıdır. Son zamanlarda büyük şirketlerin kendi değerlendirme merkezleri varken, daha orta ve küçük şirketler özel şirketlerle çalışmak zorunda kalmaktadır. C&A Türkiye İnsan Kaynakları Koordinatörü Beste Şirin Petekçi kendi değerlendirme yöntemlerini şöyle anlatıyor: "Benim kullanılan araçlar içinde en çok beğendiğim yöneticiler için kullandığımız "ajandadaki işler" ismiyle geliştirilmiş bir nevi bir yöneticinin 3 saat içerisinde karşılaşabileceği farklı durumları ve konuları içeren bir oyun. Bunun haricinde zekâ testi değil ancak kişilik testinin mutlaka kullanılması gerektiğini de düşünüyorum. Burada çıkan sonuçlar mülakat aşamasında hangi alanlara daha fazla eğilmeniz gerektiğiyle ilgili güzel ipuçları veriyor. Kalabalık gruplarda ise grup oyunları, sanal işletme oyunları, sanal şirket yönetimi gibi oyunlar yeni mezunların ilgisini çekiyor ve oyunun süresi uzun olduğu için adayları birçok özellikleri ile gözlemleyebilme şansınız oluyor." 9. Medikal inceleme Medikal inceleme ve testler, bir adayın belirli bir görevi güvenli ve kâfi şekilde uygulayıp uygulayamayacağını saptamak için kullanılırlar. Aynı zamanda da şirketin kapsamlı çalışan sağlığı ve güvenlik planlarının sürdürülmesi adına yapılan prosedürün bir parçası olarak uygulanabilirler. Medikal testler; bir bireyin kendinin ve de başkalarının sağlık ve güvenliğine direk bir tehdit oluşturması durumunda adayın diskalifiye olmasına neden olabilir. Medikal testlerin kişinin sağlık ve güvenlikte tehdit görüldüğü durumlarda işverenin hazırlıklı olması gereken durumları şu şekilde özetleyebiliriz: 1) İşveren önemli bir zararın ve riskin oluşma durumunun kayda değer bir ispatına hazırlıklı olmalıdır. Yani spekülatif ya da az bir risk durumu açıklayıcı değildir. Gerekçe kesin olarak ifade edilmelidir. 2) Risk faktörü, objektif bir medikal ya da başka gerçeklere dayanan kanıtlara dayandırılmalıdır. 3) Eğer en azından bir önemli risk varsa işverenin bunun giderilmesi ya da makul uzlaşma ile seviyesinin aşağı çekilmesinin mümkün olup olamayacağını göz önünde bulundurması gerekir. Eğer şirket, personel seçiminde medikal bilgileri kullanıyorsa, hukuka uygun yazılı bir politika belirleyip çalışanları ve adayları bundan haberdar etmelidir. 10. Uyuşturucu ve alkol testleri Bir işveren, çalışanlarının işteyken hiçbir olumsuz tesir altında kalmalarını istemediğinden yasakları arasına alkol ve uyuşturucu yasaklarını koyabilir. Çoğunlukla rapor edilen olumsuz ofis içi davranış ve alkol-uyuşturucu bağımlılığının neticelerini; endüstriyel hatalar, iş kazaları, devamsızlık, sürekli gecikme ve şiddet olarak özetleyebiliriz. Bir işveren, adayın ve çalışanın uyuşturucu kullandığını fark etmesi durumunda müdahale edebilse de, daha önceden bağımlılığı olmuş ve iyileşmiş bir çalışana karşı farklı hareket edemez ki; bu kişilik haklarına saygısızlık ve ayrımcılığına girer. (+) Uygulamalar yasalarla tutarlı şekilde uygulandığında çalışanlar için güvenli ve müsait bir iş ortamı yaratmaya yardımcı olunur. (-) Alkol testi ve uyuşturucu testleri arasındaki ayrımı yapmak önemlidir. Uyuşturucu illegalken, alkol kullanımı legaldir ve alkolden oluşan olumsuz durumun yasalarla