 |
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
|
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
ARŞİV HABERLER
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
ANADOLU – İSTANBUL ÜCRET MAKASI KAPANIYOR Ücret yönetimi, son yıllarda iş dünyasının üzerinde en çok durduğu konuların başında geliyor. Bunun nedeni, düşük enflasyonlu dönemde doğru ücretlendirmenin daha da önem kazanması. Tek haneye düşen enflasyon nedeniyle, eskiden olduğu gibi yüksek zamlar yapamayan şirketler, kalifiye çalışan bulmak ve iyi elemanları elde tutmak için doğru bir ücret politikası uygulamak zorunda. Capital de, iş dünyasının gündeminde özel bir yer tutan bu başlıkta özel çalışmalar yapıyor. Her yıl güncellenen ücret araştırmasının yanı sıra, son 2 yıldır da Anadolu’daki şirketlerin ücret politikalarına ışık tutuyor. Ücretlerin illere ve pozisyonlara göre nasıl değişiklik gösterdiğini araştırarak “Anadolu’nun ücret profili”ni ortaya koyuyor. Bu yılki araştırmamızın sonuçları, Anadolu illerindeki ücret konusuna yaklaşımda geçen yıllara göre önemli farklılaşmalar olduğunu gösteriyor. Ortaya çıkan en önemli sonuç, İstanbul ile Anadolu arasındaki ücret farklılıklarının azaldığı yönünde. Geçen yıl, Anadolu’daki yönetici ve çalışanlar İstanbul’da benzer konumda çalışan meslektaşlarına göre yaklaşık yüzde 50 daha az ücret alırken, bu yıl aradaki fark yüzde 30’a düşmüş durumda. Bunun başlıca nedeni, Anadolu’da kalifiye eleman bulmanın giderek zorlaşması. Araştırmamızda ulaştığımız bir başka önemli sonuç ise, Anadolu’daki şirketlerin ücretlendirme konusunu daha fazla ciddiye almaya başladıkları. Bu konuda danışmanlık alan, araştırma yaptıran şirket sayısı giderek artıyor. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka da bu görüşü destekleyerek şunları söylüyor: “Personel devir hızı yükseldikçe, nitelikli elemanlarını rakip firmalara kaptırmaya başladıkça, şirketler ücret yapısını sorgulamaya başlıyorlar. Anadolu şirketlerinin yaklaşık yüzde 30’unun bu bakış açısına sahip olduğunu ve bu oranın giderek arttığını söyleyebilirim.” Anadolu’daki şirketler en büyük sıkıntıyı ise pozisyon tanımlarında yaşıyor. Şirketler çoğunlukla pozisyonları tanımlarken ne istediklerini tam olarak bilmiyorlar. Candaner, pozisyon tanımlarının çok gri olduğuna dikkat çekiyor ve ekliyor: “İşe alınan çalışanın her işten anlaması, her işi yapması beklenebiliyor. ‘Bayi satışından da anlasın, uluslararası pazarlama sorumluluğunu da götürsün’ anlayışı çok doğru bir anlayış değil. Bir de muhafazakar aile şirketleri ile çalışabilecek nitelikte uzman-yönetici kadrolar bulmak gerekiyor.” Büyük şehir transferine son Anadolu’ya büyük şehirlerden yönetici transferleri özellikle kriz dönemlerinde artıyor. Büyük şehirlerde iş olanaklarının daralması, yöneticiler için Anadolu seçeneğini gündeme getiriyor. Ancak, krizlerin geride kalması nedeniyle, son bir-iki yılda büyük şehirlerden yönetici transferi, geçmişte olduğu kadar çok yapılmıyor. Anadolu’da faaliyet gösteren şirketler çoğunlukla aynı bölgedeki şirketlerden yönetici transfer ediyorlar. Human Resources Management Ege Bölgesi Yöneticisi Pınar Gelin, “Büyük şehir olarak İstanbul’dan transfer söz konusu. Ancak, bazı yöneticiler ücret ve kültürel olarak kolay uyum sağlayamayarak 1 yıl içinde geri döndüğü için, yerel transferler tercih ediliyor” diyor. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka da Anadolu’ya yönetici transferlerinde düşüş olduğu görüşünde. Ona göre, ancak özelleştirme kapsamında el değiştiren ya da ilk kez girdiği bir sektöre yatırım yapan şirket sahipleri, alanında deneyimli kişileri transfer etmeyi tercih ediyor. Bu kişiler çok uzun vadeli olmasa bile, şirkete deneyimlerini aktarıp sistem kuruyor, firmanın önünü açıyor. Ücret nasıl belirleniyor? Anadolu’da ücretlerin belirlenmesinde çalışılacak şehrin yaşam şartları en etkili faktör olarak dikkat çekiyor. Daha sonra ise piyasadaki benzer firmaların çalışanlarına uygulamış olduğu ücret politikaları örnek alınıyor ve bu ücretler baz alınarak değerlendirme yapılabiliyor. Human Resources Management Ege Bölgesi Yöneticisi Pınar Gelin, enflasyon ve benzer iş kollarında ücret artış oranlarının dikkate alındığına dikkat çekerek “Ayrıca farklı iş kollarındaki benzeri pozisyonlar da baz alınıyor, ki bu çok yanlış sonuçlara neden olabiliyor. ‘Adama göre ücret’ politikası da özellikle İK uygulamalarına geçmemiş KOBİ’lerde yaygın” diyor.
