 |
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
|
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
NOTU DÜŞEN KOLTUKTAN OLUR
Risk alıp kaybettiler Dünyanın en büyük 500 şirketinde yaşanan işten çıkarmaların farklı nedenleri bulunuyor. Öne çıkan konuların başında yönetim kuruluyla tepe yöneticiler arasında yaşanan çatışmalar, şirket satın almaları veya birleşmeleri sonrasında yapılan değişiklikler ve performans yetersizliği geliyor. Dünyanın halka açık en büyük 2 bin 500 şirketinde yönetim kuruluyla çatışma sonucu işten ayrılan CEO'ların oranı geride bıraktığımız bir yıl içinde yüzde 11'i buldu. Verilere göre bu oran yüzde 2'lerden bu seviyeye geldi. Yine geçen yıl CEO'ların yüzde 22'si şirket satın alma veya birleşmeleri sonucunda koltuğundan oldu. Sabancı Üniversitesi Öğretim Üyesi ve Kurumsal Yönetim Forumu Direktörü Melsa Ararat, CEO sirkülasyonunda yaşanan artışı şu şekilde yorumluyor: "Geçtiğimiz 10 yıl içinde yaşanan şirket skandalları hissedarların yaygın olduğu şirketlerde, başta CEO olmak üzere icradan sorumlu yöneticilerin yüksek riskler aldıklarını, riskleri çeşitli yöntemlerle sakladıklarını ve kendi çıkarlarını maksimize etmeyi hedefleyen kararlar aldıklarını gösterdi. Bu durum düzenleyici otoriteleri harekete geçirdi. İcradan sorumlu yöneticilerin hem içeriden hem de piyasa tarafından daha yakından izlenmesini sağlayacak kontrol mekanizmaları geliştirildi ve şirketler daha şeffaf olmaya zorlandı. Sonuçta da CEO'lar ve icradan sorumlu yöneticiler daha yakından izlenir oldu". Ararat ayrıca icradan sorumlu yöneticilerin ödüllendirilmelerinin şirket performansıyla ilişkilendirilmesini öngören ve şirketin yöneticilere sağladığı tüm maddi menfaatlerin açıklanmasını talep eden düzenlemeler nedeniyle şirket performansıyla CEO performansı arasındaki ilişkinin önem kazandığını belirtiyor. Bu da düşük performanslı şirketlerde CEO değişimini zorlayan neden olarak gösteriliyor. "CEO'lar istifaya zorlanıyor" Dünyadaki iş hacminin yüzde 80'ini aile şirketleri yönetiyor. Üst düzey yönetici yerleştirme alanında faaliyet gösteren Heidrick&Struggles Int. Türkiye'nin başkanı Ayşegül Aydın, söz konusu aile şirketlerinde CEO koltuğuna oturan ikinci jenerasyondan yalnızca yüzde 33'ünün başarılı olduğuna, bu rakamın üçüncü jenerasyonda yüzde 10'lara kadar gerilediğine dikkat çekiyor. İçeriden CEO yetiştirmekte zorlanan aile şirketlerinin sürekli olarak bu koltuğa oturacak profesyonel arayışında olduğunu belirtiyor. Aydın, "Dünyanın en büyük bin şirketinin yüzde 55'inde içeriden CEO yetiştirmek için bir planlama yapılmadığını görüyoruz. 2001 krizinden sonra bu büyüklüğe sahip şirketlerin yüzde 37'si içeriden CEO yetiştiremedi. Dışarıdan gelenlere bakıldığında ise yüzde 55'inin yönetim kurulu tarafından istifaya zorlandığı görülüyor. Avrupa'da bu rakam yüzde 70'lere yükseliyor" dedi. "Deneyim ön planda" Human Resources Management danışmanlık şirketinin yönetici ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka ise CEO düzeyinde yaşanan değişimlere bir başka neden daha ekliyor. 2000'li yıllarla birlikte başlayan 'genç CEO' trendi, şirketlerin başını ağrıtmış gibi görünüyor. Nazlıaka, "Deneyim eksikliği nedeniyle hata yapan bu kişilerin görev süresi kısalıyor. Bu nedenle son dönemlerde yine deneyimli CEO'lar tercih edilmeye başlandı" diyor. Türkiye'de ise henüz konuya ilişkin detaylı bir araştırma bulunmuyor. Ancak rakamlar CEO tenure oranının Türkiye'de 5-6 yılın üzerine çıkamadığını gösteriyor. "Türkiye'de şirket ortakları karar süreçlerine doğrudan veya dolaylı olarak katılarak profesyonel yöneticileri hem yakından izlerler hem de hissedarların çıkarlarıyla çatışan kararların alınmasını engellerler. Şirketin faaliyetlerine dair gelişmiş ülkelerdeki emsallerine göre çok daha fazla bilgi sahibidirler" diyen Melsa Ararat, Türkiye'deki CEO değişimlerindeki artışın nedenini, artan rekabet koşullarına uyum sağlamak için profesyonel bilgi ve becerilerle donatılmış yöneticilere duyulan gereksinime bağlıyor. Ararat, "Sadakat ve güvenilirlik artık tek başına yeterli değil. Yetkinlik ve deneyim gereksinimi profesyonel yöneticilerin rolü artıyor" dedi. Aile şirketlerinde büyüme yaşandıkça CEO'ların ailenin çeşitli fertlerinin beklentilerini karşılayamadığını belirten Aylin Nazlıaka, Türkiye'de kurumsallaşmayı tamamlamış şirket sayısının çok az olduğundan yakınıyor. Bu nedenle de hedefleri belli olmayan şirketlerin, CEO'larını da buna göre yetkilendiremediğini belirtiyor. Yönetim kurulundan beklediği desteği göremeyen CEO'lara ise istifa etmekten başka çare kalmıyor. Aydın da benzer bir durumdan şikayetçi. Türkiye'de her geçen gün daha fazla aile şirketinin dışarıdan profesyonel isimleri CEO olarak göreve getirmek istediğini belirten Aydın "Ancak klasik yönetim biçiminden vazgeçemeyen patronlar nedeniyle profesyonel isimler daha fazla koltuğunda kalamayacağını anlayınca, istifa etmek zorunda kalıyor" dedi. Batılı şirketlerde CEO değişiminin durağan olduğu sektörler hızlı tüketim ve sağlık olarak ön plana çıkıyor. Sıkça değişime ise rekabetin yoğun yaşandığı finans, teknoloji ve üretim sektörlerinde rastlanıyor. SABAH İ.K. 27 EYLÜL 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||
RAKİP TRANSFERLERİ DE FUTBOLCU TRANSFERLERİ GİBİ PROFESYONELLİĞİN BİR GEREĞİ Rakip şirketlerden personel transferi Türkiye'de yeni bir konu. Bankacılık, inşaat gibi kimi sektörlerde pek rastlanmıyor ama bilişim gibi yeni gelişmekte olan sektörlerde çok yaygın. Şirketler, sırlarını anlatmasınlar diye kilit pozisyondaki çalışanlarıyla gizlilik anlaşması yapıyorlar; bazı firmalar arasında yazılı olmayan centilmenlik anlaşmaları bulunuyor. Rakip transferleri konusu, Eti'nin CEO'su Hazım Ellialtı'nın geçtiğimiz ay görevinden ayrılmasıyla tekrar gündeme geldi. Eti'nin Hazım Ellialtı'dan önceki CEO'su Cafer Fındıkoğlu ayrıldıktan sonra şirketin en büyük rakibi Ülker'e geçmiş, bu transfer uzun süre konuşulmuştu. Bu sefer Eti önceden önlemini alıp Ellialtı ile bir gizlilik anlaşması ve iş akdi imzaladı. Buna göre Ellialtı bir süre, sektördeki başka bir şirkette çalışamayacak. Nilgün Karataş'ın 27 Temmuz'da Hürriyet'te yayımlanan röportajında Eti Yönetim Kurulu Başkanı Firuzhan Kanatlı, Eti ile Ellialtı arasında gizlilik sözleşmesi dışında, bazı yaptırımları da içeren bir iş akdi bulunduğunu söylüyor ve gizlilik konusunda "Ne kadar sözleşme olursa olsun sonuçta etikle ilgili bir şey, konuşmak isteyen bir durumda konuşur" diyor ama iş akdine göre Ellialtı'nın en azından bir süre sektördeki başka bir şirkette çalışamayacağını da ekliyordu. Bu konu rakip firmadan transfer etmeyi tekrar gündeme getirdi. İnsan kaynakları danışmanlık firmalarına rakip firmadan transferlerin nasıl yapıldığı, en çok hangi sektörlerde yaygın olduğunu ve bu işin etik kurallarını sorduk. Şirketlerin rakiplerinden yönetici transfer etmesi Türkiye'de yeni gündeme gelen bir uygulama. Yaygın iş kültürümüzde, başladığı şirkette çalışma hayatını tamamlamak makbul olduğundan, Türkiye'de iş değiştirmeler yaygın değildi. Ancak yaşadığımız dünya, pazar şartları ve teknoloji hızla değiştiğinden, farklı yeteneklere sahip çalışanlara ihtiyaç duyulmaya başlandı. Artık şirketler rakiplerinde çalışan ve sektörde deneyim kazanmış kişileri de bünyelerine katmayı düşünebiliyorlar. Şirketler bu kişilere direkt ulaşmak yerine, bu konuda uzmanlaşmış, özel istihdam bürolarının aracılığında bu süreci yönetmeyi tercih ediyorlar. Çok hassas bir şekilde uygulanması gereken, kişi ve kurumların en az hasar alacağı bir süreç izleniyor. Öncelikle aracı olan şirket kişiyle kontak kuruyor ve isim bildirmeden böyle bir pozisyonla ilgilenip ilgilenmeyeceği öğreniliyor. Ardından kişiyi tanımaya yönelik daha detaylı görüşmeler yapılıyor. Birçok durumda, aracılar, son görüşme gününe kadar adaya, hangi şirket adına teklif götürdüklerini dahi söylemeyebiliyorlar. Aday ve yeni şirket prensipte anlaştıktan sonra, bu kez çalışanın eski şirketinden ayrılması durumunda kaybedeceği hakları ve yeni şirketinin sağlayacağı haklar üzerinde süren pazarlık süreci başlıyor. Bir sektörde, bir firmada, bir görevde kazanılmış deneyim, hedef pazarı, rakipleri ve uygulamaları iyi tanıma, aynı ya da benzer alanlarda faaliyet gösteren bir firma için çok kıymetli olabiliyor. Diğer taraftan, rakipten yapılan iyi bir transfer, şirkete taze kan, farklı bir dinamizm, değişik bir yönetim tarzı getirebiliyor. Şirketin belli bir alandaki açığını kapatıp, gücünü arttırıyor. Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler, bunu bir futbolcu transferine benzetiyor: "Futbol takımı gibi aslında... Altyapıdan gelen, takımın ruhunu, dinamizmini, tarzını alarak yetişen çekirdek bir kadronun varlığı elbette ki çok önemli. Yine de bu kadronun yanı sıra, başarılarını diğer takımlarda ispatlamış, ihtiyaç duyulan noktalardaki boşluğu giderecek ve takımı öne çıkaracak oyuncuların transferine de ihtiyaç var. Tribündeki seyirciler altyapıdan gelenlere sahip çıkıyor ama dışarıdan gelen, deneyimli, başarısını kanıtlamış oyuncularla daha fazla coşuyor." Ama rakip transferlerinin önünde engeller de oluyor. Bu engellerden en önemlisi, genellikle yazılı olmayan, şirketler arası centilmenlik anlaşması. Firmalar, birbirlerinden üst düzey yönetici almaktan, 'transfer savaşı' başlatmaktan kaçınıyorlar. Bir diğer engel, şirketlerin çalışanlarıyla imzaladıkları anlaşmalara koydukları 'ayrıldıktan sonra şu kadar süre rakip bir firmada çalışamaz' maddesi. Bu söze uyulmaması halinde maddi tazminat doğabiliyor. Bu yöntem, rekabetin yoğun olduğu sektörlerde sık sık uygulanıyor. En çok transfer bilişimde Şirketler sözleşmelerine, en azından üst düzey yöneticileri için, rekabete geçmelerini önleyici maddeler koyuyorlar, koymayanlar transfer haberleri geldikçe harekete geçiyorlar ama, bu önlemlerin ne kadar etkili olduğu da tartışmalı. Human Resources Management Kurucu Ortak Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bazı firmalar arasında centilmenlik anlaşmaları olduğunu, o nedenle firmaların birbirlerinden eleman almamaya özen gösterdiklerini söylüyor: "Hatta bizim gibi danışmanlık firmaları ile çalışacakları zaman, bize yönetici transferi açısından kendileri için sakıncalı olan firmaların adını veriyorlar. Centilmenlik anlaşması bankacılık, otomotiv ve perakende sektöründeki bazı firmalar arasında var. İnşaat sektöründe ise çoğunlukla patronlar birbirini tanıdıkları ve bazı ihalelere konsorsiyum olarak girdikleri için ortak çıkarlara sahip oluyorlar. O nedenle birbirlerinden yönetici transfer edecekleri zaman karşı tarafın iznini alıyorlar. Bu konuşmayı direkt olarak iki şirketin patronu yapıyor. Böyle bir transfere onay verildiği takdirde, diğer şirkete geçen yönetici alt ekibini getiremiyor, getirmiyor." Diğer taraftan müşterinin de rakipten transferi pek hoş karşılamadığı durumlar olabiliyor. Özellikle satış ve pazarlama kadrolarında çalışanların rakibe geçmelerine müşteri sıcak bakmıyor, çünkü bir gün önce kötülediği firmanın ürününü satan elemana olan güven azalıyor. En çok transfer bilişimde< Şirketler sözleşmelerine, en azından üst düzey yöneticileri için, rekabete geçmelerini önleyici maddeler koyuyorlar, koymayanlar transfer haberleri geldikçe harekete geçiyorlar ama, bu önlemlerin ne kadar etkili olduğu da tartışmalı. Human Resources Management Kurucu Ortak Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bazı firmalar arasında centilmenlik anlaşmaları olduğunu, o nedenle firmaların birbirlerinden eleman almamaya özen gösterdiklerini söylüyor: "Hatta bizim gibi danışmanlık firmaları ile çalışacakları zaman, bize yönetici transferi açısından kendileri için sakıncalı olan firmaların adını veriyorlar. Centilmenlik anlaşması bankacılık, otomotiv ve perakende sektöründeki bazı firmalar arasında var. İnşaat sektöründe ise çoğunlukla patronlar birbirini tanıdıkları ve bazı ihalelere konsorsiyum olarak girdikleri için ortak çıkarlara sahip oluyorlar. O nedenle birbirlerinden yönetici transfer edecekleri zaman karşı tarafın iznini alıyorlar. Bu konuşmayı direkt olarak iki şirketin patronu yapıyor. Böyle bir transfere onay verildiği takdirde, diğer şirkete geçen yönetici alt ekibini getiremiyor, getirmiyor." Diğer taraftan müşterinin de rakipten transferi pek hoş karşılamadığı durumlar olabiliyor. Özellikle satış ve pazarlama kadrolarında çalışanların rakibe geçmelerine müşteri sıcak bakmıyor, çünkü bir gün önce kötülediği firmanın ürününü satan elemana olan güven azalıyor. Firma kültürü önemli Rakipten transfer edilen her başarılı yönetici gittiği firmada aynı başarıyı gösteremiyor. Kerim Paker, "Her şirket aslında yaşayan bir organizmadır. Nasıl bir organ naklinde vücuda transfer edilen organın uyumu gerekiyorsa, eleman transferinde de bu gereklidir. Aynı sektörde olsa bile başka bir şirkette çok başarılı olmuş bir yönetici, illa ki yeni şirketinde başarılı olacaktır diye bir kural yok. Kişilerin başarılarında, elle tutulamayan etkenlerin olduğunu kabul etmek gerekir. Çalışma ortamı, şirket kültürü, şirket içindeki arkadaşlık, hatta şirketin içinde bulunduğu bina bile bazı kişilerin daha başarılı olmasına etki edebilir" diyor. Antal International Türkiye Genel Müdürü Mine Batıyel kurumsal kültür farklılıklarına dikkat çekiyor: "Özellikle dikkat edilmesi gereken husus, iki rakip firma arasında ciddi kurumsal kültür farklılığı olduğu durumlarda uzun yıllar aynı firmada çalışan aday rakip firmaya geçişte kurum kültürüne uyum sağlamakta zorlanabilir." Eti, bu durumdan ders çıkardı Rakip firma transferleri en son Eti CEO'su Hazım Ellialtı'nın görevinden ayrılmasıyla gündeme geldi. Önceki CEO Cafer Fındıkoğlu, ayrıldıktan sonra şirketin en büyük rakibi Ülker'e geçmişti, bu sefer ise Eti, Hazım Ellialtı ile bir gizlilik anlaşması ve iş akdi imzalayarak durumu çözdü. Ellialtı bir süre sektördeki başka bir şirkette çalışamayacak. Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler, rakip firmadan çalışan transfer etmeyi futbolcu transferine benzetiyor: "Futbol takımı gibi aslında... Altyapıdan gelen, takımın ruhunu, dinamizmini, tarzını alarak yetişen çekirdek bir kadronun varlığı elbette ki çok önemli. Yine de bu kadronun yanı sıra, başarılarını diğer takımlarda ispatlamış, ihtiyaç duyulan noktalardaki boşluğu giderecek ve takımı öne çıkaracak oyuncuların transferine de ihtiyaç var. Tribündeki seyirciler altyapıdan gelenlere sahip çıkıyor ama dışarıdan gelen, deneyimli, başarısını kanıtlamış oyuncularla daha fazla coşuyor." Rakip ne yapıyor diye transfer eden de var Şirketlerin rakipten çalışan transfer etmek istemesinin başka nedenleri de olabiliyor. Bazı şirketler sadece rakibinin ne yaptığını öğrenmek için eleman transfer ederken, bazıları sektörde başarıya ulaşmış kişilerin kendi amaçları için önemli olduğuna inanarak bunu yapıyorlar. İşlerini istedikleri gibi devam ettirebilecek çalışan profilini yetiştirmemiş olan şirketler de daha fazla zaman kaybetmektense yetişmiş ve kendisini kanıtlamış, sektörü de tanıyan bir kişiyi transfer edip bu açığını kapatmayı uygun görebiliyor. Çalışan tarafından bakıldığında ise transfer kararı alırken ücret, pozisyon ve firmanın imajının yanı sıra şirketteki diğer kişilerle olan ilişkiler de önemli rol oynuyor. Bir diğer görüşe göre de patron ve aile şirketlerinde, kişilerin önlerinin açık olmaması transfer kararında etkili oluyor. Rakip transferleri firmaya yeni iş yapış modelleri, yeni müşteri ilişkileri, dinamizm, ekstra bilgi, daha fazla tecrübe, farklı bir bakış açısı katıyor. Ama personeli giden firma hiç şüphesiz transfer olan yöneticisinin ardından 'acaba şirket sırlarını da götürür mü' endişesi yaşıyor. Bu durumda üst düzey yöneticilerin rakip firmaya geçmesi hangi koşullarda etik kabul ediliyor? Jale Bengiler, bu soruyu şöyle yanıtlıyor: "Rakip firmaların çalışanlarını, özellikle de üst düzey yöneticilerini transfer etmenin ne derece etik bir davranış olduğu tartışılır elbette. Sonuçta, üst düzey bir yönetici yeni firmasına, bir önceki firmasıyla ilgili stratejik bilgileri bilerek geliyor. Buna da iş hayatının bir parçası diye bakmak gerek belki. Şirket sırlarının paylaşılmayacağına dair sözleşmelerde yaptırımlar, cezai hükümler konularak, bu tür bilgilerin şirket dışına çıkışı, kopyalanması bir noktaya kadar engellenebilir. Ancak, sonuçta bir noktaya kadar. Bu bilgiler belgeleriyle direkt paylaşılmasa da giden kişinin tecrübesi, deneyimi vs olarak diğer şirkete temelde transfer edilmiş oluyor. Tabii bu noktada, transferi yapılan kişinin neyi ne kadar bildiği, neyin ne kadar içinde olduğu, neyin ne kadar farkında olduğu çok önemli." İKşirketlerde stratejik konuma yükseliyor Firmalar, kilit pozisyondaki çalışanlarının rakip firmaya geçmelerini engellemek için iş sözleşmelerine bunu engelleyen maddeler koyabiliyorlar ama önemli olan rakip firmaya geçmelerine engel olmak yerine, çalışanların kalıcı olmasını temin etmek. Çalışanların, şirketler için, tıpkı kapital veya hammadde gibi bir kaynak olduğunu söyleyen Kerim Paker, "Nasıl şirketler bu kaynakları elde etmek için rekabet ediyorlarsa, aynı şekilde yetenekli çalışanları da kendilerinde tutmak için rekabet etmek durumundalar. Kısıtlı kaynak her alanda olduğu gibi şirketleri bu konuda da farklılaşmaya itecektir. 1900'lerin başında kısıtlı finans kaynağı, paranın daha verimli kullanılması ihtiyacını doğurdu, bu sebeple şirketlerin muhasebe bölümü bu kısıtlı kaynağı daha iyi yönetebilmek için stratejik bir seviyeye çıktı ve finansı oluşturdu. Daha sonra 1950'li senelerde müşteri beklentileri farklılaşma göstermeye başladı. Bu değişime ayak uydurmak için, şirketlerin satış bölümleri, stratejik bir konuma, pazarlama adı altında çıktılar. Senelerdir finans, pazarlama aynı üretim gibi şirketin üst yönetimi tarafından stratejinin bir parçası olarak yönetiliyor. Benzer değişim insan kaynaklarında da yaşanmaya başlandı. Kısıtlı yetenek kaynağı, şirketleri İK departmanlarını daha stratejik bir konuma yükseltmeye zorluyor." HÜRRİYET İ.K. 17 AĞUSTOS 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||
HASTAYIZ, DEPRESYONDAYIZ AMA İŞİMİZİN BAŞINDAYIZ
Ceren (27) bir banka şubesinde çalışıyor. Geçen yıl ağır bir grip atlattı ama hasta olduğu halde işe gitmek zorunda kaldı. Daha doğrusu kendini işe gitmeye mecbur hissetti. Çünkü çalıştığı şubede hastalık izni kullanması hoş karşılanmayacaktı. Şefine gidip hastayım deyip, onun tavrını çekmektense, hasta hasta işe gitmeyi tercih etti. Sonuçta kendi verimli çalışamadığı gibi hastalığı da çalıştığı şubedeki herkese yaydı. 2 ay boyunca şubedekilar sırayla gribe yakalandı. Arkadaşları da sonunda ona "Keşke gidip evde yatsaydın da, hastalığını geçirip gelseydin" dediler. Ama o bunu göze alamamıştı. Bu hikayeler aslında hepimize çok tanıdık. Fiziksel olarak ya da ruhsal olarak da kendimizi kötü hissettiğimiz halde kendimizi işe gitmeye mecbur hissediyoruz. Kısaca hasta da olsak, depresyonda da olsak işe gitmekten vazgeçmiyoruz. Bu durumda ne kendimize gelebiliyoruz ne de işyerinde verimli olabiliyoruz. Hatta diğer çalışanları da etkileyip onların da performansını düşürüyoruz. 'Presenteeism' olarak adlandırılan bu durum, çalışanın işyerinde geldiği halde, tam kapasitesini veya potansiyelini ortaya koyamaması, "işyerinde bedenen mevcudiyet ancak ruhen ve efektif iş çıktısı olarak yokluk" şeklinde tarif ediliyor. Çalışan, verimli çalışmaya uygun olmadığı veya kendini iyi hissetmediği halde işe gelip düşük (veya sıfır) performans gösterince, kayıp ciddi boyutlara ulaşıyor. Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler, "Düşünün ki, kendinizi zorunda hissederek, doğal süreçte yapılmaması gereken ya da yapmak istemediğiniz birşeyi yapmak mecburiyetindesiniz. Bu durumda ortaya çıkardığınız işin verimliliği ve kalitesinden bahsedebilir misiniz? Bu gerek çalışan, gerek şirket için kayıplar yaşanmasına sebep olur. Gerçekten sağlıksız olan bir çalışan, iyileşme sürecini geciktirir, kendini mecbur hissederek yaptığı için şartlara ve bu şartları yaratan kişi ve kuruma karşı tepkili olur. İşe ve işyerine karşı bağlılığı, sadakati olumsuz etkilenir. Bu durumda ortaya çıkardığı iş verimsiz ve dolayısıyla kalitesiz olur. Çalışma ve üretim hızında düşüşler yaşanır" diyor. Amerika'da yıllık maliyeti 42.8 milyar YTL Presenteeism'in yarattığı maliyet rakamları durumun ciddiyetini gösteriyor. Devamsızlığın Amerikan şirketlerine yıllık maliyeti 8,3 milyar dolar (10 milyar YTL) olarak hesaplanırken, presenteeism'in maliyetinin 35,7 milyar doları (42,8 milyar YTL) bulduğunu söylersek, olayın boyutları hakkında en azından bir fikir edinebilirsiniz. Cornell Institute for Health and Productivity tarafından yapılan araştırmalar, şirketlerin sağlık maliyetlerinin yüzde 60'ına presenteeism'in sebep olabileceği yönünde. İngiltere'de yapılan bir çalışmaya göre, stres ve ruhsal rahatsızlıklara bağlı kayıplar yılda 70 milyon işgünü ve 8,4 milyar pound'a (20 milyar YTL) malolurken, presenteism'e bağlı kayıpların fiziksel hastalıkların 2 katı fazla oranda yılda 15,1 milyar pound (36 milyar YTL) düzeyinde kayba yol açıyor. Kanada'da yapılan bir çalışmaya göre, her 10 çalışandan 4'ü fiziksel rahatsızlığı olduğu halde işe geliyor. Yine AB bünyesinde yayımlanmış son raporlardan birinde presenteeism'e bağlı verimlilik kaybının, devamsızlığın yol açtığı kayıpların yüzde 50 ile yüzde 500 üzerinde olduğu bildiriliyor. Bu arada, presenteeism'in temel nedenlerinden biri olan depresyon da giderek daha ciddi boyutlar alarak verimliliği olumsuz yönde etkiliyor. Yale Üniversitesi'nde kronik depresyon belirtileri gösteren çalışanlar üzerinde yapılan araştırma, bu çalışanların diğer çalışanlara göre 7 kat daha fazla verimsizlik gösterdiğini kanıtlıyor. İş-yaşam dengesinin kurulamamasının en ciddi sonuçlarından biri olan depresyon, kişinin kendi verimliliğini olumsuz yönde etkilediği kadar takım çalışması temelli projelerin yürütüldüğü şirketlerde diğer çalışanların da verimliliğini düşürüyor. 6 farklı sebebi var Presenteeism aslında yeni değil, tıpkı devamsızlık gibi, insanevladı kadar eski. Ancak adı yeni konuluyor, ciddiyeti ve boyutları yeni fark ediliyor. Avita Çalışan Destek Hizmetleri Genel Müdür Yardımcısı Dr. Atilla Erdağ, presenteeism'in 6 farklı durumda oluştuğunu söylüyor: 1.Tükenmişlik (hedeflere ulaşma yolunda fiziksel ve psikolojik kaynakların yok olması) 2.Fiziksel sağlık sorunları (fiziksel sıkıntılara bağlı nezle, grip, migren, baş ağrıları, diyabet, kardiyovasküler hastalıklar, kas-iskelet hastalıklarına bağlı yetersiz performans) 3.Ruhsal sağlık sorunları (kaygı, depresyon, konsantrasyon güçlükleri, karar alma güçlükleri, odaklanma problemleri) 4.İşe dair baskılar (şirket politikaları, işbirliğine yanaşmayan çalışma arkadaşları, üstlerle yaşanan sıkıntılar, şirket birleşme-satınalma-küçülme kararları, performans ve verimlilik konularının dikkate alınmaması stres yaratır ve konsantrasyonu ve yaratıcı düşünceyi köreltir) 5.Hayata dair baskılar (çocuk, yaşlı veya bağımlı bakımı, ulaşım, ev ortamı, evlilik ve ilişki güçlükleri, finansal problemler işte tam kapasiteyle çalışmaya engellerdir) 6.İşe bağlılık (aylaklık, özel işlere yoğunlaşma, şirket kültürü veya kararlarından memnuniyetsizlik gibi sebeplerle tam kapasiteyle çalışmama durumları) Avrupa Halk Sağlığı Dergisi'nde yayımlanan bir araştırmanın sonuçları presenteeism'in kadınlarda ve kronik hastalıkları olan kişilerde daha yaygın olduğu görülüyor. Ayrıca, uzun saatler ve baskı altında çalışan kişilerde de yaygın olarak görülürken, iş tatmini yüksek, üstleri tarafından desteklenen ve iş tanımları belirli olan kişilerde daha az görülüyor. Ya işimi kaybedersem Çoğu şirketin verimliliği artırmak için uyguladığı baskı ve hızlı büyüme, işini kaybetme korkusu, performans kaygısı, sağlık problemleri gibi sebepler presenteeism'i tetikliyor. Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler, presenteeism'in temelinde, çalışanın kendisini işe gitmeye mecbur hissetmesi yatıyor, diyor: "İşyerindeki baskı ortamı, iş yükünün fazla olması iki temel neden. Planlanan iş süreçlerinden geri kalma endişesi, çalışanın sorumluluk duygusunun fazlalığı, belirlenen hedeflerin ulaşılabilir olmaması ve iş-yaşam dengesizliği presenteeism'i doğuruyor. Presenteeism sonucu, kişilerde depresyon, fiziksel sağlık sorunlarında artış, kronikleşen sağlık sorunları gözlenirken, şirketlerde verim kaybı, mutsuz ve güvensiz çalışma ortamı karşımıza çıkıyor." Avrupa Çalışan Destek Hizmeti Derneği (Employee Assistance European Forum EAEF) Başkanı Brigitte Vaudolon, işini kaybetme korkusu, şirket kültürü ve şirketteki genel yaklaşımın insanları bedensel ve ruhsal rahatsızlık durumlarında dahi işe gelmeye zorladığını söylüyor. İşsizlik ve kolay iş değiştirme imkanlarının kısıtlılığı halinde çalışanlar hasta halde işe geliyor, uzayan çalışma saatleri ile giderek iş-yaşam dengeleri bozuluyor. Preseenteism'in kişiden kaynaklanan sebepleri de var. Çalışanlar işkolik olup, hasta olsa da işe gitmek zorunda hissedebiliyor kendini. Bu da sorun yaşanmasına sebep oluyor. Örneğin gripli bir haldeyken işyerine giderek başka çalışanlara ve sonuçta şirketin geneline de zarar verebiliyor. Psikiyatrist Dr. Alp Karaosmanoğlu, işkoliklikten kaynaklanan presenteeism'i 'aşırı vicdan hali' olarak özetliyor. Yani kişi hep en doğruyu yapmaya odaklandığından zayıflığa yer vermiyor. Bu durumdaki bir kişi için çalışamayacak durumda olmak kabul edilemez ve kişi kendisini zor olsa da iş yerine götürür. Diğer bir neden de boyuneğicilik diye adlandırılan kavramdan kaynaklanıyor. Karaosmanoğlu, "Boyun eğicilik alanında şikayeti olan kişiler, kendi haklarını söylediklerinde karşıdaki kişinin kendilerine kızacağı, bedelini ödeteceği, intikam alacağı veya kişiyi dışlayacağını düşünürler ve benzeri davranışlar gösteren ebeveynler ile büyüme bu düşünme kalıplarının gelişimine neden olur. Kişiler hasta iken dinlenmek gibi doğal bir hakkı ve ihtiyacı olan şeyleri dahi otorite durumunda olan kişilere söylemekten kaçınırlar. Bu nedenle bu kişilerde uzun dönemde, çalıştıkları yere karşı bir asilik veya isyan gelişmeye başlar. Kendi ifade edemediği hakları kendisinden alınmış gibi hisseder ve bunu haksızlık olarak yorumlar. Çalıştığı yere karşı aidiyet hissi azalır ve buna uygun davranışlar gösterebilir" diyor. Türkiye'de pek bilinmiyor Presenteeism, dünya ile beraber Türkiye'de de bir sorun olarak iş piyasalarını tehdit ediyor ama Türkiye'de presenteeism'in yarattığı sorunlara karşı tam anlamıyla bir bilincin oluştuğunu söylemek zor. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, "Türkiye'de 'presenteeism'i engellemek için alınan önlemler arasında grip aşısı, motivasyonu ve bilinci artıracak eğitim ve seminerler, uygun bütçe planlaması, esnek çalışma saatleri ve sağlık problemlerine karşı uygulamalar yer alıyor. Ama bu uygulamalar sadece büyük ve uluslararası şirketlerde yaygınlık kazanmış durumda. Ülkemizde zaman zaman ortaya çıkan kriz ortamı dolayısıyla önceliklerin farklı tanımlanması, bu önlemlerin çok az şirket tarafından benimsenmesine neden oluyor. Dünya ile paralel olarak şirketlerin küçülme politikaları izlemesi, çalışanların şirketlerine karşı güvenlerini kaybetmelerine yol açıyor. Bu da iş-yaşam dengesinin kurulmasını imkansız kılıyor ve baskı ortamının oluşmasına kaynak sağlıyor" diyor. Psikolojim kötü bugün yokum Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler Türkiye'deki şirketlerin hala çalışanları için 'bugün işe gelemeyeceğim' diye telefon açmasınlar yeter, diye düşündüklerini söylüyor: "Her durumda çalışanın işe gelmesi olumlu bir durummuş gibi düşünüyoruz. Bunun yaratabileceği kayıpların pek de farkında değiliz. Halbuki, sağlıksız bir çalışan, diğer çalışanları da olumsuz etkiliyor. Alışkanlık haline gelmediği sürece, sabah arayıp da 'psikolojim iyi değil, bugün işe gelmek istemiyorum' derse bunu belli periyodlarda anlayışla karşılamak gerekir. Tabii işini aksatmayacak zamanlarda ve sıklıkta. Çünkü, eğer o çalışan işe gelip de, diğer kişilerin de motivasyonunu ister istemez bozacaksa, gün içinde verimsiz olacaksa, işe hiç gelmesin daha iyi." Çalışan destek ve esnek çalışma İşverenlerin konuya yaklaşımı önemli, eğer ruhsal problemleriyle veya günlük sıkıntıları ile baş edemeyen çalışanlar destek görmezlerse, ayrılma noktasına gelene kadar en azından bazı hastalıklara maruz kalıyorlar. Mutsuz çalışanlar mesai arkadaşlarını olumsuz yönde etkileyebiliyor ve işten ayrılmalar, yeni eleman arama, yeni elemanların eğitim masrafları haline dönüşebiliyor. İşverenler çalışanlarına 'çalışan destek programları' sunarak, hem çalışanın (sorunlarına çare ararken) zaman kazanmasını hem de sağlanan danışmanlık hizmetleri ile sorunlarına ilişkin doğru çözüme ulaşmalarını sağlıyorlar. Eğer çalışanın sorunu kronik ise, uygun uzmanlara yüzyüze danışmanlık için yönlendirme yapılarak sorun daha kötü bir hal almadan tedbir alınabiliyor. İngiltere'de yapılan bir araştırmaya göre, işyerinde çalışanların ruhsal açıdan kendini iyi hissetmesi için yapılan 1 poundluk yatırım, işe devamlığı artırması ve performansı artırması yönüyle 2,5 pound'luk bir geri kazanım sağlıyor. Alınması gereken tedbirlerin başında 'çalışan destek programları' geldiğini söyleyen Brigitte Vaudolon, "İş ve özel hayattaki sorunların çözümüne yardımcı olmayı amaçlayan çalışan destek programlarında çalışanlar, deşifre olma korkusu duymadan ilgili uzmanlardan (psikolog, doktor, hemşire, avukat, mali müşavir vd) destek alabiliyorlar. Çalışan destek programlarının devamsızlığı ve presenteeism'i azaltma yönünde olumlu etkileri var. Bu programların yanı sıra şirketler presenteeism hakkında farkındalık yaratmak için çeşitli eğitim programları ve seminerler de düzenleyebilirler." Esnek çalışma saatleri ise bir diğer çözüm. Esnek çalışma saatleri uygulamaları, çalışan memnuniyetini artırarak, kişinin iş ve özel yaşam dengesini oluşturmasına yardımcı oluyor. Alınması gereken tedbirler Şirket içerisindeki iş akış süreçlerinin ve şirket kültürünün geliştirilmesi, iş tanımlarının yapılması, çalışana uygunsuz ve potansiyelinin ötesinde iş yüklenmesinden kaçınılması Esnek çalışma saatlerinin düzenlenmesi Çalışanlara ve aile bireylerine danışmanlık hizmetleri sunan Çalışan Destek Programları Bedensel, ruhsal ve sosyal sağlıkla ilgili uygulamaların düzenlenmesi, çalışanlarda bu konu ile ilgili bilinç oluşturulması Kurumsal ve biresyel eğitimler verilmesi, çalışanlarda bu konuda bilinç yaratılması HÜRRİYET İ.K. 27 TEMMUZ 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||
BU İŞYERİNDE ASGARİ DUMAN ŞARTI VAR 
SABAH / İşte İnsan 01 HAZİRAN 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||
DOĞRU İK POLİTİKASI "ESKİ MAHKUM" ÖNYARGISINI YIKAR UMUT SARP ZEYLAN Türkiye'de tutuklu ve hükümlü sayısı 28 Şubat 2007 itibariyle 77 bin 425. Yani Türkiye'de her 910 insandan biri cezaevinde. Diğer ülkelerle karşılaştırınca durum fena değil gibi ama esas problem bundan sonra başlıyor çünkü bu mahkûmların, hapisten çıktıktan sonra, topluma ve iş dünyasına kazandırılmaları gerekiyor Yazlık evimizin tam karşısında bir otel var, otelin de yedi sekiz yıldır bir gece bekçisi. Her yaz kendisi ile hoşbeş eder hal hatır sorarız, kışın da orada olduğu için evimize göz kulak olur düşüncesi ile aramızı iyi tutmaya çalışarak. Kendisini tanımlamamızı isteseniz "Biraz mesafeli ama doğru dürüst bir adam" derdik herhalde. Derdik diyorum çünkü üç sene evvel bir gün kendisi hakkında duyduklarımız görüşlerimizi olumsuz yönde etkiledi. Meğerse bizim bekçi 15 yıl hapis yatan, eski bir mahkûmmuş. Önce pek inanamadık, yani nasıl olur da geçmişte suç işlemiş biri, bir "suçlu", insanları koruma görevini üstlenebilirdi? O saatten sonra selamı sabahı daha temkinli, azıcık da korkarak vermeye başladık itiraf etmeliyim. Ancak sonra bir gün konu konuyu açtı ve meseleyi kendisi ile konuştuk. Sanırım o günden sonra olaya farklı bir çerçeveden bakmayı başardık. Kendisi dersini aldığını söylüyordu. İkinci bir şansa ihtiyacı olduğunu. Bir "suçlu" gibi düşünmeyi bildiği için "suçlular"la daha kolay savaşabileceğini. Şu güne kadar haksız olmadığını gördük... Maalesef tüm "eski mahkûm"lar bizim yazlıktaki bekçi kadar şanslı değil. Gelin istatistiklere biraz bakalım. Türkiye'de tutuklu ve hükümlü sayısı 28 Şubat 2007 itibariyle 77 bin 425. Yani Türkiye'de her 910 insandan biri cezaevinde. Değişen dünya düzenine doğan tepkinin ağır bir sonucu olan artan hırsızlık, gasp, cinayet gibi suçlar sebebi ile rakamlar, bugüne kadar 43 afla boşalan cezaevlerinin, 1980 ihtilali sonrası dışında, tarihinin en kalabalık dönemini yaşadığını söylüyor. Peki, Türkler gerçekten mi "barbar"? Siz karar verin. Amerika'da 2.1 milyon insan hapishanelerde yaşıyor. Yani her 138 Amerikalı'dan biri hapishanede! Ingiltere'de her 704 kişiden biri, Çin'de ise, o kalabalık nüfusa rağmen, sadece 847'de kişiden biri. En az "kriminal" eğilim ise Japonlarda: Japonya'da sadece 1724 kişiden biri hapishanede. Japonları bir kenara bırakıp, üçüncü sayfa haberlerini de unutmaya çalışırsak durum fena değil gibi. Ama esas problem işte bundan sonra başlıyor. Çünkü bu mahkûmların, hapisten çıktıktan sonra, topluma ve iş dünyasına kazandırılmaları gerekiyor. Bugün Türkiye'de 40 binin üzerinde "eski mahkûm" var. Son yılların en yüksek işsizlik rakamlarına ulaşan Türkiye, bir yandan da Şartla Salıverme Kanunu ile tahliye olmuş olan 40 binin üzerindeki hükümlüye istihdam sağlama sorunuyla uğraşıyor. Aslında konu hakkındaki 4857 sayılı İş Kanunu açık: "İşverenler, elli veya daha fazla işçi çalıştırdıkları işyerlerinde istihdamı zorunlu olan özürlü, eski hükümlü ve terör mağduru işçiyi meslek, beden ve ruhi durumlarına uygun işlerde çalıştırmakla yükümlüdürler. Bu kapsamda çalıştırılacak işçilerin toplam oranı yüzde altıdır. Ancak özürlüler için belirlenecek oran, toplam oranın yarısından az olamaz." Ancak ilginç olan, mahkûmlar iş bulma derdine düşerken, işverenler de çalıştıracak mahkûm bulamamaktan yakınıyor. Türkiye İş Kurumu verileri arz (eski hükümlü çalıştırmak isteyen işyerleri) ve talep (eski hükümlü olarak iş için sıra bekleyenler) rakamlarının aşağı yukarı başabaş olduğunu gösteriyor. ÖNYARGILAR ÜLKESİ Ancak yine madalyonun diğer yüzüne bakmak gerek. Her ne kadar zorunlu istihdam işveren üzerindeki vergi yükünü hafifletse de, ve bu yüzden talep görse de, maalesef işveren, bu kadrolar için gözüken ama işe gelmeyen personel istiyor. Çünkü Türkiye, yukarıdaki "bizim bekçi" örneğinde çuvaldızı da kendime batırdığım gibi, bir önyargılar ülkesi. Bakmayın siz bu haftaki anketimizin sonuçlarına. Belki "eski bir mahkûmla beraber çalışırsa işten ayrılmasını sağlamaya çalışacağını" itiraf eden yüzde 4 kadar "fazla sert" değiliz ama sadece dörtte birlik bir kesimin "ofisimde eski bir mahkûm çalışsa rahatsız olurdum" demesi de tam hislerimizi yansıtmıyor gibi. "Politik olarak doğru olmayı" severiz biz. Sanırım tam da bu yüzden cevaplayanların yarısından fazlası, eski bir mahkûm ile beraber çalışma senaryosunda "kendisi ile ilgilenip yardımcı olmaya çalışacağını" söylemiş. Ama gerçek hayat maalesef bundan farklı. Oysa bu tip "dezavantajlı" grupların, diğer çalışanlara göre, işlerini kaybetme korkusu ile daha fazla çalıştıkları ve düşük ücretlere karşı çıkamadıkları da kabul gören bir gerçek. Önyargıların dışında bir de eğitimsizlik engeli var hükümlülerin önünde. İşverenler ağırlıklı olarak aradıkları vasıflara uygun eski hükümlü bulamadıklarından yakınıyorlar. Bunun için Adalet Bakanlığı, cezaevlerinde mesleki eğitim programları ve kurslar düzenleyerek önlem almaya çalışıyor. Mesela, mahkûmların cezaevi ortamında meslek edinmelerini sağlamak amacıyla Adalet Bakanlığı ile ortaklaşa Bursa Cezaevi'nde başlatılan çalışmalar sonucu, 80 mahkûmla başlayıp 68 mahkûmla tamamlanan bir kurs yapılmış. Bu mahkûmlardan tahliye olanların büyük kısmı ya işe yerleşmiş ya da iş görüşmelerini sürdürüyormuş. Ancak tabii her devlet işinde olduğu gibi, bu tip girişimlerin çoğaltılması da finansman ve yeterli ödeneğe bağlı maalesef. İKİNCİ BİR ŞANSI HAK ETMEK İÇİN Maryland Universitesi Psikoloji profesörlerinden Curtis Brand Jr ve William Claiborn'un sosyal damgalamanın iş hayatına yansımaları konusunda yayınladıkları ilginç bir çalışmaları var. Farklı 'problemli/marjinal' grupların, perakende sektöründeki işverenler tarafından ne kadar dışlandıklarını araştırmışlar ve şu üç grubu kapsama almışlar: Verem hastaları, eskiden akıl hastası teşhisi konmuş kişiler ve eski mahkûmlar. Çıkan sonuçlar en az 'sosyal mesafe'nin tüberküloz hastalarına yönelik olduğunu göstermiş. Kabul edelim, eski de olsa tüm 'hükümlüler' hayat boyu giydikleri 'hükümü' boyunlarında bir ilmek gibi taşımak zorundalar. İş Kanunu'ndan doğan mecburiyet, veya sosyal sorumluluk bilinci ya da daha yüksek performans beklentisi. Her ne sebeple olursa olsun eski hükümlülerin iş dünyasına ve topluma kazandırılmaları lazım. Çünkü işyerlerinde 'çeşitlilik' olmalı. Çeşitlilik 'verim'in anahtarlarından biri. Ve 'Ayrımcılık' ne şekilde yapılırsa yapılsın, insan haklarının ihlal edilmesi demek. AB zoru ile bu meseleye el atmak durumunda kalmadan, hep beraber şapkaları önümüze koyma zamanı. 'Şirketlere büyük iş düşüyor' Elginkan Holding İnsan Kaynakları Müdürü Dr. Habibe Akşit: "Eski mahkûmların, iş hayatına kolay uyum sağlamaları ve istihdam edilebilmelerinin ilk basamağı; onları hapishanede eğitmek ve çalışmalarını sağlamak olacaktır. Bu süreçten geçerek mahkûmiyetini tamamlayanların iş hayatına uyumu daha rahat olabileceği gibi; böyle bir sistemden geçerek gelindiğini bilen, diğer çalışanlardaki güven duygusu da daha yukarılara çıkacaktır. Bunun dışında şirketlere de büyük iş düşüyor. Şirketler İK politikalarından hareketle, oryantasyon eğitim programlarıyla ön yargıyı kırmalı, eski hükümlü çalışanlarla diğer çalışanlar arasında güven duygusunu yaratabilmeli."'Devletin ve STK'ların çalışmaları yetersiz' İstanbul Bilgi Üniversitesi Hukuk Fakültesi Öğretim Görevlisi Kriminolog Uzman Psikolog Gamla Jahic: "Şirketler eski mahkûmları, iş hayatına entegre etmek için değil, sadece iş kanunu gereğince işe alıyor. Birçok şirket için sosyal sorumluluk gibi algılanmıyor bu durum. Şirketlerin edindikleri tutum aslında Türkiye'de suç işleyen kişilere bakış açısının da bir yansıması. Bir taraftan bu kişilerin topluma geri kazandırma çalışmalarına önem veriliyor ama iş, somut adım atmaya geldiğinde korkular net bir şekilde ortaya çıkıyor. Özel sektörü eski mahkûmları işe alma konusunda teşvik edecek yöntemler uygulanabilir. Birçok ülkede ceza evlerinde hükümler için ara programlar söz konusu. Ceza evinden çıkmadan önce bir süre "yarı yol evi" denilen bir program uygulanıyor, mahkûmlar gereken desteği alarak sosyal hayata adım atıyor. Türkiye'de ise devletin ve STK'ların bu konudaki çalışmaları yeterli değil. Geçiş sürecini kolaylaştıracak ve mahkûmlara meslek eğitimleri verecek bir mekanizma eksik."'