ve geçerli nedenlerle temellendirilmesi önemlidir. Tekniklerin başarı ölçümleri Peki, şirketler kullandıkları tekniklerin doğru olup olmadıklarını nasıl ölçebilirler? Bu konuda C&A'dan Beste Şirin Petekçi şöyle diyor: "Bunu ölçmenin çeşitli yolları var, aday şikâyetleri, çalışanların işe uyumsuzluğu veya iş ortamındaki kişilerle uyumsuzluğu, çalışma performansı, personel devir hızı gibi. Bu sorunları analiz etmek bize problemin kaynakları ile ilgili bilgi verecektir, ancak bunların sebeplerini de yalnızca başarısız mülakata veya yanlış personel seçimine bağlamamak gerekir." KRM'den Aylin Aksel Özçelik de Türkiye'de yaygın olarak kullanılan klasik soru-cevap şeklindeki mülakatlarda adayların da geleneksel kalıplaşmış cevaplar verdiğinin gözlenmekte olduğunu söylüyor: "Başarılı bir işe alım süreci; birebir mülakatların yanı sıra aranılan yetkinlikleri ölçümleyen değerlendirme merkezleri ile desteklenmelidir. Söz konusu değerlendirme merkezlerinde aranılan yetkinlikler çapraz olarak birkaç seferde çeşitli egzersizlerle (grup tartışmaları, role-playler vb.) ölçümlenmekte ve adayın doğal çalışma şekli ve davranış kalıbı hakkında daha gerçekçi veriye dayanan sonuçlar yansıtmaktadır. "Ülkemizde kullanılan yöntemlere ilişkin, yeni bir uygulama yürüten Exelect'in temsilcisi ve Genel Müdürü Jale Bengiler ise eski yöntemlerin daha çok uygulandığını söylüyor: "Sanırım yeniyi uygulamak konusunda biraz tereddütlü yaklaşıyoruz. Biz demiyoruz ki, her yeni yöntemi hemen alıp uygulayalım. Ama uygunluğuna bakalım, deneyelim, sonuçları tatmin ediyorsa ve bir öncekinden daha isabetliyse hayatımıza alalım" diyor. Randstad Work Solutions Branch Manager Tuğçe Güzelçiftçi de "Asıl işi eleman seçme ve değerlendirme olmayan profesyoneller, işe alımlarını genelde klasik yöntemlerle devam ettiriyorlar. İnsan kaynakları süreçlerinin yüksek önem taşıdığı kurumlarda ise, İK departmanları yeni yöntemlerin tüm birim yöneticileri tarafından uygulanmasını teşvik ediyorlar" diyor. YENİBİRİŞ Dergisi AĞUSTOS ^ Başa Dön |
||||||||||||
TELEKOM TRANSFER PİYASASINI AÇIYOR Müdürden Mühendise Herkesin Cebi Çalacak Yeni oyuncuların hareketlendirdiği telekomda, binlerce yetişmiş uzman arayışı şimdiden başladı. Yöneticiler, "Adeta bir kalifiye eleman piyasası oluştu" diyor. Türk Telekom'un özelleştirilmesi ve Telsim'in Vodafone tarafından satın alınmasıyla birlikte büyüme beklentileri daha da şiddetlenen telekomünikasyon sektöründe hareketlilik bitmiyor. 2004 yılı içerisinde pazarın yeniden düzenlenme çalışmalarının başlatılması ve serbest rekabete açılmasını takip eden üç yıl içinde Sabancı'dan Koç'a, Doğuş'tan Borusan'a kadar birçok holding, telekomünikasyonu öncelikli sektörler arasına aldığını açıkladı. 