Fark yüzde 30’u buluyor Bu yılki “Anadolu’nun ücret profili” araştırmamızı yaparken, 2005 yılına göre daha az zorlandık. Bu, hem daha fazla sayıda şirketin ücret konusunda danışmanlık hizmeti almasıyla, hem de kurumların ücret politikasını daha kurumsal bir tarzda yönetmeye yönelmesiyle ilgili. Geçen yıl, hem şirketler hem de danışmanlar il ve sektör ortalamaları konusunda rakam vermekte zorlanırken, bu yıl daha net rakamların telaffuz edildiğine tanık olduk. Şirketlerden ve danışmanlardan aldığımız bilgiler, Anadolu ile İstanbul arasında benzer pozisyonlar için ücret farkının yüzde 25 ile 30 arasında değiştiğini gösteriyor. Ancak bazı yönetim pozisyonlarında ücretler birbirine yakın olabiliyor. Human Resources Management’tan Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, Anadolu şirketlerindeki ücretlerle ilgili şunları söylüyor: “Anadolu’da sadece şirkette kritik rolleri olan yöneticiler ya da patron yakınları baz ücretin dışında ek ödeneklerle ödüllendiriliyor. Bu şirketlerde, baz ücret yüzde 80, özendiriciler yüzde 15, ücret dışı yararlar ise yüzde 5 civarında oluyor.” Hangi ilde ücret ne kadar? İzmir üç büyük şehirden biri olsa da ücretler İstanbul’a göre çok daha düşük. Human Resources Management’tan Pınar Gelin, İstanbul’da ücretlerin, İzmir’e göre yüzde 30 ile 50 arasında daha yüksek olduğunu söylüyor. Ücretlerin nispeten yüksek olduğu iki sektör ise otomotiv ve gıda. İzmir ile Denizli’deki ücretler de birbirine çok yakın. Bu iki şehirde pazarlama müdürü ve muhasebe pozisyonun maaşı bin 500 ile 3 bin YTL arasında değişiyor. Fabrika müdürünün maaşı ise 2 bin 500 ile 4 bin YTL arasında. Ankara’da ücretler, İstanbul’a göre düşük olsa da diğer Anadolu’ya göre daha yüksek. Adana ve Antalya’da pazarlama müdürlüğü ve muhasebe müdürlüğü için şirketler bin 500 ile 3 bin YTL arasında ücret ödüyorlar. Ankara’da ise aynı pozisyonlar için ödenen maaş 2 bin YTL ile 4 bin YTL arasında değişiyor. Konya ve Trabzon da Anadolu’da ücretlerin düşük olduğu iki il. Konya’da pazarlama müdürünün aylık geliri bin ile 3 bin YTL, Trabzon’da ise bin ile 2 bin YTL arasında değişiyor. Anadolu’da satın alma ve insan kaynakları departman yöneticilerinin maaşı ise illere göre farklılık gösterse de bin ile 2 bin YTL arasında. Yabancı şirketlerde ücret yüksek Yabancı şirketler, ücret yapılarını bölgesel ücret skalasına ve işgücü profiline endeksli olarak revize ediyor. Ancak, tüm Anadolu şehirlerinde yabancı şirketler, en yüksek ücret verenler olarak öne çıkıyor. Bu şirketler, nitelikli iş gücünün çekim merkezini oluşturuyor. Örneğin, tarım sektöründe faaliyet gösteren bir yabancı firma pazarlama müdürüne aylık net 5 bin 500 dolar ücret öderken, bir Türk şirketinde aynı pozisyondaki kişi 3 bin 500 YTL alıyor. Dil bilmek büyük avantaj Anadolu’daki şirketler insan kaynaklarında en büyük sorunu kalifiye eleman bulmakta yaşıyor. Teknik personel bulmakta çok zorlanmasalar da dil bilen, teknolojiye yakın, sektördeki gelişmeleri yakından takip eden kalifiye eleman bulmak oldukça güç.