İstihdam Paketi eski hükümlü istihdamını azaltır' Human Resources Management kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka: "Batıda eski hükümlü, terör mağduru ve özürlü diye bir kategorizasyon yok. Bu niteliklerdeki tüm çalışanlar tek bir kotaya tabii tutuluyor. Ancak Türkiye'de böyle bir ayırım var. Yeni İstihdam Paketi ile şirketlere eski hükümlü ve terör mağduru istihdamı ile ilgili uygulanan yaptırım ortadan kaldırıldı. Bu yasal değişiklik eski hükümlü istihdamını azaltabilir, ancak rakamsal olarak çok büyük bir değişiklik olacağını düşünmüyorum. Çünkü birçok firma bu kişilerin topluma kazandırılması gerektiğinin bilincinde. Çoğunlukla küçük çaplı hırsızlık, yaralama, orman yakma, kız kaçırma gibi suçlardan mahkûm olmuş kişiler işe alınıyor ama cinayet işlemiş olanlar çok zor iş buluyor. İK departmanı eski hükümlülerin performansını çok yakından takip ediyor, sık sık yöneticisinden bilgi alıyor. Kısacası diğer çalışanlara kıyasla daha fazla gözlem altında tutuluyorlar, ancak diğer çalışanlara sağlanan yan imkanlar ve eğitimler bu kişiler için de aynen geçerli." 'Eşit değiller ki, yargısının ağırlığı yok, olmamalı!' Unida İnsan Kaynakları Yönetimi AŞ Kurucu Ortağı Saide Kuzeyli: "Özel sektörün, eski mahkûmları dayatmacı yöntemle değil -hem kişilik özelliği hem de iş becerilerini değerlendirerek- diğer adaylarla eşit koşullarda değerlemeye tabi tutması eski mahkûmların istihdam sorununu çözecektir. Onlar 'eşit değiller ki' nin artık bir ağırlığı yok, olmamalıdır. Çalışanlar, bu grubu belki kadersiz ama 'başka' olarak görme refleksi, eski mahkûmları doğru görevlerle işlendirecek çağdaş insan kaynakları uygulamaları ile zamanla yerini 'normalleşen yargı'lara bırakacaktır. Yani şirketin uyguladığı doğru İK politikası çalışanların önyargısını yıkabilir. Bundan önce yıllarca bu grubu kendinden uzak tutan şirketler eski mahkûmlara daha fazla istihdam fırsatı yaratabilir. Büyük işletmeler ve gruplar iş ve sektör çeşitliliği sunduklarından, öncülük ile bu toplumsal yarayı tedavide başı çekebilirler." Ofisinizde eski bir mahkûmun çalışması size ne düşündürürdü? (26/05/2008)
MİLLİYET İ.K. 15 HAZİRAN 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||
KADINDAN KADINA İŞ GÜNLERİ
Human Resources Management, 24 Mayıs 2008 tarihinde Ankara Girişimci İş Kadınları ve Destekleme Derneği tarafından düzenlenen “1. Ulusal Kadından Kadına İş Günleri” etkinliğine katıldı. 30 farklı şehirden gelen kadın girişimciler tarafından temsil edilen 60 farklı firma fuarda standlarıyla yer aldı. 25 ŞUBAT 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||
İŞE GİRİŞTE İNSAN KAYNAKLARI, ÇIKIŞTA ÇALIŞANLAR ANLATIYOR
En yaygın istifa sebepleri de yöneticiyle anlaşmazlık ve maaş-kariyer beklentilerinin tatmin edilmemesi. İşe girenlere nasıl mülakat yapılıyorsa, uluslararası kurumsal firmalar istifa eden ya da işten çıkarılan çalışanlarına da aynı şekilde çıkış mülakatı yapıyor. Bu yöntemle iş süreçleri (ve olumsuzluklar) hakkında bilgi sahibi olmak, çalışana destek olunduğunu göstermek ve diğer personele de sizi önemsiyoruz mesajı vermek hedefleniyor. Şirketler işten ayrılan elemanlarının çıkış mülakatlarını genelde kendileri yapmayı tercih ederken, işine son verilenler için danışmanlık firmaları ile çalışmayı tercih ediyorlar. İşten çıkanlarla yapılan mülaktalarda şirket süreçleri hakkında bilgi alınması; işten çıkarılanlarda ise kişiye destek olunması amaçlanıyor. Danışmanlık firmaları işten çıkarılanlara mülakat yapmanın yanı sıra kişinin güçlü ve zayıf yönlerinin analiz edildiği psikometrik analizler uygularak, onların kariyer yönetim sürecine katkı sağlamayı amaçlıyor. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bu süreçte adaya iş arama teknikleri eğitimleri de verdiklerini söylüyor: "İşten çıkış mülakatları işten çıkarılanlar için kişiye destek olmaktır. Ayrıca firmada çalışmaya devam edenlere de bir mesaj verir: Biz çalışanımıza değer veriyoruz, işten çıkarsak bile destek oluyoruz mesajı! Bu da diğer çalışanların bu tatsız süreçten daha az etkilenmesini sağlar. İşten çıkarılan kişinin de eski firmasına karşı daha olumlu duygularla işten ayrılmasını sağlar. Böylece eski firması ile ilgili konuşurken daha dikkatli olur, şirket içi sırları korumakta daha titiz davranır. Çıkış mülakatı marka yönetimi açısından da önem taşır." Yenibiriş Genel Müdürü Deniz Ceylan Kılıçlıoğlu, mülakatlar sonrası çalışanın kendi yöneticisi veya İK yetkilisinin bile işten çıkarılan kişilerin özgeçmişini bizzat gönderip, meslektaşlarına tavsiye ettiklerini söylüyor: "Geçmişteki ekonomik krizin çalışan açısından kötü yönetilmesinin göstergelerinden biri de bu konuydu. Çalışan sabah işe geldiğinde binaya giriş kartının turnikeyi açmaması veya e-posta kutusuna insan kaynaklarından gelen soğuk bir "işten çıkarıldınız" mesajı. Çalışanın, işten çıkarıldığını bu şekilde öğrenmesi kendini çok kötü hissettiren bir durum. Olması gereken, kişinin bağlı bulunduğu yöneticisinin bu açıklamayı yapması. Sonrasında da İK yöneticisinin çıkış mülakatını gerçekleştirmesi." Amaç şirketi çalışandan dinlemek İşten çıkış mülakatları tabii ki her kademede çalışana yapılmalı; ancak Türkiye'de daha çok kilit pozisyonlarda çalışanlarla yapılıyor. Sirkülasyonun çok yoğun olduğu sigorta ya da ilaç sektöründe satış gibi pozisyonlarda pek yapılmıyor, çünkü bu pozisyonlar daha çok doğal seleksiyona tabi tutuluyor. Mülakata alınanlar, şirketin içini bilen ancak şirketle artık menfaat ilişkisi kalmamış kişiler oluyor. Bu nedenle eski çalışanın şirkette, çalıştığı departmanda, birlikte çalıştığı ekipte ve yöneticisinde gördüğü aksaklıkları aktarması daha kolay oluyor. Çıkış mülakatları genelde 30 dakika ile 1 saat arasında sürüyor ve işe alım mülakatlarında olduğu gibi standart sorular yer alıyor. "Çalıştığınız pozisyonu kabul etmenizde etkili olan faktörler nelerdi? Neden işten ayrılma kararı verdiniz? Eğer farklı bir iş için ayrılıyorsanız, yeni işinizde buradakinden farklı olarak cazip noktaları neler? Yeni işinizi hangi yolla buldunuz? Görev yaptığınız pozisyondaki iş yükünüz ne orandaydı? Buradaki süreçlerde, gelişiminiz sizce ne yönde oldu? Çalıştığınız dönem boyunca, size yeterince destek verildiğini düşünüyor musunuz? Maaşınızın ve sosyal haklarınızın ayrılma kararınızdaki etkisi nedir? Çalıştığınız dönemde yöneticiniz ile bir sorun, olumsuzluk yaşadınız mı? Yaşadıysanız sizce neden kaynaklanıyordu bu sorun? Tekrar bu şirkette çalışacak olsanız, aynı yöneticinizle çalışmak ister misiniz? İşinizle ve şirketinizle ilgili en olumlu ve en olumsuz taraflar nelerdir? Bu şirketi siz yönetiyor olsaydınız, ne tür değişiklikler yapardınız?" gibi sorular yöneltiliyor. Yöneticisiyle anlaşamayıp istifa eden çok Mülakatlardan çıkan sonuca göre, kendi isteğiyle ayrılanların en önemli şikayetleri maaş ve yöneticilerin tutumu. Çalışan, işten ayrıldığı için eski yöneticisiyle ilgili şikayetleri çekinmeden söyleyebiliyor. Çalışırken söylemediklerini bu mülakatta söylüyor. Exelect Genel Müdürü Jale Bengiler, "Kariyer, maaş ve sosyal haklar en çok karşılaşılan ayrılma sebepleri gibi görünse de, yakın zamana kadar aslında yönetici ile yaşanan sorunlar gizli ayrılma nedeni olarak sıklıkla karşımıza çıkıyordu. Sonuçta biz duygusal bir toplumuz ve iş ortamında yöneticiyle ve çalışma arkadaşlarıyla yaşananlar, işten ayrılma ya da devam etme noktasında çok etkili oluyor. Eğer, bir kişi yöneticisinin kendisine hak ettiği şekilde davranmadığını, kendisini anlamadığını, desteklemediğini düşünüyorsa, öncelikle o kişiye ve dolayısıyla şirkete küsüyor. Bir süre sonra, yeni alternatifler aramaya başlıyor. Benzer imkanlarla bir iş bulduğunda ise ayrılıyor, bu durumda beklentilerini çok yüksek tutmuyor. Yöneticisi ile iyi anlaşan, ondan gerekli teşviği ve desteği alan bir çalışan ise, o işten ayrılmak için, ancak ayrılmaya değecek, daha doğrusu bir sonraki işyerinde böyle bir yönetici ile çalışamama riskini göze alacağı oranda maaş ve yan haklar olması durumunda işten ayrımayı düşünüyor. Yöneticiler, kırılma noktası aslında. Çalışanın tavrını belirlemede çok hassas bir nokta" diyor. İK MI YAPSIN DANIŞMAN MI Kimi şirketler çıkış mülakatlarını şirket dışı danışmanlara emanet etmeyi tercih ederken, bazıları da şirketle ilgili iç ve özel bilgiler dışarı sızar, endişesiyle ayrılanlarla bizzat görüşmeyi tercih ediyor. İnsan kaynakları yönetim danışmanlık şirketi Profil International Kurucu ortağı Ayşe Öztuna, "Ayrılan kişilerin görüşlerinin dışarıdan tarafsız bir göz tarafından değerlendirilmesi ve organizasyon ve genel yapı hakkında serbest bir ortamda görüşlerini dile getirmeleri organizasyonla ilgili çok daha detay bilgi alınmasında faydalı olabiliyor. Görüşme notları genel bir rapor olarak şirket üst yönetimlerine sunuluyor. Bu raporda ayrılan kişilerin ortak nokta olarak belirttikleri problemler dikkate alınarak tarafsız bir değerlendirme ile birlikte şirket yönetimlerine sunuluyor" diyor. Yenibiriş Genel Müdürü Deniz Ceylan Kılıçlıoğlu ise "Artık eğilim, İK'nın kariyer planlama gibi konulara odaklanması olduğu için işe alım ve işten çıkarma süreçlerinin de danışman şirketlere yaptırılması tercih edilmeye başlandı. Danışmanlık şirketlerinden de çıkış mülakatını yapılması gerektiği gibi yapıp işverenin bundan maksimum fayda elde etmesi bekleniyor" diyor. UNİLEVER Çalışan kendine değer verildiğini görüyor Çıkış mülakatları, ilgili çalışanın fonksiyonundan sorumlu İK yöneticileri tarafından yapılıyor. Unilever'in çıkış mülakatında tek konsantre olduğu alan, doğrudan çıkış sebepleri değil, bu sebeplerin hangi ortamlarda, ne şekilde oluştuğunu anlamaya çalışmak. Memnuniyet anketi türünde de sorularla, çıkış sebeplerinden bağımsız genel olarak süreçleri, çalışanlara verilen imkanları değerlendirmeleri bekleniyor. Unilever Türkiye Yetenek Yönetimi ve Eğitim Müdürü Selin Deniz Şimşek, çıkış yapan çalışandan istenen bu bilginin onda fikirlerine değer verildiği hissi uyandırdığını söylüyor: "Özellikle çıkış gibi çok da hoş olmayan bir süreci daha olgun ve profesyonel yönetmemizde, ilişkilerimizin sürekliliği anlamında önemli rol oynuyor. İnsan Kaynakları, yetenek yönetimi bölümü tüm çıkış mülakatlarını belirli parametrelerde değerlendiriyor ve isimsiz bir şekilde yıl bazında Yönetim Kurulu'na raporluyor. Bu bilgiler Yönetim Kurulu, İK'nın belirli kişileri ve çalışan arasında kalıyor ve başka kişilerce yöneticisi dahil paylaşılmıyor. Yönetim Kurulu sunulan rapora ilişkin aksiyonlar planlayabiliyor ve bu aksiyonları sistematik bir şekilde takip ediyor." Unilever'de çıkış mülakatları yüksek potansiyel gibi şirketçe elde tutulması hedeflenen ve buna yönelik özel gelişim ve kariyer çalışmaları planlanan çalışanlarla daha detaylı yapılıyor. Mülakatlar her zaman şirkette değil zaman zaman resmi olmayan ortamlarda da yapılabiliyor. SIEMENS Sadece istifa edenlere yapılıyor Siemens'te son 10 senedir çıkış mülakatları, şirketten kendi isteği ile ayrılan herkes ile çalıştığı bölümün İK sorumlusu tarafında yapılıyor. İşten ayrılacak çalışana çıkış görüşmesi öncesinde çıkış görüşme formu gönderiliyor ve görüşmeye gelirken yanlarında getirmeleri isteniyor. Görüşme bu formda verilen cevaplar ve genel anlamda çıkış sebepleri bazında yapılıyor. Formlar bölüm bazında, yönetici bazında değerlendirilip ilgili bölüm ile paylaşılıyor. Eğer tekrar eden sebepler söz konusu ise bu anlamda iyileştirme çalışmaları yapılıyor. XEROX Ayrılan çalışana önerileri soruluyor Xerox'da çıkış mülakatlarını İK Direktörü doğrudan kendisi yapıyor. Çıkış mülakatları her kademe çalışanla yüz yüze görüşülerek yapılıyor. İstifa durumunda muhakkak yüz yüze görüşme yapılıyor. Ama bazı işten çıkarmalarda - ayrılan personelin arzu etmemesi veya duygusal ve tepkisel hareket etmesi ihtimali olduğunda - yüz yüze görüşme yerine, aynı konuların yer aldığı bir çıkış mülakat formu doldurtmak tercih ediliyor. Çıkış mülakatlarında öncelikle kişinin Xerox'da ilk işe girerken taşıdığı düşünceler öğrenilmeye çalışılıyor ve Xerox'da neden çalışmayı tercih ettiği soruluyor. Bununla birlikte ayrılan çalışanın bağlı olduğu yöneticiyi ve çalışma arkadaşlarını değerlendirmesi ve onlarla iletişimini tanımlaması isteniyor. Son olarak Xerox'un iş süreçlerini geliştirebilmesi, çalışanlarına ve müşterilerine daha iyi hizmet verebilmesi için ayrılan çalışanın önerilerinin olup olmadığı sorularak son değerlendirmeleri alınıyor. Xerox Türkiye İK Direktörü Ayşıl Akcanbaş: "Bu görüşmelerde kişilerin bugüne kadar olmadıkları kadar açık, dürüst hatta bazı durumlarda yaşadıkları durumun psikolojisi gereği sert olduklarına şahit oluyoruz. Çoğu ayrılan çalışanın, yaşadığı sorunları paylaşmamaktan, çözülmesi için yardım istememekten ayrılma noktasına geldiğini gördük. Bu görüşmelerden çok dersler çıkardık, gözümüzden kaçan bazı konuların farkına vardık, aldığımız yorumlar üzerine kendimizi geliştirmek ve benzeri durumları bir daha yaşamamak için iş süreçlerimizi gözden geçirdik ve çeşitli programlar başlattık. Genelde ayrılma konuları, ücret, terfi ve kariyer beklentilerindeki uyuşmazlık, çalışan ve yönetici arasında yaşanan sorunlardan ortaya çıkıyor" diyor. TURKCELL 10 yıldır çıkış mülakatı yapıyor 10 