2006'da 50 milyona yaklaşan cep telefonu abonesi ve 16 milyona ulaşan bilgisayar kullanıcısı sayıları da telekomünikasyon ve bilişimin Türkiye'de yaptığı büyük atılımın en büyük göstergesi. Sektörün irili ufaklı tüm oyuncuları, Türk Telekom dışındaki alternatif operatörlere de şehiriçi telefon görüşmesi hizmeti verebilme hakkı tanıyan sabit telekomünikasyon lisansını bekliyor. Birçok alternatif operatörün şehiriçi görüşmeler için altyapı çalışmaları tamamlanmış durumda. Bu da mevcut pastanın daha fazla şirket tarafından paylaşılması demek iken aynı zamanda talepte patlama yaratarak büyütülmesi anlamına geliyor. Büyüklüğü 12 milyar dolara ulaşan sektörün, 2010 yılını 20 milyar dolarla kapatması bekleniyor. Yeniler gündemde Telekomünikasyon sektöründe yatırımların ve projelerin iyice ısındırdığı rekabet ortamına yeni oyuncuların da katılmasına kesin gözüyle bakılıyor. Daha önce ertelenen ve cep telefonlarında görüntülü iletişim dönemini başlatacak olan Üçüncü Nesil (3G) şebeke ihalesine katılım için ana operatörler gün saymaya başladı. Global çapta faaliyet gösteren Japon NTT DoCoMo ve Fransız Orange gibi iki telekom devinin daha Telekomünikasyon Kurumu'ndan şartname aldığı haberleri son önemli gelişmeler arasında. Sektörde yaşanan tüm bu canlılık içerisinde gözler, işin işgücü ve istihdam boyutuna çevrildi. Mevcut ana operatörlerin yanı sıra alternatif operatörlerin de sektörde söz sahibi olma çabasını takiben yapılacak onlarca milyon dolarlık yeni yatırım, çeşitlenen ürün ve hizmetler aynı zamanda binlerce kalifiye telekomünikasyon çalışanına iş olanağı yaratılacağı anlamına geliyor. Yeni ürünler nedeniyle üç kat büyümesi beklenen sektörün ilk planda dahi teknik uzmanlıkların yanı sıra müşteri ilişkilerinden pazarlamaya kadar binlerce profesyonele ihtiyacı olacak. İnsan kaynakları danışmanlık şirketi Data Expert'in yaptığı araştırmaya göre, bir yıl içinde sektörde sekiz bin kişilik açık doğacak. Mevcutların yanı sıra girmesi muhtemel yeni operatörlerin piyasaya canlılık getirmesiyle bu rakamın daha da artacağı savunuluyor. Oger Telekom'un Türk Telekom'u satın almasından sonra yaptığı çalışanlarla ilgili düzenlemenin yankıları da devam ediyor. Bilindiği gibi satışın hemen ardından çalışanlara yeni düzen içinde devam etme ya da başka bir kamu kurumuna kaydırılma gibi seçenekler sunuldu. Özel bir şirkette çalışmayı riskli gören 10 bin kişi kamuda kalma kararı verdi. Kamudan işgücü alma planları kısmen de olsa sekteye uğrayan Oger'in bu açığı kapatmak amacıyla iki yıl içinde çok sayıda yeni alım yapması bekleniyor. Beş bin boş CV Telekom sektöründe halihazırda 70 bin kişinin çalıştığı tahmin ediliyor. Data Expert Genel Müdürü Hasan Altunkaya, sektördeki hareketin önemli bir boyutunun orta ve üst düzey yönetici talebinde yaşanacağı görüşünde. "Şu an elimizde telekom şirketleri tarafından bildirilmiş 15 üst düzey yönetici talebi bulunuyor" diyen Altunkaya, işsiz ya da çalıştığı şirketten memnun olmayan çok sayıda yönetici olduğunu ancak telekomünikasyonda sorumluluk alacak yetkinlikte yönetici bulma konusunda sıkıntı çekildiğini söylüyor. Oysa 12 yıldır faaliyette olan şirketin veri bankasında 400 bin özgeçmiş bulunuyor. Şirket yılda 500 kadar yöneticiyi müşterilerinin orta ve üst düzey kademesine yerleştiriyor. "Elimizde 5 bin CV var, ancak aradığımız elemanı bulamıyoruz" sözleri ise sektörde faaliyet gösteren büyük firmalardan birinin yöneticisine ait. Yetersiz eğitim Sektördeki hareketin ilk önce üst düzey yönetici pozisyonlarında hissedileceğine de dikkat çeken Altunkaya, "CEO, genel müdür, genel müdür yardımcısı, satış pazarlama