CAPITAL ŞUBAT 2006 ^ Başa Dön |
||||||||||||
BİR KOLTUKTA KAÇ YIL Bir çalışan ya da yönetici aynı pozisyonda ne kadar süre kalmalı? Cevap şirkete, sektöre ve pozisyona göre değişiyor. Eskiden Türk ekonomisi durağan ve dışa kapalıyken, genel müdürler yıllar yılı bir şirketin başında kalırdı. Artık üst düzey yöneticilerin görev sürelerinin eskiye göre çok daha kısa olduğu bir gerçek. Bir yöneticinin aynı pozisyonlarda çok üzün süre kalması, mesleki açıdan körleşmesine neden oluyor. Üstelik o pozisyona aday olan potansiyel genç yöneticileri de şirketten kaçırıyor. Bu yüzden kurumların kilit pozisyonlar için yedekleme yapması, veliahtların hazırlanması, bu plana da mümkün olduğunca uyulması gerekiyor. Bir de tablonun diğer yüzü var. Bazı şirketlerde de CEO’lar öyle büyük bir hızla gidip geliyor ki, personelin onları tanımaya bile vakti olmuyor. Bu da şirket için sağlıklı değil. Eskiden bazı genel müdürler vardı, şirketleriyle özdeşleşmiş gibiydiler. O kadar uzun süre görevde kalmışlardı ki, şirketi onsuz düşünmek zorlaşıyordu. Örneğin 25 yıl boyunca Şişe-Cam’ı yönetmiş olan Şahap Kocatopçu bunun iyi bir örneğiydi. Artık böyle yöneticilere pek rastlanmıyor. Yeniler İçin 2-3, Orta Kademe İçin 5-6 Yıl Şirketin faaliyet gösterdiği sektörde, görev sürelerini belirlemede önemli bir etken. Hızlı tüketim maddeleri ve bilgi teknolojileri gibi hareketli sektörlere kıyasla, inşaat ve çimentoda görev süreleri daha uzun oluyor. Aynı şirketteki pozisyonlar arasında da fark var. Human Rresources Management ‘ın (HRM) Yönetici Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, satış, pazarlama gibi pozisyonların muhasebe ve destek kadrolarına göre daha hareketli olduğunu aktarıyor. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, aynı pozisyonda bir yöneticinin yıllar yılı kalmasının ne gibi sonuçlar doğuracağını şöyle anlatıyor: “Tepe yöneticilerin, emeklilik dönemine kaar o pozisyonu tuttuğu ve bunun yazılı olmayan bir şirket kuralı gibi tüm çalışanlar tarafından bilindiği bir çok şirket var. Böyle şirketlerde, üst yönetim için iddialı olan genç yönetici adayları çok uzun süre çalışmıyor. Çünkü hak ettikleri pozisyonlar için gereksiz yere beklemek istemiyorlar.” HÜRRİYET İK 18 aralık 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
İNSAN KAYNAKLARINDA İŞLETMELERİ NELER BEKLİYOR İnsan kaynakları sektörünü 2006’da neler bekliyor? İstihdam açısından hangi sektörler hareketlenme yaşayacak? KOBİ’lerin İK politikaları nasıl olmalı? Tüm bu soruları Human Resources Management’ın kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka’ya sorduk. İnsan kaynakları son birkaç yılda büyük bir hızla gelişti. Sektörü genel anlamda nasıl değerlendiriyorsunuz? Şirketlerin İK’ya bakışı ne yönde değişti? - Artık dünyada ve Türkiye’deki iş arenasında yaşanan yoğun rekabet ortamında etkin olabilmek ve fark yaratmak için “insan”ın önemi anlaşıldı. Bu bilinçle artık firmalar bünyelerine en uygun elemanı istihdam etmeye ve sahip oldukları işgücü potansiyelini verimli kullanarak şirket bünyesinde tutmaya önem ve öncelik veriyorlar. Doğru seçim aşamasından sonra bu üretken kişileri organizasyonda tutma süreci önem kazanıyor. Bunun için de çalışanların şirkete olan bağlılığını arttıracak uygulamalar önem kazanıyor. Bunların arasında şirkette adil bir ücret sisteminin kurulmuş olması, çalışanların performansının doğru ölçümlendiği bir performans yönetim sistemi ve performansa endeksli ödüllendirme mekanizmasının varlığı önem taşıyor. Yine araştırmalara göre şirket içi iletişimin kuvvetli olması, çalışanlara yönelik kariyer planlaması yapılması, eğitimler verilerek o şirkette kaldığı süre boyunca da çalışanın kendisini geliştirme imkanının sağlanması çalışan sadakatini ve şirket verimliliğini olumlu yönde etkileyen yönetsel uygulamalar. Ancak şunun altını çizmek isterim ki, her uygulama ve her eğitim kuruma özel olmak zorunda. Bir başka kurumda başarı ile uygulanmakta olan bir sistem bir diğerine uymayabilir. İK DEPARTMANLARI KÜÇÜLECEK Sektörümüzü çok parlak bir gelecek bekliyor. Önümüzdeki 10 yıl içerisinde firmaların insan kaynağı departmanlarının küçüleceğini öngörüyoruz. Çünkü şirketler ana işlerine odaklanacak, destek birimlerini küçülterek dış kaynak kullanım yoluyla daha esnek bir yapıya sahip olacak. 