yıldır etkin bir şekilde uygulanan çıkış mülakatları, insan kaynakları iç müşteri sorumluları tarafından, standart bir form kullanılarak yapılıyor. Görüşmelerde özellikle kişinin temel ayrılma nedeni ve buna neden olan yan faktörlerin tespit edilmesi hedefleniyor. Görüşmelerde ayrıca, kişinin mevcut durum algısı, Turkcell çalışma koşulları, rol sorumluluğu, ast-üst çalışma algısı konusundaki görüşleri de alınıyor. Görüşmeler değerlendirilerek alınan bilgiler doğrultusunda ilgili birime bilgi vererek gerekli aksiyonlar da alınıyor. Bu görüşmelerde alınan geribildirimlere çok önem veriliyor ve istifa eden tüm çalışanlarla bu görüşmeler yapılıyor. Mülakatlarda kişinin kendisini rahat ifade edebileceği ortam yaratılarak görüşmenin sohbet şeklinde geçmesi sağlanıyor. Dönemsel olarak bu görüşmelerle ilgili bir raporlama yapılıyor ve ayrılmaların temel sebepleri toplu bir şekilde görüyor. Eğer yoğun olarak söylenmiş bir sebep varsa o daha fazla odaklanılacak konu oluyor. METRO Sikülasyonu azaltmak için Metro Cash & Carry mağazalarındaki çıkışları mağazadaki personel müdürü, merkezde ise bulunduğu seviyeye göre işe alımlara bakan kişi veya İK direktörü yapıyor. Bir form eşliğinde ama sohbet havasında geçen mülakatlarda işten çıkanlara sorulan sorulardan biri de performaslarını etkileyen en önemli 3 etkeni saymaları. Metro Cash & Carry Türkiye İnsan Kaynakları Direktörü Figen Alkan, mağaza kısmında en çok sayılan 3 nedenin vardiyalar, yöneticiyle ilgili sıkıntılar ve yeteri kadar yetki ve sorumluluk verilmemesi olduğunu söylüyor. Perakende sektöründe çıkış mülakatlarının çok yaygın olmadığını söyleyen Alkan, "Perakende sektöründe sirkülasyon çok fazla, ama biz bu mülakatlarda aldığımız sonuçlarla bu sirkülasyonun nedenini ve ne yapmamız gerektiğini ancak böyle öğreniyoruz. O nedenle her kademeye çıkış mülakatı yapıyoruz. En büyük faydası kendimizi düzeltmek, bu bir farkındalık yaratmak" diyor. HÜRRİYET İ.K. 25 MAYIS 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||
500 BİN ÜYELİ SEKTÖR PORTALLARI Sağlıktan mimariye, finanstan çağrı merkezine kadar çeşitli mesleklerden veya sektörlerden kişilerin siberalemde bir araya geldiği İnternet siteleri, aynı zamanda sorunların kamuoyunun bilgisine sunulduğu birer demokratik oluşum işlevi görüyor. Çalıştığınız işten sıkılmaya başladınız ya da şirket içindeki terfi olanaklarının size yetmediğini düşünüyorsunuz. Peki yeni bir iş bulmak için ne yapardınız? Bu soru size bundan yaklaşık 10 yıl önce sorulsaydı "Kişisel bağlantılarımı kullanırım!" yanıtı ilk aklınıza gelen yol olabilirdi. Ancak günümüzde hayatın her alanında olduğu gibi kariyerimizi geliştirmek için de İnternet en önemli platformlarından biri haline geldi. ABD'de yapılan bir araştırmaya göre çalışanlar, mesailerinin yaklaşık 2.2 saatini blogları ve kariyerleriyle ilgili web sitelerini okumaya ayırıyor. Eğer rakamlar böyle giderse 2009 yılında bu siteleri takip eden çalışan sayısı 6.7 milyona ulaşacak. Tabii sitelere olan talep bu sahada da çeşitlilik yaratmıyor değil. Zamanla sektör sektör branşlaşan bu siteler, birbirini tanımayan yüzlerce meslek erbabının buluşma noktası haline geldi. Türkiye'de de hemen her meslek grubu kendi sorunlarını, kariyer imkanlarını ve sektör hakkındaki gelişmeleri takip edebileceği özel portallar yarattı, şimdilerde bu portallar üzerinden karşılıklı bilgi alışverişinde bulunuluyor, sorunlar paylaşılıyor, kariyer imkanları genişletiliyor. Günlük tıklanma oranları yüz binleri bulan bu siteler, birer iletişim platformu olarak siberalemin meslek odaları haline geldi. Sektörel gelişmelerin verildiği, çalışanların şikayetlerinin aktarıldığı hatta şirketlerin ve uygulamalarının binlerce kişinin bilgisine neredeyse sansürsüz açıldığı bu siteler; sağlıktan mimariye, finanstan çağrı merkezlerine kadar her iş kolunun bağımsız sesi oldu. Günümüz profesyonellerinin yaşadığı sorunların gündeme getirilip çözüm önerilerinin kamuoyunun bilgisine sunulduğu, bazı konuların toplumda duyarlılık yaratma amaçlı olarak tartışmaya açıldığı bu sitelerin tek takipçileri, çalıştığı iş ortamına karşı duyduğu sıkıntıyı dile getiren beyaz yakalılar değil! En aktif finans sektörü 2001 krizinin ardından zor günler geçiren bankacılık sektöründe bir gecede işini kaybeden 75 bin kişi, o günlerde yeni kuşak finans uzmanlarını harekete geçirmişti. Sektör içindeki bilgilerin güncelliğini, medyada tartışılan konuların meslektaşları tarafından nasıl karşılandığını anlama çabası, sorunların tartışılmasına araç olacak bir platform yaratma isteğini de beraberinde getirdi. Tabii bu arayış içinde en pratik adres İnternet oldu. İlk başlarda yayına başlayan tartışma grupları açılıp kapansa da zaman içinde kaliteli olanlar öne çıkmaya başladı. Bugün finans sektöründe çalışanların en önemli tartışma ve bilgi platformu olan www.bankaciyiz.biz sitesi bu amaçla 2003'te kuruldu. Tabii site kurucuları bu kadarla yetinmedi ve bankaciyizbiz@ yahoogroups.com adresli haberleşme grubunu oluşturdu. Sitenin açılmasının ardından yaklaşık üç ay sonra 145 bin sayfa izlenimine, e-posta grubu ise 474 üyeye ulaştı. Bankacılık teknolojileri, pazarlama, insan kaynakları yönetimi, sermaye piyasaları, hazine risk yönetimi, denetim, sigorta, ekonomi, finans alanlarında bilgi paylaşımının önceliğine önem verilen sitede sektöre ait iş imkanlarına dair de işe yarar bilgiler var. Ticari amaç gütmeyen bu site bankacılık, finans, ekonomi uzmanlarını buluşturan bir platform olarak haber, bilgi paylaşımı ve araştırmalara da yer veriyor. Türkiye'nin ilk işçi portalı Birbirini tanımayan binlerce profesyonelin bir araya gelip sorunlarını tartıştığı, iş olanaklarını araştırdığı ve kurumlar hakkında 'içeriden' bilgiler topladığı siteler sadece özel sektöre yönelik faaliyet göstermiyor. Devlet memurlarının ve bu konuyla ilgili binlerce kişinin takip ettiği memurlar.net isimli site, kamu sektörüyle ilgili öğrenmek isteyeceğiniz her tür bilgi ve tartışmanın yer aldığı bir platform olarak emsalleri arasında öne çıkıyor. "Çok uzun bir süredir siteyi takip ediyorum. Ancak, forum bölümünü kullanmaya geç başladım. Hiçbir yerde bulamayacağım haberleri buradan öğreniyorum"... Bu sözler bugün 404 binin üzerinde üyesi olan www.memurlar.net'in üyelerinden birine ait. 2000 yılından bu yana hizmet veren sitede devlet memurlarıyla ilgili haberler, iş ilanları, sınavlar ve ilgili mevzuat hakkında bilgiler yer alıyor. Sitede düzenlenen anketlerle kamu sektörünün nabzı tutuluyor. Memurlar.net'te yer alan forum bölümünde ise sınavlardan kurumlara iş olanaklarında sitenin içeriğine kadar her konu masaya yatırılıyor. Türkiye'nin şu ana kadar açılmış ilk işçi portalı ise isciler.net. Sendikalar, iş kanunu, işçi kaynakları, kıdem ve ihbar tazminatı, net-brüt hesaplamaları, ekonomi haberleri ve eleman alımı yapacak şirketlerle ilgili başvuruların yapıldığı sitede ayrıca her sorunun özgürce tartışıldığı bir forum sayfası da bulunuyor. Gelişen sektörler de katıldı Türkiye'nin en dinamik sektörleri arasında yer alan ve binlerce kişinin çalıştığı çağrı merkezleri de kendi içinde özel bir dayanışma platformu kurmuş durumda. Türkiye genelinde şu anda yaklaşık 850 çağrı merkezi hizmet veriyor. Bu merkezlerde ise toplam 30 bin kişinin çalıştığı tahmin ediliyor. Rakamlar bu kadar yüksek olunca sektörün sıkıntılarını ve ihtiyaçlarını tartışacağı bir platform ihtiyacı öne çıkıyor. Bu amaçla 10 kişilik bir ekiple kurulan ve çağrı merkezlerindeki çalışma koşullarının iyileştirilmesi konusunda kamuoyu desteği kazanmayı amaçlayan www.gercegecagrimerkezi.org adlı site, benzerleri arasında iddiasıyla sıyrılıyor. 2007 yılından beri aktif olan ve şu anda 300'den fazla kayıtlı üyesi aylık binden fazla ziyaretçisi bulunan sitede çalışanlar, site üzerinden bağlı oldukları şirket hakkındaki her şeyi serbestçe anlatabildikleri gibi, iş görüşmesinden çalışma koşullarına kadar başlarından geçen tüm olayları ve izlenimleri sektör dışından binlerce kişiyle paylaşıyorlar. Site üzerinden eğitim yayını Çalışanların kendi aralarındaki iletişimi güçlendirmek için kurduğu web siteleri yalnızca bu sektörlerle sınırlı değil. İnşaat sektöründe çalışanların birbirleriyle haberleşmesi ve sektör hakkında bilgi toplaması için kurulan ve güncel inşaat haberlerinin izlenmesine de olanak sağlayan 1insaat.com da yeni açılmasına karşın şu günlerde oldukça revaçta. Şantiye çalışanlarına yönelik bilgiler, sektörel içeriklerin sınıflandırıldığı bilgi bankası, sektörel iş ilanları, kapsamlı ve güncel özgeçmiş arşivi gibi bölümleriyle dikkat çeken sitede 1 500'ün üzerinde alt sayfadan inşaat ile ilgili aranılan her konuya ulaşılabiliyor. Sitede bulunan inşaat sektörüne yönelik güncel videolar ve sektörel eğitim filmleri de 1insaat televizyonundan izlenebiliyor. Kullanıcılar ayrıca paylaşmak istedikleri videoları platforma ekleme imkanına da sahip. Sağlıkçılar da sesiz değil Sağlık sektöründe çalışanlar da kendi aralarında kurdukları siteler aracılığıyla haberleşiyor, birbirleriyle dayanışıyor. Örneğin sözleşmeli sağlık personellerinin kurduğu sozlesmelisaglikciler.com adlı sitede hem güncel olaylar hem de sektöre ait bilgiler paylaşılıyor. Sitede sorunların tartışıldığı bir forum bölümü ana sayfaya ekli olarak faaliyet gösteriyor. Esaglikci. com ve saglikcilar.org da hem sektörel haberlerin hem de sağlık kurumlarının personel durumlarının duyurulduğu sitelerden. Eğitimcilerin de kendi aralarında kullandıkları pek çok site var. Örneğin, Eğitimci. xm.com; il içi öğretmen atamaları, il içi yer değiştirme ve eğitimle ilgili bilgilerin bulunduğu sitelerden. www.sinifdosyasi. com da yine benzer imkanlar sunan bir portal. Mimarların tartışma platformu arkitera.com, reklamcılara tartışma platformu sunan mediacatonline.com ve yakında hizmete girecek www.satiscilar.com da sektörlerin diğer tartışma portallarından sadece bazıları... 329 bin çalışan blogger oldu Ancak sektörel sitelerin dışında çalışanların özgürce tartıştığı bir platform daha var: Blog'lar. Sitelerle kıyaslandığında ağırlıklı olarak çalışan kişilerin deneyimlerini bire bir aktardığı bu mecralar sanıldığından çok daha gözde. 2005'te yapılan bir araştırmaya göre blogger'ların ortalama geliri yılda 60 - 90 bin dolar arasında değişiyor. Kullanıcılarının ise yüzde 75'i 30 yaş üzerinde. Yani bir şirketin itibarını sayılı günler içerisinde yerle bir etme gücüne sahip bu yeni medyayı görmezden gelmek, başını kuma gömmekle aynı. Çalışanlar neredeyse bütün gün ofiste yaşadıkları her şeyi olabildiğince açıklıkla burada ifşa ederken olan bitene kayıtsız kalmak itibar yönetimi açısından bir zaaf anlamı taşıyor. Blogger'lar bireysel duruşları itibariyle muhalif hatta alternatif olanı temsil etse de iş dünyası için sayısız fırsat sunuyor. Örneğin IBM, 329 bin çalışanını blogging yapmaya bizzat teşvik ediyor. Şirket, çalışanlarının kendileriyle, iş ortaklarıyla ve müşterilerle en dolaysız iletişimi bu şekilde kuracağına inanıyor. Bilinen en üst düzey blog girişi ise General Motors'un başkan yardımcısı Bob Lutz tarafından http://fastlane.gmblogs.com'a yazılan kısa günlük. İpek ALPKÖKİN
SABAK İ.K. 20 NİSAN 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||