direktörü, iş geliştirme müdürleri ve yazılım departman müdürlerine ihtiyaç var" diyor. Nitelikli işgücü konusunda yaşanan sıkıntı, üst kademeyle sınırlı değil. Rekabet, satış ve teknik kademedeki pozisyonlara da sıçrayacak gibi. Kağıt üzerinde her şey sorunsuz gibi görünse de, sektörün 'büyükleri' kadar onlara altyapı sağlayan firmalar da eleman bulma konusunda şikayetçi. Türkiye için cep telefonundan bedava konuşma sağlayacak bir sistem üzerinde çalışan Defne Bilgi İşlem şirketinin genel müdürü Oğuz Haliloğlu, önümüzdeki yıl şirket kadrosunu yüzde 20 oranında artırmayı planladıklarını belirtti. Haliloğlu, "Eleman bulma konusunda ciddi sıkıntı yaşıyoruz. Bu yalnızca bizim için değil tüm sektör için geçerli. Üniversitelerde ihtiyacı karşılayacak programın olmaması bizi zora sokuyor. Mevcut alanların ders içerikleri de pratikle uyuşmuyor" diyor. Sektörde çalışan uzmanların büyük çoğunluğu üniversitelerin elektronik haberleşme, bilgisayar, elektrik - elektronik ve matematik mühendisliği bölümlerinde eğitim görüyor. Ancak fizik gibi farklı alanlarda eğitim görüp de iletişime duydukları ilgi nedeniyle bu sektöre yönelen bir kesim de mevcut. Türk Mühendis ve Mimar Odaları Birliği (TMMOB) tarafından hazırlanan "Bilgisayar Mühendisliği Meslek Dalı Komisyonu Raporu"na göre Türkiye yılda üç bin bilgisayar mühendisi yetiştiriyor. Bilgi ve iletişim teknolojileri de dahil edildiğinde tüm sektöre her yıl ortalama 5 bin yeni mezun işgücü katılıyor. Ancak yine de yeni mezunların sayısı sektörün yetişmiş eleman ihtiyacını karşılamakta yetersiz. Finanstan transfer Sektöre dair en güncel çalışmada Hasan Altunkaya'nın dikkat çektiği bir başka konu ise ihtiyaç duyulan pozisyonlarda önümüzdeki dönemde çeşitlilik yaşanacağı yönünde. Örneğin şu günlerde birçok operatörün CRM kadrolarını genişletmek için talepte bulunduğunu söyleyen Altunkaya, "Yıllık 100 - 150 bin dolar ücretle çalışacak CRM yöneticisi arayışı var" diyor. Bu konuda en başarılı örneklerin finans ve hızlı tüketim sektörlerinde hayata geçiriliyor olması, bu sektörlerden telekoma transferlerin de önünü açıyor. Son dönemde cep telefonu operatörlerinin, konser, parti ve organizasyonlara bizzat sponsor olması, bu alanda çalışacak kişilere de ihtiyacı artırıyor. Bu tip etkinliklerin düzenlenmesini üstlenen organizasyon yöneticilerinin de bu yıl talep edilen kişiler arasında daha fazla yer edinmesi bekleniyor. Onur UYSAL Oğuz Haliloğlu / Defne Genel Müdürü : "Hindistan'dan mühendis getireceğiz". Sektörde hizmet verecek deneyimli mühendis eksiğimiz var. Her alanda özel kurs veren eğitim kurumları varken bu sektöre ilişkin hiçbir program yok. Örneğin İngiltere mevcut sektörlerde çalışma şansı bulamayan kişilere ikinci eğitim şansı tanıyor. Dileyenler tekrar eğitim alıp talep olan sektörlere geçiş yapıyor. Bizim de böyle bir programa ihtiyacımız var. Aksi halde tüm sektöre Hindistan ve Doğu Avrupa'dan mühendisler getirmek zorunda kalacağız. Yiğit Berktaş / Tellcom Networkten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı : "Transferler gündeme gelebilir" Alternatif operatörlerle birlikte sektörde ciddi bir hareketlilik yaşanacağı kesin. Tüm bu