2006’da istihdam açısından ne gibi değişiklikler öngörüyorsunuz? - Önümüzdeki yıl yabancı sermaye girişinde artış olmasını bekliyoruz. Yabancı yatırımcı ile esnek istihdam politikaları daha yaygınlaşacak, yarı-zamanlı ve/veya proje bazlı iş imkanları sağlanacak, böylece kadınların çalışma hayatına katkıları arttırılacak. Özellikle yabancı dilini etkin olarak kullanabilen kişilere yeni iş imkanları açılacak. Ayrıca daha kurumsal bir yapıya sahip olmaları nedeniyle tercih edilen çok uluslu firmalarda başarılı olan Türklerin, uluslararası arenada daha etkin olması da söz konusu olacaktır. DİL BİLEN MÜHENDİSE TALEP Büyümeyle birlikte istihdamın hareketleneceği sektörler hangileri olacak? - Telekom, medikal, gıda, hızlı tüketim maddeleri, otomotiv ve turizm sektörlerinde büyüme bekliyoruz. Sigorta sektöründe istihdamın sağlıktan bireysel emekliliğe kaymasını öngörüyoruz. Son yıllarda inşaat sektöründe yurt dışı projelerine ağırlık verilmesi nedeniyle, 2006’da da İngilizce, Arapça, Rusça ve Fransızca dillerinden birini bilen mühendisler için iyi iş fırsatları gündemde olmaya devam edecektir. Yapı malzemeleri ve çimento sektörü de inşaat ile eşgüdümlü olarak genişleyecek. Bilgi Teknolojileri sektöründe ise yeni istihdam yaratacak bir büyüme öngörmüyoruz. Yaygınlaşan çağrı merkezi hizmetleri nedeniyle 18-28 yaş aralığındaki kişiler için yeni iş seçenekleri ortaya çıkabilir. KOBİ’ler açısından bakıldığında, insan kaynakları politikaları hakkında neler söyleyeceksiniz? - Öncelikli olarak KOBİ’lerde doğru elemanı istihdam etmenin çok kritik bir unsur olduğunu vurgulamak isterim. Büyük ölçekli organizasyonlarda bir kişinin eksikliğini bir diğeri kapatabiliyor. Ayrıca ölçek büyüdükçe ayrılan ya da işe gelemeyen eleman için kurulmuş bir yedekleme sistemi vardır. Ancak KOBİ’lerin böyle bir lüksü yok. O nedenle doğru kişilerden oluşan sinerjik bir ekip yaratabilmek ve bu ekibi motive bir biçimde şirkette tutabilmek çok önemli. Rekabet üstünlüğü yaratabilecek yetkinlikteki elemanları şirkete çekebilmek için güvenilir ve saygın bir firma imajına sahip olmak çok önemlidir. Verilen sözlerin tutulduğu, elemana değer verildiği, şirket içindeki personel politikalarının adil olduğu (ücret, yetki ve sorumluluk dağılımı, vs.) firmalarda verimlilik daha yüksektir. Didem TEKİN www.yenibir.com 6 OCAK 2006 ^ Başa Dön |
||||||||||||
ÜCRET UÇURUMUNA ÖZEL STRATEJİ ZAMANI “Piyasanın oldukça üzerinde ücret politikası olan bir şirkette çalışan bir adayımız işten ayrılma kararı almıştı. Bu kararı almasının nedeni ise kendisi ile benzer profilde olan ve aynı pozisyonda çalışan bir arkadaşının daha yüksek ücret öğrenmesiydi. Ayrıldığı taktirde aynı ücret skalasında bir iş bulma olasılığı çok düşüktü ve kendisi de bunu biliyordu. Ancak, buna rağmen kendisine yapılanı bir haksızlık olarak nitelendirmiş ve ayrılmakta da haklı olduğunu düşünmüştü.” Bu sözler, bir insan kaynakları uzmanına ait. Şirketlerde yaşanan ücret dengesizliğinin neden olabileceği en uç durumlardan birini ortaya koyan örnek, durumun ciddiyetini de gözler önüne seriyor. Görevine yeni başlayan bir şirketin genel müdürü de benzer bir sorunla karşılaştığını belirtiyor ve şöyle konuşuyordu: “ Şirkette karşılaştığım en büyük