İŞ HAYATINDA HOMOFOBİ Türkiye'de iş dünyasında homofobi yani eşcinselliğe yönelik önyargı ve nefretin ne boyutlarda olduğu bilinmiyor. Çünkü birçok eşcinsel alay konusu olmamak için ya da işini kaybetmek korkusuyla cinsel yönelimlerini gizliyor. Görünür olmamak için hukuki yollara da başvuramıyorlar. Bazı sektörlerde eşcinseller daha rahat çalışabilirken, fabrikalarda, küçük işletmelerde bir eşcinsel olarak çalışmak büyük mücadele vermeyi gerektiriyor. Çalışma hayatındaki eşcinsellerle, insan kaynakları danışmanlık şirketleri ve avukatlarla homofobi sorununu konuştuk. Homofobi en basit tanımıyla eşcinsellere yönelik önyargı ve nefreti ifade ediyor. İş dünyasında eşcinsel oldukları için ayrımcılığa uğrayan, alay konusu olan, işten çıkmak zorunda kalan ya da çıkarılan pek çok insan var. Ama Türkiye'de işyerindeki eşcinsellerin pek çoğu kimliğini gizlemeyi tercih ediyor, ayrımcılığa uğradıklarında da buna boyun eğip hukuki yollara başvurmayı reddediyorlar. Eşcinsel öğrenci ve işçilerin çoğunlukta olduğu bir eşcinsel örgütlenmesi olarak 90'ların ilk yarısında oluşmaya başlayan Ankara'daki Kaos GL Derneği'nin Genel Sekreteri Ali Erol, "İş yaşamında maruz kalınan homofobik davranışlar ile cinsel yönelim ayrımcılığı maalesef tam görünür kılamadığımız bir mesele. Dergimizde onlarca tanıklık yayınlandı. Bize doğrudan ulaşan işçi ve memurlar oldu ama hak aramaya gelince herkes hakkını aramak yerine uğradığı haksızlığa razı oluyor. Çalışan eşcinsellerin 'görünürlük' kaygı ve korkusu öylesine büyük ki bu çıkmaz hali bir şiddet olarak tanımlamak doğru olacaktır. İnsanlar cinsel yönelimleri açığa çıktığında ayrımcılığa uğruyorlar hatta işten atılıyorlar ama sırf yeniden iş bulamama korkusuyla hak arayışına girmiyorlar. Avukatlarımızla hak arayışlarına yardımcı olmaya çalışıyoruz ama çoğunluk daha işin başında devam etmekten vazgeçiyor" diyor. Kaos GL'e işyerinde karşılaştığı homofobiyi yazan 29 yaşındaki bir eşcinselin söyledikleri aslında birçok eşcinselin işyerinde yaşadıklarını özetliyor: "Çalışma hayatında kimliğimizi ifade etmek mi? Şaka yapıyorsunuz herhalde. Tabii ki de edemiyoruz. Nasıl edelim? Kime edelim? Gey olduğumuzu söylemememize rağmen şaka yollu, karakterimize, kişiliğimize, şeklimize saldırıda bulunuluyor, alenen benliğimizle alay ediliyor. Bu homofobik davranışlara cevap mı verelim, işimizi mi yapalım şaşırıyoruz. İş yerinde diğer herkese gösterilen, sokaktaki bir yabancının dahi göstereceği kadar bile bir saygıyı görmüyoruz. Arkamızdan olmadık laflar ediliyor, (Şeker şey, tatlı çocuk, kibar oğlan, topoş vb.) Bu pis laflar halimize acıyan çaycıdan, temizlikçi teyzeden kulağımıza geliyor. Kimi patron da bunlarla bir oluyor, alkış tutuyor, kimisi de bu rezilliğe göz yumuyor, yadırgamıyor." Az da olsa örnek teşkil edebilecek patron türleri de yok değil. Lambdaistanbul LGBTT Dayanışma Derneği'nden Belgin Çelik tüm patronlara örnek olacak bir olayı anlatıyor: "İstanbul'da bir tekstil firmasında 25 yaşlarında travesti eğilimli bir çalışan sürekli arkadaşları tarafından 'Dönme, ne işin var burada, sen Taksim'e git' şeklinde hakaretlere maruz kalıyordu. Patronu bu hakaretlere şahit olunca tüm çalışanları biraraya toplayıp 'Biz 70 milyon koskoca Bülent Ersoy'u bağrımıza bastık, şu garibanı burada niye istemiyorsunuz?' diyerek çalışanına sahip çıktı. Bu patrona gidip teşekkür edeceğiz." Tabii bu örneklere rastlamak çok zor. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, geçmişte çok zeki ve yetenekli olan bir eşcinsel bilgisayar mühendisini danışmanlığını yürüttükleri bir bankaya önerdiklerini ve mülakatı yapan yetkilinin, "Biz CİDDİ bir bankayız. O nedenle bu kişi ile çalışamayız" dediğini söylüyor. İş görüşmesini yapan kişi eğer karşı tarafın eşcinsel olduğundan şüphe ederse onu işe almıyor, ama zaten pek çok kişi de cinsel yönelimini gizliyor, açığa çıktığında da dedikodular, işten çıkarılmalar başlıyor. Medya, modacılık, sanat dünyası gibi kimi sektörlerde sorun az ama eşcinseller sadece bu alanlarda çalışmıyor. Ciddi bankayız, bu kişiyle çalışmayız dediler Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka: İş dünyasında eşcinsellere yönelik konuşulmayan ama hissedilen bir ayrımcılık var. Örneğin eleman talebi için bize başvuran şirketler; pozisyona bağlı olarak cinsiyet, yaş, medeni durum gibi konularda bazı kısıtlamalara gidiyor ve bize bunu açıklıkla dile getiriyor. Örneğin çok sık seyahat etmesi gereken bir bayan elemanın bekar ve çocuksuz olmasını tercih ettiğini rahatça söylüyor, ancak bu kişinin eşcinsel olmaması gerektiğini belirtmiyor. Türkiye'de eşcinseller, toplumsal standardların baskısı nedeniyle gerçek kimliklerini gizliyorlar. O nedenle bu kişiler iş yaşamında pek göze batmıyor. Bu kişilerin yöneticisi veya işvereni, eşcinsel olduğunu başkalarına açıkça hissettirmediği sürece çalışanından rahatsız olmuyor. Yine yöneticiler eşcinsel olduğundan şüphe duydukları bir adayı, otomatikman işe almamayı tercih ediyor. Geçmişte çok zeki ve yetenekli olan bir eşcinsel bilgisayar mühendisini danışmanlığını yürüttüğümüz bir bankaya önerdik. Mülakatı yapan yetkili: "Biz CİDDİ bir bankayız. O nedenle bu kişi ile çalışamayız" dedi. Eşcinsellik iş yaşamının ciddiyetini bozan bir deformasyon olarak görülüyor. Ama bazı sektörlerde eşcinseller daha rahat iş bulabiliyor. Özellikle moda, reklamcılık, sanat gibi yaratıcılık gerektiren sektörlerde eşcinseller, kimliklerini gizlemek zorunda kalmıyor. Bayan giyimine yönelik mağazalarda da bazı eşcinsel satış görevlilerinin daha başarılı olduğu gözlemleniyor. Kalıpların ötesine geçip yaratıcılıkta sınırları zorluyorlar Exelect İşe Alım Genel Müdürü Jale Bengiler: Şu ana kadar, "Adayın eşcinsel olmaması gerekir" diye bir ön yargı ile yaklaşan ya da bunu ortaya koyan bir müşterimiz olmadı. Adayların böyle bir tercihleri varsa, bunu çok rahat ifade edeceklerini de sanmıyoruz. Yani taraflar, bu şartla ya da bu özellikleriyle öne çıkmıyorlar. En azından ülkemizde... Adayları, eşcinseldir ya da değildir diye kategorize etmek de; bu yönde tercihleri olan kişilerin iş hayatlarına bunu yansıtmaları da profesyonelce bir davranış olarak görülmüyor elbette. Önemli olan, profesyonel hayatın gerektirdiği şekilde davranmak. İşverenlerin bu yöndeki tek tedirginlikleri, adayların bu özelliklerini ne kadar ortaya koydukları olabilir. Eğer aday, özel hayatındaki tercihlerini iş hayatındaki ilişkilerine ve tavırlarına yansıtmıyorsa, sorun olmayacaktır. İş görüşmelerinde adayları bu açıdan sorgulamadığımız gibi, adaylar da bu yönleriyle öne çıkmıyorlar. Bu yönü baskın olan aday olması durumunda ise, sektörden sektöre fark etmekle birlikte, pek çok sektör ve işyeri için bu anlamda baskın bir tavrın olması kabul edilmez oluyor. Diğer taraftan biliyoruz ki, eşcinseller bazı sektörlerde, özellikle yaratıcılık ve empati gerektiren işlerde çok başarılı oluyorlar. Örneğin; sanat, tasarım, iletişim odaklı işlerde eşcinseller özellikle tercih edilebiliyor, çünkü kalıpların ötesine geçiyorlar ve yaratıcılıkta sınırları zorluyorlar. İkinci görüşmeye çağırmıyorlar Serap (46-transeksüel) İstanbul, üniversite mezunu, grafiker Bir bilgisayar firmasında iki yıl çalıştıktan sonra açılma sürecine girip artık ameliyat aşamasına gelince problemler yaşamaya başladım. Çalışanlar ya da yönetimle ilgili önceden bir rahatsızlığım yoktu, ben de yönetici pozisyonunda sayılabilirdim, ama bir gün "kusura bakmayın, işlerimiz çok aksayacak denerek" işime son verildi. İşlerimiz gittikçe yoğunlaşıyor dediler, aslında çok transfobik bir tavırla çıkarılmadım işten, rasyonel düşündüler, ya da ben öyle yorumladım. Asıl sorun da ameliyat sonrasında başladı. 2004'den itibaren pek çok yere iş başvurusunda bulundum ama hiç ikinci görüşmeye çağrılmadım. Görüşmelerde insanlar şaşkınlık içinde, ne yapacağız şimdi der gibi bakıyorlar. Birebir gördüklerinde tavırları hemen değişiyor, hatta biri bekleme salonunda sanıyorum kameradan görmüş beni, görüşmeye bile almadı, "kusura bakmayın acil bir toplantımız çıktı" diyerek benimle görüşmediler. 2 yıl işsiz kaldıktan sonra bir yayıneviyle anlaştım, şimdi dışarıdan kitap kapağı yapıyorum. Eşcinsellik gizleniyor özellikle de iş yaşamında Ankara Barosu avukatlarından Oya Aydın Kişi ayrımcılığa uğradığı için, dilerse iş akdini haklı olarak (tazminatlı) feshedebilir ve durumun ağırlığına göre işyerine karşı manevi tazminat davası açabilir. Bizim hukukumuzda doğrudan cinsel yönelim ayrımcılığını koruyan bir hüküm yok. Ancak ayrımcılık yasağına ve özel yaşamın korunmasına ilişkin genel kurallara dayanılarak bu dava açılabilir. Mobbing olarak bilinen ve işyerinde sürekli kötü bir muamele ile karşılaşma, psikolojik baskı olarak da niteleyebileceğimiz durum da benzer bir şeydir. Bu durumda iş mahkemesinde işverene karşı manevi tazminat davası açılır. Önemli olan bu durumun mahkemede ispat edilebilmesi. İş mahkemelerinde ispatın temel aracı tanıklardır. Tanıkların ifadesi doğrultusunda böyle bir ayrımcılık veya psikolojik baskı olduğu ispatlanırsa tazminat ödenmesine karar verilir. Eşcinselliğinden dolayı ayrımcılığa uğrayıp bize başvuranlar genelde iş mahkeme aşamasına gelmeden vazgeçiyor. Çünkü Türkiye'deki en can alıcı sorun hálá, görünür olmamak. Yani eşcinsellik gizleniyor; özellikle de iş yaşamında. En iyi durumda bazı kişiler, açıkça beyan etmemekle birlikte inkardan kaçınıyorlar. Çünkü görünür olmanın sonuçları ağır. Alay konusu olmak en basit yaptırım. O nedenle sadece danışmakla yetiniyor, dava açmaya teşebbüs etmiyorlar. Fransız eşcinsellerin yüzde 85'i ayrımcılığa uğruyor Avrupa Parlementosu'nun aldığı 26 Nisan 2007 tarihli "homofobiyle mücadele" kararı çerçevesinde çalışan Fransız "Ayrımcılığa karşı ve Eşitlik için Mücadele Yüksek Otoritesi" HALDE'in yaptırdığı bir araştırmaya göre, Fransa'da 1,2 ila 2 milyon arasında eşcinsel çalışan veya iş arayan var. Bunların yüzde 40'ı iş yerinde en az bir kere eşcinsel düşmanlığına maruz kaldıklarını; yüzde 85'i de cinsel tercihlerinden dolayı ayrımcılığa uğradıklarını söylüyorlar. Le Monde'da 8 Nisan tarihinde çıkan bu haber Fransa kadar özgür bir ülkede bile, homofobiyle başa çıkmanın ne kadar zor olduğunu gösteriyor. Yine Fransa'da 1.400 eşcinselle yapılan bir ankette dünyanın cinsel açıdan en özgür ülkelerinden Fransa'da bile eşcinsellerin yüzde 66'sının iş yerinde cinsel tercihini gizlediğini gösteriyor. Editörümüz biraz anormal olun dedi Selçuk (28) Ankara, üniversite mezunu, medya çalışanı: Bir gazetede muhabir olarak çalışıyorum. İşyerinde muhtemelen herkes eşcinsel olduğumu biliyordur, bazılarına ben söyledim. İnsanlarla yakınlaştıktan sonra gardınızı düşürüyorsunuz. Hatta ben paylaştıktan sonra çok daha samimi olduk, çok daha yakınlaştık, onlarda kendileriyle ilgili daha rahat konuşmaya başladılar. Ben kendimi şanslı görüyorum, çok liberal ortamlarda çalıştım hep. İnsanlar sempati ile yaklaştılar, hiçbir zaman kimseden ters bir tepki görmedim. Bunda sektörün etkisi var. Homofobi sektörden sektöre çok değişiyor, bazı sektörlerde yaratıcılık daha ön plana geçiyor, mesela bizim bir editörümüz 'Çok da normal olmayın, biraz da anormal olun' derdi. Herşey o kadar hızlı değişiyor ki sürekli hepimizden yeni birşeyler çıkarmamız isteniyor, yaratıcı olmamız isteniyor, hani biraz çılgın olmak, biraz değişik olmak bazı sektörlerde işe yarayabiliyor. Eşli toplantılara partnersiz davet Ali (40) Ankara, üniversite terk, bilgisayar operatörü: 15 yıldır memur sendikasında bilgisayar operatörü olarak çalışıyorum. Çalışma arkadaşlarım eşcinsel olduğumu biliyorlar. İlk andan itibaren cinsel yönelimimi dile getirmesem de aynı evde bir erkekle kaldığımı biliyorlardı. Erkek arkadaşımla gün içindeki telefon görüşmelerim ya da bana yaptığı ziyaretlerde de samimi konuşmalarımızda herhangi bir sansür uygulamıyordum. İlk açıldığım dönemde sendika başkanı olan kişinin de itiraf ettiği gibi, benim eşcinsel olduğum tam olarak anlaşıldığında, "işleri çok iyi yapan" bir eleman olmam benimle çalışmaya devam etme gerekçeleriydi. Aksi takdirde cinsel kimliğimden dolayı işten çıkarmak isteyebileceklerini belirtmişti. İlk bakışta bir ayrıma uğramıyor gibi görünsem de çalışma arkadaşımın eşinin sigortasız olması dolayısıyla eşi üzerinden sağlık işlemlerini yürütmesi, benim uzun yıllardır birlikte olduğum partnerimin benim sağlık sigortamdan herhangi bir şekilde yararlanamaması ilk akla gelen ayrımcılık. Diğerlerinin eşlerinin başına gelebilecek kaza, ölüm vb. durumlarda yasal olarak faydalanacakları özlük hakları, izinler benim ancak patronlarımın anlayışlı davranması dolayısıyla yararlanabileceğim ama yasal olarak hakkım olmayan durumlar. Her ne kadar benim için Sevgililer Günü bir anlam ifade etmese de en son bu yıl 14 Şubat'ta bir yöneticimizin "evli" olan diğer iki çalışana gül getirerek eşlerine götürmeleri için yaptığı jestte beni unutması, herhangi bir yemekli toplantı gibi katılımlarda diğer çalışanların eşlerini de getirmeleri talebine rağmen benim "sen de gel" şeklinde davet edilmem, yılbaşı gibi günlerde diğer çalışanların "aile" olmaları dolayısıyla daha önce çıkmalarına olanak sağlanması, uzayan mesailerde diğerlerinin "aile"leri dolayısıyla işi erken bırakıp gitme lükslerinin olması gibi ilk aklıma gelen ayrımlar oluyor. İş arkadaşım eşcinsel olduğumu herkese yaydı Halil Kandok (38), Denizli, üniversite mezunu, işsiz Bir akrabamın vasıtasıyla 20 yıl önce bir kan tahlili laboratuvarında çalışmaya başladım. 20 yıl boyunca da aynı işi yaptım. 2 kez işten atıldım, bunda işlerin kötüye gitmesinin de payı var. İşten çıkarılmamın direkt olarak eşcinsellikle bir alakası olduğunu zannetmiyorum, çünkü hiçbir zaman sen böylesin diye işverenden bir olumsuzlukla karşılamadım. Ama iş arkadaşlarım için aynı şey söz konusu değildi. Bir iş arkadaşımın aleyhimde yaptığı dedikodularla çevremde bazı olumsuzluklarla karşılaştım. İş arkadaşım çevremdeki markete, gazete bayine gidip eşcinsel olduğumu yayıp o kişileri bana karşı kışkırttı, artık bana selam bile vermiyorlar. İş arkadaşımın yaptığı dedikodu haricinde bir ayrımcılık yaşamadım, kriz nedeniyle işten çıkarıldım hatta patronum da benimle çok ilgilendi. "Ne yapacaksın" diye sordu, "ben de cinsel yönelimimden dolayı bu yaştan sonra iş bulmamın zor olacağını söyledim." Eğer açılırsam çeşitli güçlüklerle karşılaşacağım Salih (30) İzmir, üniversite mezunu, orta düzey yönetici 4 yıldır aynı şirkette çalışıyorum, 1 yıl önce orta düzey yönetici oldum. İşyerindekiler eşcinsel olduğumu bilmiyorlar ya da ben öyle olduğunu sanıyorum. Özellikle gizlenmiyorum ama eşcinsel olduğumu söylemem durumunda çeşitli güçlüklerle karşılaşacağımı düşünüyorum. İş yerinde eşcinsel olduğunuzu söyleyememeniz, bunu söylemeniz durumunda yasal olarak bir yaptırımla karşılaşmasanız bile iş arkadaşlarınız ve işyeriniz tarafından farklı biçimlerde psikolojik baskı ile karşılaşacağınız endişesi başlı başına ciddi bir ayrımcılık türü. Yasalar eşcinselliğiniz nedeniyle iş yaşamında fiziksel-psikolojik baskıya veya iş akdi feshine karşı koruyucu değil. Bu da kişinin eşcinsel olduğunu açıklaması durumunda iş güvencesini tehlikeye sokuyor. HÜRRİYET İ.K. 20 NİSAN 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||