canlılık 2008'in sonlarına kadar devam edecektir diye düşünüyorum. Şu an mevcut kadromuz yeterli ancak ileriki dönemde tüm sektörde bir hareketlilik yaşanacağı düşünülürse, bu herkese yansıyacaktır. Hem alt hem de üst kadrolarda hala ciddi bir kaynak Türk Telekom'un elinde. Gelecek dönemde bu kaynaktan geçişlerin yaşanacağını düşünüyorum. Bu da transferleri gündeme getirebilir. Savaş Ünsal / Superonline Genel Müdürü : "Elemanlarımızı kaybetmek istemiyoruz" Her ne kadar istihdam açısından büyüme beklense de nitelikli işgücü konusunda tüm sektörün bir sıkıntı yaşadığı gerçek. Eskiden okul gibiydik, staja alır yetiştirirdik. Ancak şimdi kendi yetiştirdiğimiz elemanları kaybetme tehlikesiyle karşı karşıyayız. Çünkü havuz uluslararası oyuncuların da piyasaya girmesiyle birlikte günden güne daralıyor. Üniversitelerde sektöre yönelik derslerin ve bölümlerin açılması şart. Şimdilik yurtdışından eleman getirmeyi düşünmüyoruz. Kendi kaynaklarımızın bu iş için kullanılmasından yanayım. Yeni alımlar için 2008'in ilk çeyreğini bekliyoruz. Ayşe Doğruöz / Nortel Netaş İK Müdürü : "Ücret piyasası yükselecek" Uzun bir süredir yeni mezunları kadromuza katıyoruz. Ancak son altı aydır burada da bir daralma söz konusu. Sanırım yeni yatırımlar buna neden oluyor. Hem farklı sektörlerden hem de sektör içinde geçişler bekliyoruz. Bu da yüksek transfer ücretleri ve maaşlarla mümkün olacak gibi. Ancak bu da ücretlerin olması gerekenden fazla yükselmesini beraberinde getirecek. Daha önce başka sektörlerin yaşadığı, ücretlerde aşırı yükselmenin ardından tepe taklak düşüş, telekom sektörü için de bir tehlike. Gidişat, sektörün böyle bir durumla karşılaşacağını gösteriyor. Tuğba Paşalı / Borusan Telekom İK Müdürü : "Uzmanlaşan, kariyer yapacak" Sektördeki bu büyüme, insan kaynağı ihtiyacını da beraberinde getirecek. Bu sektörde kariyerlerine başlama şansı bulan gençler, kısa süre içinde uzmanlaşarak, önemli karar mekanizmalarında kendilerine yer bulacak. Bu, insan kaynağı kalitesini yükselttiği gibi, ülkemizde telekomünikasyon sektöründe uzmanlaşmış kişilerin sayısının da artmasını sağlayacak. Teknik pozisyonlarda elektrik - elektronik, elektronik ve haberleşme ile telekomünikasyon mühendislerini tercih ediyoruz. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka / HRM : "Yetkin olmayanlar yönetici oluyor" Şu anda sahip olunan insan kaynağı sermayesi sektörün yaşadığı değişime cevap veremiyor. Telekom sektörünün Türkiye'deki geçmişi yalnızca 13 yıl. Bu nedenle de yetişmiş teknik kadro ve yönetici bulmakta sıkıntı var. Sektörün elinde kısıtlı bir nitelikli insan kaynağı havuzu olması nedeniyle, büyük oyuncular bu işgücünü şirketlerine çekebilmek için sürekli olarak insan kaynakları politikalarını yeniliyor. Kısıtlı teknik eğitim veren üniversite sayısı nedeniyle talebi karşılamakta zorlanıyoruz. Bazı firmalar bu sorunu çözmek için kendi akademilerini kurup kendi elemanlarını burada yetiştiriyor. Bu nedenle önümüzdeki yıllarda teknik kökenli yeni mezunlar iş bulmakta hiç sıkıntı çekmeyecek. Yönetim kademesinde de nitelikli insan kaynağı sıkıntısı yaşanıyor. Çünkü bu sektörde kişinin çok iyi bir yönetici olması tek başına yeterli değil. Aynı zamanda yönetimde bulunan kişilerin teknik açıdan da yeterli donanıma sahip olması şart. Birçok firma çözüm olarak yönetim pozisyonlarındaki açığı kendi içinden atamalar yaparak kapatmaya çalışıyor. Ama bu da zaman zaman tam yetkin olmayan kişilerin erken terfisi nedeniyle oluşan farklı sıkıntılara yol açıyor. SABAH / İşte İnsan 26 AĞUSTOS 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||