sorun ücret, daha doğrusu dengesizlik oldu. Aynı pozisyonlarda 5-6 farklı uygulama olduğunu gördüm. Herkeste bir huzursuzluk vardı. Ücreti yüksek olanlar bile bundan rahatsızdı. Bu sorunu çözmeden işlerin yolunda gitmeyeceğine karar verdim ve yola koyuldum.” “Ücret dengesizliği”, aslında yeni bir sorun değil. İş hayatının kurulduğu yıllardan beri yaşanan bir sorun. Ancak, son yıllarda, özellikle tek haneli enflasyon dönemi ve büyümeyle birlikte işe almaların arttığı yıllarda daha da öne çıkıyor. Yeni alınan yönetici ve çalışanların maaşlarının yüksek kalması, şirketteki huzursuzluğu daha da yukarıya tırmandırıyor. American Management Assocaciation’a (AMA) göre, “ücret dengesizliği”, çalışan memnuniyetini en asgari düzeye çekiyor. Ancak, bununla da kalmıyor, işten ayrılmaları arttırılıyor. AMA’nın uzmanları, bunun şirketler açısından “değer göçü” anlamına geldiğine dikkat çekiyor ve şu değerlendirmeyi yapıyorlar: “İşten ayrılan bir çalışanın yenisini bulmak için eski çalışanın maaşının yüzde 30’u kadar para harcanıyor. Yeni çalışanın eğitimi için harcanan para ise o çalışanın 1 yıllık gelirine eşit.” Ücret dengesizlinden şikayetçi olmasına karşın işinden ayrılmayanlarda ise farklı bir durum yaşanıyor. İnsan kaynakları uzmanına göre bu kişiler motivasyonlarını kaybediyor ve düşük bir performansla işlerini yapıyorlar. Şirketlerinin ücretlerdeki adil olmayan tutumları da bu çalışanlarda sadakatsizlik yaratıyor. Her an daha iyi fırsatları gözlemliyor, kolaylıkla mevcut işlerinden ayrılabiliyorlar. Tabii tüm bunlar da sonuç olarak şirketlerin verimliliğini etkiliyor. Verimlilik düşüşünün şirketin zarar hanesindeki payını ise yaşanan ücret dengesizliğinin çalışanlar üzerindeki etkisi belirliyor. Dengesizlik nasıl oluşuyor? Ücret dengesizliği, temel olarak şirketlerin yönetim ve sermaye yapılarından kaynaklanıyor. Şirket yapılarında eğer bir ücret yönetim programı yoksa, ücret dengesizliği ortaya çıkıyor. İnsan kaynakları uzmanları, Türkiye’de birçok firmada yapılandırılmış bir ücret sistemi bulunmadığı konusunda hemfikir. HRM danışmanlık kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka , “Özellikle hızlı büyüyen şirketlerde ve KOBİ’lerde bu tablo ile daha sık karşılaşıyoruz” diyor. Nazlıaka, bu tür şirketlerde ücret dengesizliğinin nasıl oluştuğuna dair bir örneği de şöyle anlatıyor. “Danışmanlığını yaptığımız ve çok hızlı büyümüş olan bir firmanın patronu iki kilit personeline, sahip olduğu evlerde kira ödemeden yaşama imkanı sunmuştu. Bir diğerini ev alırken ciddi bir katkı sağlayarak ödüllendirmişti. Şirket büyüdükçe ve kilit personel adedi arttıkça işler iyice karmaşık bir hale gelmişti. Bu durumda şirket bizim desteğimize ihtiyaç duydu.” Ücret dengesizliğinin ortaya çıktığı bir başka durum ise şirket birleşmeleri. Farklı ücret skalalarında çalışan şirketlerin birleşmeleri durumunda ücret dengesizliği ilk etapta yaşanan sorun olarak ön plana çıkıyor. Bu gibi durumlarda da şirketler acilen ücret dengesizliğini gidermenin yollarını arıyorlar. Düşük enflasyonun zorluğu Geçmiş yıllarda, daha doğrusu yüksek enflasyonlu ortamda şirket içi ücret dengesizliklerini ortadan kaldırmak daha kolaydı. Enflasyonun yüzde 60-80 arasında değiştiği yıllarda, bazı çalışanlara yüzde 20 fazla zam yapmak büyük sorun yaratmıyordu. Genel oran içinde sınırlı sayıda çalışana uygulanan yüksek oranlar kolaylıkla sindirilebiliyordu. Ancak, son 1 yıldır yaşanan düşük enflasyon ortamı bu şansı da büyük ölçüde ortadan kaldırdı. Yıllık yüzde 5-10 arasında değişen zam öngören şirketler açısından artık 20/30 puanlık düzenlemelere gitmek iyice zorlaştı. Bu nedenle şirketler ücret dengesizliğini problemlerini çözmek için artık daha sık danışmanlık hizmeti alıyorlar. Danışmanlık hizmeti almayanlar ise genellikle kasım ayı başta olmak üzere yılın belirli dönemlerinde sektörel bazlı toplantılar yaparak, aynı sektörlerde yer alan şirketlerle ücret bilgilerini paylaşıyorlar. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, bunların genellikle çok küçük gruplar olduğunu söylüyor. Nazlıaka, “Örneğin otomotiv sektöründe başı çeken ilk 5-6 şirket bir araya gelip ücret bilgilerini paylaşıyorlar. Daha sonra insan kaynakları departmanları bu verileri değerlendirip bir sistem kuruyor” diyor. Önlemek için neler yapılmalı? İnsan kaynakları uzmanlarına göre bir ücret politikasının adil olması için tanımlanmış kriterlere endeksli bir ücret sistemi şart. Bu ücret sistemine sahip olmak için atılması gereken ilk adım ise sektörel bazlı ücret araştırması yaptırmak. Daha sonraki adım ise iş analizlerinin yapılması. İş analizleri ile şirketler görev tanımları doğrultusunda pozisyonları önem derecelerine göre sınıflandırabiliyorlar. Bu iki önemli aşamadan sonra da ücret bileşenlerinin netleştirilmesi geliyor. Adil bir sistemin kurulmasında ücret bileşenlerinin çok etkin araçlar olduğunu söyleyen Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, “Bunlar şirketin ölçeğine, faaliyet konusuna, insan kaynağı profiline ve şirket uygulanan performans sistemine bağlı olarak oluşturulmalı” diyor. Nazlıaka, ayrıca sağlanacak yan imkanlar ile bunların hangi koşullarda kimlere verileceğinin de ücret politikasının içinde yer alması gerektiğini belirtiyor. Ücret dengesizliğini önlemek için yapılacak uygulamalardan bir diğeri ise ücretlerin hangi bazda ödeneceği, yılda kaç kez ücret artışı yapılacağı gibi stratejik konularda net bir politika ortaya koymak. Bu da yapıldıktan sonra geriye sadece ücret sistemini aşamalı olarak revize etmek kalıyor. Tüm sektörlerden pek çok şirkette dönemsel olarak ücret dengesizliğinin yaşandığı biliniyor. Konunun hassasiyetini kavrayıp zararlarından daha fazla muzdarip olmak istemeyen şirketler ise bir an önce önlemlerini almaya çalışıyorlar. Geçmişte ücret dengesizli sorunu yaşamış ve bunu çözüme kavuşturmuş şirketler de var. Bu şirketler arasında Halkbank, Pratiker, MAN Türkiye ve GENTEK yer alıyor.
CAPITAL 12 ARALIK 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
İŞ YERİNDE DUYGUSAL TACİZ MOBBİNG “Mobbing”, iş yerindeki bir kişinin ya da bir grubun diğer çalışanlar tarafından rahatsız edilmesi, hakarete uğraması ve en sonunda çalışamaz duruma getirilmesi anlamına geliyor. Yalnız “mobbing”i kısa süreli rutin iş tartışmalarıyla karıştırmayın. Deyim yerindeyse “mobbing”, birinin size kafayı fena halde takması ve hayatınızı zindana çevirmesi. Sonuç ise çalışanda depresyon ve panik atak! Cosmopolitan’da çalışmaya başladığımda arkadaşlarım “Yeni evinde başarılar!” notuyla beraber koskoca bir çiçek göndermişler. Bu not bazıları için anlamsız gelebilir ama bence çok kısa ve etkiliydi. Çünkü uyumak dışında günün 9-10 saatini geçirdiği bir mekan pek tabii insanın evi sayılabilir. Neden mi? Basit bir hesapla eve geldikten sonra uyuyana kadar günün 4-5 saati bize kalıyor. Anne babamızdan ya da eşimizden, sevgilimizden daha çok iş arkadaşlarımızı, yöneticilerimizi görüyoruz. Çoğu zaman özel sorunlarımızı onlarla paylaşıyoruz. İşte tam da burada iş hayatında yani ofisteki mutluluk devreye giriyor. Dikkat edin eğer bir insan işinden memnun olduğunu söylüyorsa bu, çalışma arkadaşları ve yöneticilerinden memnun olduğunu gösterir. Tabii ki bu durum çalışanın üretkenliğini ve performansını da birebir etkiler. Eksiksiz çalışmasına rağmen yöneticileri tarafından sürekli duygusal tacize uğrayan bir çalışanın da performansı düşecek ve hatta ruh sağlığı bozulacaktır. İşte bu durumun düzenli bir hale gelmesine ve bilinçli yapılmasına “mobbing” deniyor. 