YENİ BİR İ.K. EĞİTİMİNE BAŞLARKEN
ODTÜ ile açtığımız ve Kariyer.Net' in sponsorluğunu üstlendiği bu programda oldukça yoğun bir ilgi ile karşılaşıyoruz, çünkü IK konusunda bir akreditasyon sistemi yok; birçok katılımcı kendini IK konusunda geliştirmek isterken diğer taraftan bunu belgelemek istiyor. Türkiye'nin en saygın üniversiteleri ile işbirliğine gittiğimiz için bu konuda kariyer yapmak isteyenler veya İK alanında çalışanlar için tüm bilgileri bu programda teori ve pratiğin birlikte verildiği bir ortamda bir araya getiriyoruz. Bu alandaki akreditasyon eksikliğini telafi eden bir program açıyoruz diyebiliriz. HRM olarak birçok hizmet veriyoruz İşbirliğine gittiğimiz firmaların İK'nın tüm süreçlerinde yardımcı oluyoruz. Geniş ve deneyimli bir ekip olduğumuz için, farklı konularda uzman olan danışman kadromuzla gelen tüm talepleri karşılayabiliyoruz. Firmalara İnsan Kaynakları departmanlarının kurulması ve yapılandırılması, eleman seçme ve işe yerleştirme, bordrolama hizmetleri, kariyer yönetimi sistemi kurulması, iş analizlerinin yapılması, görev tanımlarının çıkarılması, ücret ve performans yönetimi sistemi kurulması, çalışan memnuniyeti anketi, eğitim ihtiyaç analizi, yeni ufuklar (outplacement) ve iş yasası danışmanlığı konusunda hizmetler veriyoruz. Diğer taraftan paylaşılan değerlerin çoğaldığı inancıyla, danışmanlık hizmeti verdiğimiz çeşitlii konularda profesyonel eğitmen kadromuzla genel katılıma açık ve kurumsal eğitimler düzenliyoruz. Eğitim sonrası ölçme ve değerlendirme şart Eğitim alan çalışanların farkındalıkları, tutumları, kişiler veya kişilerarası becerileri üzerinde değişimler olup olmadığı iş sonuçlarını da yansıyor. Ancak bunun farkına varabilen İnsan Kaynakları bölümleri eğitim programlarını bilinçli ve sistematik bir yaklaşımla değiştirebiliyor ve geliştirebiliyor. Bu noktada verdiğimiz eğitimlerin çalışanlar üzerinde ne kadar etkili olduğunu ölçmek için kurum kültürüne ve içinde bulundukları sektörün şırdırına uygun çeşitli yöntemler kullanıyoruz. Bu aşamada şirketlerin İK veya Eğitim departmanının gerek eğitim alanlar gerekse onların yöneticileri üzerinde farkındalık yaratarak çalışmayı desteklemesi, gerekli verilere zamanında ulaşmamızı sağlaması sağlıklı sonuçlar elde edebilmek açısından önemli. Eğitim etkinliğinin ölçümü için yöntemler çeşitli Örneğin eğitim alan kişinin bilgi ve becerilerindeki değişimi ölçmeye ve izlemeye yarayan, belirli periyotlar halinde hem eğitime katılan kişi hem de yöneticisiyle yapılan anketler ve envanterler mevcut. Yine bilgi, beceri ve tutum değişikliklerini tespit etmeye yönelik olarak odak grup çalışmaları yapıyoruz. Diğer taraftan üretim, satış gibi sektörlerde eğitimlerin etkisini tamamen iş sonuçlarıyla ilişkilendirerek sayısal sonuçlara dayalı olarak ölçmeye yarayan bir takım yöntemler kullanıyoruz. Böylece müşterilerimiz; yaptıkları yatırım karşısında çalışanların öğrendiklerini nasıl hayata geçirdiğini, daha önce yapılmayan ne gibi şeyler yapıldığını ve bunun rakamsal değerinin ne olduğunu görebiliyor. Müge ÖĞÜTKEN ( Limak Holding - İK Uzmanı) Bu programa katılmaktaki amacım iş yerinde uygulamakta olduğumuz insan kaynakları fonksiyonlarını teorik bilgilerle desteklemek ve yeni uygulamalar öğrenmekti. Programı oluşturan değerli akademisyenler ve sektördeki insan kaynakları profesyonellerinmizden aldığımız teorik ve pratik bilgilerle bu amacıma ulaşmış oldum. Bu programın en önemli katkısı İnsan Kaynaklarının el yordamıyla yapılan bir iş olmadığını, uyguladığımız tüm süreçlerin literatüre dayanarak yapıldığı bilincini yerleştirmesi oldu. Özellikle insan kaynaklarının önemli fonksiyonları olan seçme ve yerleştirme, ücret yönetimi ve performans değerlendirme gibi derslerde uygulamaya yönelik yapılan çalışmalar ve proje, bu alanlarda çok kuvvetli teorik ve pratik bilgi edinmemi sağladı. Programın diğer önemli faydası da 2,5 aylık süreçte kurulan arkadaşlıklar oldu. Bu arkadaşlıklar sayesinde insan kaynakları ile ilgili eğitim sonrası paylaşımlar yapmamızı sağladı. Elif SEPİL (İNTA Mühendislik - Yönetici Asistanı) Öncelikle İnsan Kaynakları Programına katılma nedenim bu alana duyduğum ilgiden kaynaklanıyordu. Beni bu konuda en iyi şekilde yetiştirebilecek olan programın ODTÜ-SEM ve HRM'in düzenlemiş olduğu 3 aylık bu sertifika eğitimi olduğuna inandığım için kaydımı yaptırdım. Gelişen iş dünyasında en önemli yatırımın insana olan yatırım olduğuna inandığım için kendime bu yolda bir kariyer planı seçtim. Programın sonunda sadece insan kaynakları alanında değil, çalışma hayatımın her alanında kullanabileceğim bilgiler edindim. Programın çok yoğun olmasına rağmen ders veren değerli öğretim elemanları ve büyük şirketlerde çalışmakta olan uzman kişiler bilgi birikimlerini çok keyifli ve öğretici bir şekilde aktardılar. Bu konuda eğitim almak isteyenlere kesinlikle tavsiye ediyorum. Dilruba ANTEPE (Gap Özel İstihdam Danışmanlığı Hizmetleri LTD/ Gaziantep - İK Uzmanı) Bu eğitimi almadan önce Gaziantep' te büyük bir ihracat firmasında insan kaynakları bölümünde çalışıyordum. Kendimde gördüğüm eksiklikleri tamamlamak amacıyla İnsan kaynakları yönetimi eğitimi almak istedim. Araştırmalarım sonucunda 12 yıldır bu konuda eğitim veren uzman hocaların bulunduğu ODTÜ-SEM 'in İnsan Kaynakları Yönetimi sertifikalı eğitimine katıldım. Kurs süresi boyunca hocalarımız bilgi yönünden donanmamız ve eksiklerimizi tamamlamamız için çaba sarf ettiler. Bu konuda bilgi edinmemin yanında vizyonumu genişletmeme de yardımcı olan hocalarıma bize kurs süresi boyunca özel olduğumuzu hissettiren ODTÜ SEM ve HRM'e TEŞEKKÜR EDERİM. Didem AKAR BAŞOL ( Avrupa Komisyonu Türkiye Delegasyonu - Proje Asistanı) Bu programa katılmak istememin nedeni kariyerimde İnsan Kaynakları alanında uzmanlaşmayı hedeflememdi diyebilirim. Bu amaçla daha önce Almanya'da "Uluslararası Yönetim ve Pazarlama" alanında MBA yapmış, ayrıca tezimi de özellikle İK ve Örgüt Gelişimi konusunda yazmıştım. Oluşturduğum bu altyapının üzerine devam ettiğim bu programın, bana İK konusunda ihtiyaç duyduğum gerçek uzmanlaşmayı sağladığı kanısındayım. Bu sertifika programının kişisel gelişim ve kariyer gelişimime çok şey kattığına inanıyorum. Program boyunca üstün bilgi birikimi ve deneyime sahip alanında uzmanlaşmış, çoğu akademik çevreden olan eğitmenlerimizle temasta olmak, her şeyden önce ufkumu inanılmaz ölçüde genişletti. Gerek İnsan Kaynakları konusuna, gerek örgüt, kişilerarası ilişkiler konularına bakış açımın değiştiğini özellikle ifade etmek isterim. Özgür Şahintürk - Nokia Siemens Network IK Uzmanı İş hayatındaki deneyimlerimi, kuramsal bilgilerle bütünleştirebilmek ve işi okulunda da öğrenebilmek amacıyla bu programa katılmaya karar verdim. Program içeriğinin, İnsan Kaynakları'nın birçok konusunu kapsayan geniş bir perspektif sunması da benim için ilgi çekiciydi. İnsan Kaynakları yönetimi ile ilgili iyi bir vizyona sahip olduğumu düşünüyorum. Bu program bir sertifika programından ziyade, mini bir yüksek lisans programı gibiydi. Hocaların yaklaşımı hem içerik ve katılım konusunda gösterdikleri hassasiyet itibariyle profesyonel, hem de bize yansıttıkları heyecanları ve bilgi/deneyimlerini paylaşma istekleri ile amatör ruhu yansıtıyordu. KARİYER DERGİSİ MART 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||
İÇERİDEN Mİ, DIŞARIDAN MI? Özgür ruhlara 'yetenek havuzlu' işyeri aranıyor. Çalışanın özgürleştiği ve şirketlerin 'yetenek yönetimi' için daha fazla emek ve kaynak harcadığı bir dönemi yaşıyoruz. Artık, ne aynı şirkette uzun yıllar çalışmak, ne de şirketlerin aynı kişilerle yola devam etmesi 'büyük bir başarı' olarak tanımlanıyor. Kariyerinde ilerleyen kişi kendisine 'İçerisi mi, dışarısı mı daha iyi? sorusunu sorarken şirket tarafının sorusu 'İçeriden mi terfi ettirelim, dışarıdan mı transfer edelim?' Kurumsal şirketler ve KOBİ'ler 'içeriye' daha fazla önem verirken hızlı büyüyen, farklı konulara odaklanan, yeni ekonomi alanında faaliyet gösteren şirketler gözünü dışarıya da dikiyor. "İnsanlarla ilgili kararlarını doğru şekilde almak için gerekli çabayı göstermeyen yöneticilerin altına girdikleri risk, kötü performansın da ötesindedir. Altına girdikleri risk, örgütlerinin itibarını yitirmesi riskidir." Peter Drucker Türkiye, 2000'li yıllarla birlikte hızla büyüyor ve her sektörde, her kademede(nitelikli) eleman ihtiyacı artıyor. Teknolojinin çalışma hayatındaki öneminin artması, sermayenin global hareket etmesi, 'dünyanın her tarafında çalışabilecek ve iş bağlantıları kurabilecek' yabancı dil bilen, 'vizyon sahibi' kişilere olan yüksek talep, iş hayatının dinamiklerini değiştiriyor. Değişen dinamiklerden biri de çalışanların hareketliliğinde yaşanıyor. Çalışanın özgürleştiği ve şirketlerin nitelikli eleman bulup elde tutmak için 'hiçbir masraftan kaçınmadığı' bir dönemdeyiz. Günümüzde ne aynı şirkette uzun yıllar çalışmak 'büyük bir başarı' ne de şirketlerin aynı kişiler ile geleceklerini şekillendirme gayreti 'başarı yönetim uygulaması' olarak kabul ediliyor. 1000 şirketin yarısının CEO'su değişti Geçmişte çalışanlar iyi bir şirkette iş bulmayı ve o şirketten emekli olmayı hedefliyorlardı. Oysaki günümüzde çalışanlar, değişen piyasa ve rekabet koşullarına göre kendisini geliştirmek ve pozisyonlandırmak istiyor. Bu nedenle 5 yıldan uzun bir süre aynı şirkette ve aynı pozisyonda kalmışsa ya da çalıştığı firmada önü tıkalı ise kendini tekrarlamamak adına iş arayışına geçiyor. Yönetim kademelerine çıkıldıkça 'terfi' konusunda şirketlerin önüne iki seçenek çıkıyor: İçeriden birini mi terfi ettirelim, dışarıdan birini mi transfer edelim? Kurumsallaşmış ya da kurumsallaşmamış, KOBİ ya da büyük işletme, her sektörden şirket bu soruyu sorma ve tercihi yapmak zorunda kalıyor. Pek çok şirket 'içeriden terfi'yi tercih ettiğini söylese de İK gazetelerine, online İK sitelerine verilen ilanlar, şirketlerin kendi İK sitelerine yapılan başvurular artıyor. Her kademeye eleman arayan, yerleştiren yeni şirketler pazara giriyor. Beyin avcıları yurtiçi ve yurtdışı pozisyonlar konusunda hareketli günler yaşıyor, Burson Marsteller'in 2005'te yaptığı araştırmaya göre 2000'den bu yana Fortune 1000 şirketlerinin yüzde 47'sinin CEO'su değişmiş. 2005'te 129 CEO görevinden ayrılmış, bir önceki yıla göre görevden ayrılan CEO oranı yüzde 32 artmış. Bu arada dışarıdan transfer edilen CEO'ların oranı ise yüzde 67 artmış. Aynı araştırmaya göre ABD'de 2003'te dışarıdan alınan CEO'ların yüzde 55'i istifaya zorlanmış. Şirket içinden atanan CEO'larda oran yüzde 34 olmuş. Avrupa'da dışarıdan gelen CEO'ların yüzde 70'i kovulmuş. İçeriden terfi edenlerde bu oran yüzde 55. CEO'luk elbette çok az çalışanın ulaşabileceği bir kademe. Terfi ve transferler söz konusu olduğunda ilk akla gelen kalem olsa da 'içeriden mi, dışarıdan mı' sorunu aslında her kademe için yaşanıyor. Çalışanın öncelikleri ücret,yan haklar ve iş güvenliği 25 ülkeden 225 bin üyesiyle profesyonel çalışanların örgütlendiği en büyük kuruluş olan SHRM (The Society for Human Resource Management-İnsan Kaynakları Yönetimi Derneği) 2002'den bu yana 'Çalışanların İş Memnuniyeti' araştırmasını yapıyor. 2007 sonuçlarına göre çalışanların işlerinden memnuniyetini etkileyen öncelikli beş konu şunlar (çalışanların yüzde 50 ve daha fazlası için en önemli konular): * Ücret %59 * Yan haklar %59 * İş güvenliği %53 * İş-özel hayat dengesi * Konusunda işin esnekliği %52 * Ast-üst ilişkilerinde iletişim %51 * Çalışma alanında kendini rahat * Hissetme %50 Araştırmaya göre ikramiye, avans türü imkanlar (yüzde 28), işe özel eğitim (yüzde 27), kariyer geliştirme fırsatları (yüzde 35), yeteneğini geliştirme fırsatları (yüzde 44) yukarıdaki 5 konudan daha az önemseniyor. Yani çalışanlar 'para, güvenlik, iletişim, rahatlık' gibi konularda 'daha iyisini' bulduklarını düşündüklerinde iş değiştirme konusunda daha istekli olabiliyorlar. Mutsuz olduklarında ya da yeni fırsatlar, heyecanlar aradıklarında şu soruyu soruyorlar: İçeride kalıp terfi ettirilmeyi mi bekleyeyim, yoksa başka bir şirkete mi transfer olayım? Şirket birleşmelerindeki başarısızlık yüzde 91 Şirketlerin ve çalışanların 'içeride mi, dışarı da mı' tercihini belirleyen en önemli nedenlerden biri ise 'kurum kültürü'. Yani, yazılı olsun ya da olmasın bir topluluğun yaşama biçimi, kararların hangi ilkelere dayanarak verildiğini,ilişkilerin hangi çerçevede yürütüldüğünü belirleyen kurallar zinciri, 2000' li yıllar, yoğun birleşme ve satın almaların yaşandığı bir dönem olarak kurum kültürünün önemini bir kez daha ortaya koydu. Deloitte'un raporuna göre Türkiye'de 2006'da 19 milyar dolar olan birleşme ve satın alma işlemlerinin hacmi 2007'de 162 işlemde 20.6 milyar dolara ulaştı. 