DEĞİŞİM PROJESİNE PROFESYONEL BAKIM
Bu süreci izleyen diğer bir gelişme de şirket organizasyonlarında yaşandı. Sadece satın alma ve birleşmelerde değil, yeni pazarlara açılma planları olan, kurumsallaşma hedefleri taşıyan, pazara yeni ürün - hizmet sürmeye hazırlanan veya faaliyet alanlarına yeni dallar eklemek isteyen birçok şirket, değişimin sadece ortaklık ya da satış süreçlerinde değil, ticari faaliyetin her aşamasında gerekli bir olgu olduğunu kavradı. Ve değişim denen olgunun başlı başına yönetilmesi gereken bir iş olduğu herkes tarafından benimsendi. Buna bağlı olarak da şirket yapıları içinde "değişim yönetimi" sorumluluğunu üstlenen yeni birimler kurulmaya başlandı. '80'lerden bu yana Avrupa ve ABD'de birçok şirketin kurumsal risk analizlerini ve iç düzenlemelerini yürütme görevini üstlenmiş olan değişim yönetimi departmanları, Türkiye'deki bazı şirketlerde de konu olmaya başladı. Vodafone, Akbank, HSBC ve Yapı Kredi gibi şirketler, bünyelerinde oluşturdukları değişim yönetimi departmanlarıyla yeni operasyonlarını düzene oturtma yolunu seçti. Bu gelişmeler, ilginç bazı uzmanlık alanlarının da gelişeceğinin sinyalini veriyor. Zira belki de önümüzdeki yılların en gözde meslekleri arasına girecek değişim yönetimi uzmanlığı karşımıza çıkıyor. Yönetim danışmanları, önümüzdeki yıllarda ülkemizde 'değişim yönetimi uzmanı' (change management consultant / diversity consultant) sıfatı taşıyan kişilere ihtiyaç duyulacağını ve hemen her şirkette değişim yönetimi uzmanı çalışacağını belirtiyor. Peki 'değişim uzmanı' denilen kişiler ne iş yapıyor, nasıl nitelikler taşımaları bekleniyor ve bir şirket için ne kadar kritik bir öneme sahipler? Şirketler adına radikal proje yönetimi çalışması yürüten bu uzmanlar, organizasyonel yapıyı yeniden kuran elemanlar olarak yorumlanıyor. Yurtdışında uzun yıllardır üst yönetime en yakın birim konumunda fonksiyonlarını yerine getiren 'değişim yönetimi uzmanları', farklı nitelikleri ve yetenekleriyle şirket içindeki birimlerin yeni işleyiş planlamalarından müşteri portföyünün ihtiyaçlarına kadar her alanda organizasyonu yenileme görevini üstleniyor. Sektörel deneyimin şart olduğu bu alan, aslında bir tür mühendislik dalı olarak da gösteriliyor. Yeniden yapılanmaların mimarı olarak adlandırılan değişim yönetimi uzmanlarının endüstri mühendisliği ya da proje yönetimi bölümlerinde öğretilen bazı temel becerilere sahip kişiler arasından seçilmesi işleyiş için büyük fayda sağlıyor. Bir bir departman kuruluyor Genel yapı içinde oldukça kritik önem taşıyan bu departmanlar için adaylar dışarıdan sektör deneyimine sahip kişiler arasından seçildiği gibi şirket içindeki kilit noktalardan da toplanıyor. Değişik bölümlerden yapılan transferlerle değişimin fonksiyonlarını