80’ler başında eğitim psikoloğu ve meslek bilimcisi Profesör Heinz Leymann bu davranış biçimi “mobbing-işyerinde psikolojik terör” olarak tanımlamış. “Mobbing”, İngilizce’de taciz etmek, rahatsızlık vermek, güçlük çıkartmak anlamlarına gelen ‘to mob’ kelimesinden türemiştir. İşyerinde ortaya çıkan uyuşmazlık ya da rahatsız edici tavırların “mobbing” sayılması için sistemli bir şekilde tekrarlanması ve uzun bir dönem devam etmesi gerekiyor. “Mobbing”, aynı seviyedeki çalışanlar arasında olabildiği gibi, yönetici tarafından çalışana ya da çalışanlar tarafından yöneticiye yönelik de gerçekleşebiliyor. Her Gerginlik Mobbing Değildir! İşyerindeki psikolojik baskı birçok şekilde ortaya çıkabiliyor. Başlangıçta hedefteki kişi konulara dahil edilmiyor, fikri sorulmuyor ya da kendini savunmaya çalışırken kimse onu dinlemiyor. “Mobbing”de son nokta ise cinsel tacize, fiziksel zarara kadar gidebiliyor. Bu davranışlardan biri ya da birkaçı ile karşılaşan her çalışan, duygusal taciz gördüğünü düşünmemeli. Çünkü “mobbing”i iş ortamının yoğun ve stresli ortamında yaşanan gerginliklerden ayırmak gerekiyor. Günlük çatışmalardan farklı olarak “mobbing”; belirli bir amaç doğrultusunda sistematik olarak yapılan ve belirli bir sürece yayılan davranışlar bütünüdür. Çoğunlukla “mobbing” yapan kişinin ya da kişilerin hedefi mağduru sistem dışına itmek, istifa ettirmek ya da işten çıkarımını sağlamaktır. Bu hedef doğrultusunda yapılan davranışlar en az altı ay sürerse duygusal taciz olarak yorumlanabilir. Mobbing Nedir? Human Resources Management’in Genel Müdürü Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, klasik mobbing davranışlarını şöyle özetliyor: “Aslında olmayan hataları bulup çıkartma, sözle olmayan – ters bakış gibi beden diliyle – taciz, toplantılarda fikirleri aşağılama, örneğin “Çok saçma!” gibi yorumlar yapma, izole etme, uzaklaşma, duygu ve ruh halinde iniş-çıkışlar, kendisinin bile uymadığı saçma ve katı kurallar koyma, başarılı işleri açıkça yok sayma, sürekli olarak ve sertçe hedefler konusunda eleştirme, dedikodu yapma, yaptırma, taciz ettiği kişiye karşı diğerlerini örgütleme.” Mobbing’e Uğrayan Depresyona Giriyor! “Mobbing”, son yıllarda, özellikle gelişmiş Batı ülkeleri için de ciddi tehdit haline gelmiş durumda. Fransa, İtalya ve Almanya gibi ülkelerde yaklaşık1,5 milyon kişinin bu süreç sonunda oluşan problemler nedeniyle psikologlar tarafından tedavi gördüğü yönünde veriler var. Avrupalı uzmanlar ise bu kişilerin topluma maliyetinin yıllık gelirinden fazla olduğu ileri sürüyorlar. Yenibir.com Editörü Didem Tekin, çoğunlukla insanların bu tip bir tacize uğrayınca utandığını ve bunu başkalarıyla paylaşmaktan kaçındığını söylüyor. Yani tüm bu sancılı sürecin sonunda “mobbing” mağduru, depresyona giriyor ve kendine olan güvenini kaybediyor. Çoğu istifa ediyor. Psikolojileri de bozulduğu için kolay kolay iş bulamıyorlar. İş arkadaşları ya da yöneticisi tarafından baskıya maruz kalan çalışanlara mağdur ya da kurban deniliyor. Acıbadem Sağlık Grubu Klinik ve Endüstri/Örgüt Psikoloğu Duysal Aşkun, kurbanlarda “mobbing” sonucunda çoğunlukla anksiyete oluşturduğunu belirtiyor. “Bu da çalışanın işteki üretkenliğini azaltıyor. Sonuçta kurbanın bir süre psikolojik destek alması gerekiyor” diyor. Tabii burada “mobbing” yapan yöneticilerin psikolojileri de devreye giriyor. Çoğunlukla kendine güvensiz olan ya da daha önce çalışanlarıyla yaşadığı problemler sonucunda işlerini kaybeden yöneticiler, çalışanlar üzerinde bu tür baskılar yaratıyorlar. Aşkun’a göre yöneticilerin daha duyarlı davranmaları, çalışanların duygusal problemlerini anlamaya çalışmaları gerekiyor. İş Hayatında Kadınlar Anlaşamıyor! Hayatın her alanında yaşadıkları çifte standartlar yetmiyormuş gibi kadınlar, iş hayatında