2008'de hacmin 15 milyar dolar olması bekleniyor. Hay Group'un 2007'de yaptığı araştırmaya göre birleşmelerin yüzde 91'i kurum kültürlerinin ve organizasyon yapılarının doğru entegre edilememesi nedeniyle başarılı olamıyor. Yöneticilerin yüzde 38'i birleşme sonrasında oluşan organizasyon ikliminden memnun olmadıklarını belirtiyor. Yüzde 22'si ilk aylarda yaşadıklarını 'kültür şoku' olarak nitelendirirken, yüzde 16'sı daha ileri giderek bu zamanı 'siper savaşı' olarak değerlendiriyor. Ve çoğu zaman bu savaştan en zararlı çıkan yeni oluşan kurum kültüründe görev tanımı yapılmayan, içeride mi dışarıda mı kalacağı belirsiz çalışanlar oluyor. Kurum kültürünün temeli karşılıklı güven İçeriden terfi sistemini oturtabilmek için firmaların karşılıklı güvene dayanan çalışma ortamını sağlayacak bir kurum kültürü yaratmak zorunluluğu bulunuyor. Bir şirket kendi çalışanlarına güvendiğini ve onlara değer verdiğini, onları eğitmeye ve geliştirmeye yönelik yatırımlar yaparak kanıtlıyor. Çalışanlar, şirketlerinin uzun dönemli bir plan içinde kendileri için yatırım yapmaya kararlı olduğunu hissettikleri zaman becerilerini geliştiriyorlar ve şirket için daha çok çalışıyorlar. ARGE Danışmanlık Yönetim Kurulu Başkanı Yılmaz Argüden, kurumların sürdürülebilir başarı için kurum kültürünü benimsemiş çalışan ve yöneticiler gereksinimi olduğunu söylüyor: "Çünkü, sistemler ve süreçler ancak onları işletenlerin anlayışları ve kültürleriyle birlikte bir değer ifade ediyor." Kurum kültürü oluşturmanın genellikle uzun bir süreyi gerektirdiğini belirten Argüden, bu nedenle özellikle yönetici kadroları için kurumların kendi içinden çalışanları değerlendirmeyi tercih ettiğini söylüyor. Bazı durumlarda yöneticinin dışarıdan gelmesinin de gerekli ve faydalı olabildiğini vurguluyor: "Kurumda bulunmayan yeni yetkinliklerin strateji doğrultusunda kuruma kazandırılması gerektiğinde bu yetkinliklere ve deneyime sahip bir yöneticinin transferi uygun oluyor. Örneğin, yeni bir coğrafyaya açılırken o coğrafyayı iyi tanıyan bir yönetici gerekebiliyor. Bazen de teknik bir konuda kurumda yetişmiş eleman bulunmadığı durumlarda, dışarıdan yönetici transfer ediliyor. Örneğin, BT sistemlerini önemli ölçüde yenileyen bir şirket veya yeni halka açılmış olması nedeniyle yatırımcı ilişkileri konusunda yetişmiş elemanı olmayan bir şirket bu gereksinimlerini dışarıdan bir yönetici ile karşılayabiliyor." Argüden özellikle CEO'luk pozisyonu için kurumun gerekli yetkinliklere sahip bir yöneticiyi içeride yetiştirememiş olması nedeniyle dışarıdan transfer yaptığını söylüyor: "Çünkü CEO pozisyonu farklı fonksiyonlarda ve coğrafyalarda deneyim gerektirebiliyor ve kurum içinde bu kadar geniş deneyim kazanmış yönetici bulmak güç olabiliyor. Önemli bir krizden sonra kurum kültüründe değişiklik gerektiğinde de dışarıdan CEO atanması daha sık rastlanan bir durumdur. Ayrıca, bir üst yönetim takımının benzer deneyimlerle donatılmış olması bazı açılardan işletme körlüğü yaşanmasına neden oluyor. Bu nedenle her ne kadar kurum kültürünü benimsemiş yöneticilerin içeriden yükselmesi tercih edilse de yönetim takımına dışarıdan takviye yapılması takımın yenilikçilik kapasitesini arttırır. Uluslararası şirketler genellikle yönetici rotasyonuna ilk senelerden itibaren önem verdikleri için benzer yetkinlikte birçok yönetici yetiştirebilme konusunda daha başarılı olabiliyorlar." Terfi mi daha iyi transfer mi? Terfi konusunda kurumsal firmalar performans sisteminin çıktılarını kullanıyorlar. Daha sonra aday olarak belirlenen kişiler bazı assessment (değerlendirme) testlerine tabi tutuluyor. Ardından adaylarla yetkinlik bazlı mülakatlar yapılarak işe uygunlukları netleştiriliyor. Yöneticinin kendi yerine gelecek olan kişiyi bu göreve hazırlaması, süreci kolaylaştırıyor. Bu yöntemle diğer ekip üyeleri de yeni liderlerini daha kolay benimsiyor. Aniden takım arkadaşlarının başına getirilen kişi için hayat daha zor oluyor. Uzun yıllar aynı pozisyonda çalıştıkları diğer ekip üyeleri bazen bu durumu kabullenmek istemeyebiliyor. O nedenle planlı bir geçiş süreci yaşamak ve yaşatmak gerekiyor. Human Resources Management Yönetici Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, Türk toplumunda sadakat duygusuna çok önem verildiği için içeriden terfinin daha çok tercih edildiğini söylüyor. Terfinin ve dışarıdan transfer yapmanın avantajları ve dezavantajlarını şöyle sıralıyor: İçeriden atamanın avantajları * Şirketin geçmişini, kurum kültürünü, önceki yıllarda şirkette yaşanan olumlu/olumsuz deneyimleri ve kurumun insan kaynağını bilen bir kişi ile çalışmak fayda sağlar * Tüm çalışanlara o şirkette sadakatin ve başarının ödüllendirildiği mesajının verilmesi ile personelin şirkete olan bağlılığı arttırılır. * Terfi sisteminin oturduğu firmalarda, yüksek performanslı personeli elde tutmak kolaydır, dolayısıyla çalışan sirkülasyonu daha düşüktür. İçeriden atamanın dezavantajları * İş yaşamına o kurumda başlamış olan kişi, bazı mesleki ve kurumsal körlükler yaşayabilir. (Bir şirkette 5 yıldan fazla çalışan her personel-çoğunlukla- bir süre sonra eleştirdiği sistemin bir parçası haline gelir. Bir süre sonra kendisini, yeni gelenlere karşı şirketi savunur halde bulur. Bu durum, terfi eden kişinin mesleki körlüğe sahip olması ve şirketteki aksaklıkları işin doğal bir parçası gibi kabul etmesi riskini taşır). * Terfi ettirilecek kişinin seçimi ve terfi sürecinin yönetilmesinde uzun yıllar aynı pozisyonda çalışmış kişilerden birisi üst pozisyona getirildiğinde, diğerlerinin tepkisi ya da direnci ile karşılaşabilir, Bu tip durumlarda 'mobbing' denilen duygusal taciz olayı ile çok sık karşılaşılabilir. Terfi sürecinin iyi yönetilmesi gerektiğini kaydeden Nazlıaka bunun için yapılması gerekenleri şöyle sıralıyor: * İyi yönetilen bir performans yönetimi sisteminin olması, * Şirkette bir yetenek havuzu oluşturulması, * Şirketin geleceğinde etkili olabilecek potansiyel yöneticilerin zaman içerisinde planlı bir şekilde eğitilmesi, * Potansiyel yöneticilerin yöneticilik pozisyonuna getirilmeden önce aşama aşama yetki ve sorumluluklarının arttırılması, böylece diğer ekip üyelerine de terfi mesajının verilmesi(Bu yöntem, yönetim tarafından ani bir karar ile terfi ettirilenlerin yaşadığı sıkıntıları azaltır). Genel görüşe göre, dışarıdan transfer edilen yöneticinin en önemli avantajı, şirketi objektif olarak değerlendirebilmeleri. Bu kişi, şirketin zayıf ve güçlü yönlerini, fırsat ve tehditlerini daha yansız bir şekilde görebiliyor. Ayrıca daha önce çalıştığı şirketlerde elde ettiği deneyimleri, yeni şirketine taşıyor ve kuruma yenilik ve farklı bir enerji katıyor. Dışarıdan transfer ile ilgili en kritik dezavantaj ise yanlış kişinin getirilmesi riski. < American Management Association'ın yaptığı bir araştırmaya göre yanlış kişiyi istihdam etmenin maliyeti o kişinin yıllık brüt maaşının yüzde 30'u ile yüzde 200'ü arasında değişiyor. İstihdam edilen kişinin pozisyonu yükseldikçe, yanlış istihdamın maliyeti artıyor. Bir diğer dezavantaj ise yöneticinin sektörü, şirketi, kurum kültürünü, çalışan profilini, iş akış mekanizmasını tanıması için gereken süreçteki zaman kaybı. Türkiye'de Koç Holding ve Sabancı Holding'in önderliğinde başlayan içeriden terfi sistemi, son yıllarda Anadolu şirketlerinde ve diğer büyük ölçekli şirketlerde de yaygın olarak uygulanıyor. Denizli'deki Cafer Sadık Abalıoğlu Holding, son yıllarda hızlı büyüyen İstanbul merkezli Arkas Holding ve Kibar Holding'in bu anlamda iyi örnekler olarak sıralanıyor. Yeni ekonomi şirketlerinde dışarıdan transferin daha çok tercih ediliyor. Çünkü bu sektörlerde şirket içinde deneyimli yönetici adedi daha sınırlı. Microsoft'un genel müdürü Çağlayan Arkan, Avea'nın CEO'su Cüneyt Türktan, Turkcell'in CEO'su Süreyya Ciliv akla gelen ilk örnekler. İçeriden terfilere başarılı örnek olarak şu isimleri sıralamak mümkün: Koç Holding'in Dayanıklı Tüketim Grup Başkanı Aka Gündüz Özdemir, Koç Holding CEO'su Bülent Bulgurlu, İş Bankası Genel Müdürü Ersin Özince, Ford Otosan Genel Müdürü Turgay Durak, Unilever CEO'su İzzet Karaca, Shell CEO'su Canan Edipoğlu, Siemens Genel Müdürü Ali Rıza Ersoy, Oyak Holding Genel Müdür Yardımcısı Hülya Atahan, Borusan CEO'su Agah Uğur... İçeriden terfi konusunda özellikle uluslararası kurumsal şirketler 'yetenek havuzları', 'lider geliştirme programları' vb yollar ile hem ellerindeki yetenekleri elde tutmaya hem de yeni yetenekler için çekici olmaya çalışıyor. İçeriden terfiyi yoğunlukla kullanan diğer grup ise KOBİ'ler Türkiye'de 'sadakatin ödüllendirilmesi' kültürünün baskın olması KOBİ'lerin uzun yıllar kendilerine hizmet etmiş elemanlarını zaman içerisinde kilit pozisyonlara getirmelerine neden oluyor. Bu uygulama eleman bulma ve işte tutma açısından dezavantajlı konumda olan KOBİ'lere avantaj sağlıyor. Çünkü yapılan araştırmalar, 10 bin ve üzerinde çalışanı olan büyük şirket çalışanlarının, küçük şirket çalışanlarına kıyasla daha az iş değiştirdiğini ve firma sadakatinin daha yüksek olduğunu gösteriyor. Yönetim otoritesi Charan'dan Colgate örneği Dünyanın önde gelen yönetim düşünürlerinden Ram Charan 'Know How-İyi İş Çıkaranları Diğerlerinden Ayırt Eden 8 Beceri' adlı kitabında, lider yetiştirme konusunda başarılı firmaların, liderlik geliştirme süreçlerini iş sonuçları elde etme ihtiyacına bağlandıklarını, bu işi büyük bir canlılık ve disiplinle yürüttüklerini söylüyor. Charan 'iyi örnek' olarak Colgate'i veriyor. Colgate'teki aşamaları şöyle sıralıyor: " Colgate'te liderler işe girdikleri yıl değerlendirmeden geçirilerek, daha baştan uygun nitelikte görevlere yerleştirilmeleri amaçlanır " Her şube kendisindeki üstün potansiyelleri saptar, hazırladığı listeyi yerel genel müdürlere iletir. Onlar bazı eklemeler-çıkarmalar yaparak bu listeyi bölüm başkanına iletir. " Bu listeler örgütün en üst kademesine yani CPİK'ya gider (CPİK-Colgate-Palmolive İnsan Kaynakları Komitesi; COO- baş operasyon sorumlusu, İK başkan yardımcısı ve üst düzey yönetici adaylarından oluşur). " CPİK, yılda bir kez kendisine ulaşan listeleri gözden geçirir, tek bir ana liste oluşturur, örgüte geri gönderir. " Listeye girenler 3 kademeye paylaştırılır. 1. kademe genel müdüre doğrudan rapor verenler gibi görece alt derecelerdeki personeldir. 2. kademe daha ileri derecedeki liderlerdir (bu kişiler Asya'da önemli bir konum gibi bölgesel yetenek olarak konumlandırılır). 3. kademe ise küresel yetenektir, en üst düzeydeki görevlere lider temini için yararlanılacak kaynağı oluştururlar. " Yüksek potansiyelli kişiler çeşitli pazarlara, kültürlere, tüketici kesimlerine ve iş ortamlarına gönderilirler. CPİK, bu amacın gerçekleşmesi için genel müdürlerle diğer üst düzey liderlerin kariyer yolunu bizzat çizer. " Dünyanın her yanından gelen yüksek potansiyelli kişiler Colgate'in New York'taki genel merkezinde 'görüş mesafesi' toplantılarına katılır, genç liderlerle bağ kurar. Bu program sırasında genç liderler şirketteki bütün üst düzey liderlerle tanışırlar. " Yönetim kurulu, en üst kademedeki 200 kadar liderin ilerlemesini sıklıkla yapılan gözden geçirmeler ve tartışmalar yoluyla izler, liderlik geliştirme sürecine ilk aşamalardan itibaren katılır. Mükemmel şirketlerin CEO'ları içeriden ama… Dünyanın en çok satan iş kitaplarının yazarı Jim Collins, 'Good to Great' (İyiden Mükemmel Şirkete) adlı kitabında Fortune 500'de yer alan şirketleri inceledi. Collins ve ekibi iyiden mükemmele giden ve iyi sonuçları 15 yıl sürdürenleri buldu. İyiden mükemmele giden 11 şirket ortaya çıktı. Araştırmanın sonuçlarına göre şirket dışından gelen liderlerle şirketin mükemmele dönüşümü arasında bağlantı yoktu. 11 mükemmel şirketin 10'unun CEO'su şirket içinden gelmişti. Mükemmel şirketlerin karşılaştırıldığı şirketlerde dışarıdan gelen CEO oranı 6 kat fazlaydı. Ancak 'içeriden yetişen' CEO'ların en önemli özelliklerinden biri 'otobüse önce doğru insanları bindirip, yanlış insanları indirmeleri ve herkesi doğru koltuğa oturtmalarıydı'. Sonrasında da otobüsü nereye süreceklerine karar veriyorlardı. PERSONEL YÖNETİM DERGİSİ ŞUBAT-MART 2008 ^ Başa Dön |
||||||||||
PERYÖN ANKARA 10 YAŞINDA
Personel Yöneticileri Derneği (Peryön) Ankara Şubesi, 10. yaşını bir kokteyl ile kutladı. Kokteyle Peryön Üyeleri, insan kaynakları profesyonelleri ve derneğe gönül verenlerin yanı sıra Peryön Ankara Kurucu Başkanı Özden Aslan, eski yönetim kurulu üyeleri ile Peryön Başkanı Yiğit Duman da katıldı. Kokteylin ev sahipliğini Peryön İç Anadolu Şubesi Yönetim Kurulu Başkanı Ersun Türköz ve yeni yönetim ekibi yaptı.Human Resources Management'ın katkılarıyla 13 Şubat'ta Ankara Ambassadore Hotel'de gerçekleşen kokteyle bölgedeki bütün İK profesyonelleri davetliydi. Peryön Ankara Şubesi'nin İç Anadolu'daki diğer illere de hizmet verebilmesi amacıyla 26 Ocak'ta yapılan olağan genel kurulda, derneğin adı Peryön İç Anadolu Şubesi olarak değiştirilmişti. HÜRRİYET İ.K. 24 ŞUBAT 2007 ^ Başa Dön |
||||||||||
|
||||||||||
© 2009-2010 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT |
|
|
|