ve alt kültürlerini yakından takip etme fırsatı yakalayan üst yönetim, bu sayede iç direnişleri ve karşılaşabilecekleri problemleri önceden kestirip çözüm üretiyor. Değişim yönetimi uzmanları, özellikle dışa daha kapalı yaşayan hazine, satın alma ve IT gibi farklı refleksler gösterebilecek yapıları tanıdıkları taktirde yönetim iletişimini sağlam temeller üzerine oturtabiliyor. Değişim yönetimi uzmanlığında çalışacak kişilerin daha önce farklı sektörlerde iş tecrübesi kazanmış kişiler arasından seçilmesinde fayda görülüyor. Egon Zehnder Int.'in yönetici ortağı Murat Yeşildere'ye göre değişim uzmanlarının belli zorluklara göğüs germeksizin yeni yapılanmayı yönetebilmesi kolay değil. Yeşildere, "Uzmanların şirket içerisindeki olası refleksleri önceden kestirmiş ve bunlara karşı önlem almış olması gerekir. Aksi taktirde sağlıklı bir değişim yönetimi sürecinden bahsetmek doğru olmaz" diyor. "Liderlik yetisi olmazsa olmaz" Danışmanlar, değişim yönetimi uzmanlarının iki temel konuda rahat çalışıyor olması gerektiğine dikkat çekiyor. Bunlardan ilki bu kişilerin fonksiyonel ve teknik gereksinimlerinin tanımlanmış olması. Fonksiyonel ve teknik açıdan bakıldığında radikal proje yönetimi çalışması olarak sayılan değişim yönetimi, birçok varsayımın değiştirildiği ve genel olarak bu değişikliklerinin doğru iletişimle geniş kitlelere yaygınlaştırıldığı bir çalışma olarak tanımlanıyor. Bu nedenle değişim yönetimi uzmanlarının programlamaları disiplinli bir şekilde analitik hedefler ve birikimle periyodik olarak raporlayabilmesi gerekiyor. İkinci kritik konu ise liderlik ve çok kültürlü bir bakış açısına sahip olmak. Bu ikinci özelliğin her şeyden daha önemli olduğunun altını çizen Yeşildere'ye göre, süreci sağlıklı yönetebilmek için yalnızca geçmişte yaşanan olayları örnek alarak program hazırlamak doğru değil. Uzmanların değişim sırasında yaşanabilecek iç dirençleri önceden kestirip kırabilmesi için ciddi bir liderlik vizyonuna da sahip olması şart. Dünyada çok farklı! Türkiye'de kurulan değişim yönetimi departmanlarının oluşumuna bakıldığında dünyadaki öncüllerinden oldukça farklı bir tablo çizdiği görülüyor. Batı'da ilk hedefi, çeşitliliği (diversity) yönetmek olan değişim yönetimi departmanlarının yerli versiyonları genellikle lokal bir yapının uluslararası bir yapıya entegrasyonu gibi zorlu bir görevi sırtlanıyor. Dolayısıyla daha sancılı bir süreci yönetiyor. Yabancı şirketlerde kurulan değişim yönetimi departmanlarının çok kültürlü bir çalışma disiplinini model aldığını belirten Human Resources Management Yönetici Ortağı Aylin Nazlıaka'ya göre yurtdışındaki değişim yönetimi departmanlarının içinde farklı yapı ve kültürden insanların istihdam edilmesi de söz konusu. Nazlıaka, "Global şirketler dünyada yaşanan büyük rekabette varlık gösterebilmek için farklı kültürden kişilerin ihtiyaçlarını bilme zorunluluğunun farkında. Bu nedenle değişim yönetimi uzmanları farklı millet, din, cinsiyet ve yaş gruplarından seçiliyor" dedi. Geçiş yönetimini düzenlemek için kurulan yeni değişim yönetimi departmanları, Türkiye'de çok kültürlü değil ama çok çeşitli bir yapı üzerine kuruluyor. Dünyada değişim yönetimi uzmanlığının tanımı, değişimleri takip etmek, beklentileri algılamak, doğru stratejileri belirlemek, fırsat ve tehditleri önceden kestirmek olarak belirlense de Türkiye henüz bu aşamaya erişmiş değil. Sertifika programları açılıyor Yurtdışı ve Türkiye kıyaslaması söz konusu olduğunda göze çarpan en büyük farklılıklardan biri diğeri de bu alana yönelik yürütülen sertifika programlarında yaşanıyor. Özellikle ABD'de değişim yönetimi uzmanları yetiştiren okulların ve kursların sayısı her geçen gün artmakta. Ancak gerek ders içerikleri gerekse verilen popüler iş dünyasına ait bilgilerle alternatif bir MBA programı olarak gösterilen bu kurslara bizde pek sıcak bakılmıyor. Sebebi ise Yeşildere'ye göre sektörel farklılıkların ön plana çıkarılmaması. Değişim yönetimi uzmanlığının davranışsal uygulama ve teknik olmak üzere iki farklı alanı kapsadığını belirten Management Centre Türkiye Yönetim Direktörü Tanyer Sönmezer de bu alanda deneyimin eğitimden çok daha önemli olduğunu söylüyor. Sönmezer, "Gözlemlediği sonuçlarla hızlı aksiyon ve sonuç alabilen insanlar, değişim yönetimi uzmanı olabilir. Tüm personeli bir amaç etrafında toplayabilme meziyeti gerekir. Bu meslekte uzmanlaşmak için kriz hesabı yapabilmek, karın ötesindeki amacı görebilmek şart. Bu nedenle burada tecrübe her türlü eğitimden daha ağır basıyor" dedi. Ekipleri oluştururken şirketlerin de oldukça dikkatli davranması gerektiğine dikkat çeken Sönmezer, "Özellikle Türkiye'deki birleşme ve satın almalarda Türk gibi başlayıp Alman gibi bitirmek gerekiyor. Teknolojiyi ya da fabrikaların üretim planını birleştirmek zor değil. Fakat iki ayrı fabrikanın yöneticilerini bir arada çalıştırmak zor. İnsanlar bu süreçte bana ne olacak diye düşünür. Şirketi düşünmez. Bu sebeple şirketi düşünecek doğru ve tecrübeli kişilere ihtiyaç var" dedi. Gelecek vaat eden bir alan! Önümüzdeki yıllarda değişim yönetiminin ve uzmanlarının öneminin daha net anlaşılacağını belirten uzmanlar bu yeni iş dalından umutlu. Doğru kadrolar ve planlamalarla şirketlerin değişim yönetimi departmanlarının hem üst yönetime yakınlık hem de arkadaki gizli güç olarak önem kazanacağını belirten PricewaterhouseCoopers'ın (PwC) yönetim danışmanlarından Murat Demiroğlu, "Özellikle önümüzdeki yıllarda artacak birleşme ve satın almalarla değişim yönetimi uzmanları ve departmanları çok daha sık konuşulan ve göz önünde olan bir konu haline gelecek" dedi. SABAH / İşte İnsan 29 TEMMUZ 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||
İŞVEREN ASLINDA NEYİ ÖĞRENMEK İSTER
Burada önemli olan adayın nasıl bir reaksiyon gösterdiğidir. Bu aşamada aday açısından yapılmaması gereken şey "bilmiyorum" yanıtını vermek. Çünkü mülakatçı, adaya bire bir doğru cevap vermesini beklemediğini açıklamıştır. Önemli olan adayın bu konuya kafa yorup, en yakın tahminde bulunabilmek için doğru bir düşünce sistemini kullanmasıdır. HÜRRİYET İ.K. 29 TEMMUZ 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||
HERKES TATİLDEYKEN SİZ İŞİ KAPIN
DÜNYA GAZETESİ 28 TEMMUZ 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
||||||||||||
© 2007-2008 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT |
|
|
|
.jpg)
.jpg)