da birbirlerini desteklemek yerine çoğunlukla çatışıyorlar. Şöyle bir düşünün, eminim etrafınızda kadın yerine erkek yöneticilerle çalışmayı tercih eden çok arkadaşınız vardır. Yenibir.com Editörü Didem Tekin, Türkiye’de “mobbing”in çoğunlukla kadınlar tarafından kadınlara uygulandığını söylüyor ve ekliyor: “Genellikle eşit pozisyonda çalışan ya da bir üst düzeyde çalışan yönetici “mobbing” yapıyor. İş, fiziksel özelliklerle tacize kadar gidiyor.” Yıllar önce finans sektöründe yaşanan ve mahkemeye kadar giden duygusal taciz sürecini Didem Tekin şöyle anlatıyor: “Kadın, bir üst pozisyondaki kadın çalışma arkadaşı tarafından sürekli hakarete uğruyordu. Toplantılarda fikirlerini, ‘Bunlar sıradan şeyler, saçma’ gibi yorumlarla küçümsüyor ve herkesin içinde onu utandırıyordu. ‘Tacizci’, ‘şişmana mesaj’ başlıklı e-postalar atıyordu. Kadın tüm bunlara dayanamayıp sendikanın yardımıyla dava açtı. Hakaret dolu tüm yazılı mesajları saklaması ve olayı gören çalışma arkadaşlarının tanıklığı, ona davayı kazandırdı. Ve karşı taraf tazminata mahkum oldu.” Kurban Hakkını Nasıl Arayabilir? “Kurban” kelimesi akla oldukça negatif bir kelimeyi çağrıştırıyor ama düşününce “mobbing”e uğrayan çalışanlar için çok uygun seçilmiş bir kelime bana göre. Bu kişiler binbir zorluğa rağmen işlerinin gerekliliklerini yerine getirmeye çalışıyorlar. Karşılığında ise duygusal baskılarla, aşağılanmalarla ve dışlanmalarla karşılaşıyorlar. Bir nevi sabotaj… Peki ne yapmak gerekiyor bu durumda? İletişim Uzmanı ve Yönetim Danışmanı Prof. İsmet Barutcugil’e göre; kurbanın istifa etmesi en son çözüm. “İstifa, zaten karşı tarafın isteğidir. “Mobbing “ uygulayan, baskı altına aldığı kişiyi bitirmek, oradan gitmesini sağlamak için çalışmaktadır. Özellikle, günümüzde yeni bir iş bulmanın kolay olmadığı dönemde işi bırakan kişi yalnızca kendisine zarar verecektir” diyor Barutcugil. Önerisi ise; yöneticiye, baskı yapan kişiyi şikayete gitmek yerine, onu bu gibi durumların şirkete zarar verdiği konusunda bilgilendirmek. “Karşı saldırı da diğer tarafın işine yarar. Çünkü onun istediği, her zaman açık olmasa da çatışmaktır. Duygusal tacizde ve baskıda bulunan kişinin kendine göre elinde kozları vardır. Bu durumda karşı saldırı, sorunu çözmekten çok olayın büyümesine, daha fazla kişi tarafından duyulmasına, istenmeyen boyutlara ulaşmasına ve daha yıpratıcı sonuçlar doğurmasına neden olabilir. Güvenli ve rahat davranış, ‘mobbing’e karşı en etkili yaklaşım olacaktır. Özgüvenini pekiştirecek, kişisel ve mesleki gelişmesini sürdüren ve varsa kendi eksikliklerini giderecek şekilde çalışmasına devam eden bir kişi baskı uygulayana karşı en iyi cevabı vermiş olacaktır.” Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, duygusal tacize uğrayanların, yaşadıklarını İnsan Kaynakları Departmanı ile paylaşmalarını öneriyor. “Kanıt teşkil etmesi için olayları, gün , saat ve şahitlerin adını da unutmayarak not almalılar. Sonra konuyu bir üst yöneticiyle, eğer tacizi uygulayan o ise onun bağlı olduğu yöneticiyle konuşabilirler. Rahatsız eden kişiyle yüzleşmek gerekebilir. Ancak bu kişiyle asla söz düellosuna girilmemeli.” Yasal uygulamalara gelince; “mobbing”in en çok tartışıldığı ülke olan ABD, bu konuda hukuki açıdan geride. İşyerinde Zorbalık Kanunu Tasarısı senatodan geçemeden yok olsa da, kamuoyunda tartışmaları güçlendirdi. Nazlıaka, İsveç’te 1993’te çıkarılan ‘İşyerinde Kişilerin Mağdur Edilmesi’ adlı kanunun dünyada ilk örnek olduğunu söylüyor ve ekliyor: “Avustralya’da bir diğerinin çalışmasını engelleyecek şekilde rahatsız eden çalışan, üç ay ağır hapis cezası alabiliyor.” Tabii ki dava süreci aşamasına gelmeden önce sorunlarınızı yöneticinizle sonra da insan kaynakları müdürüyle konuşmanız en sağlıklı çözüm. Konuşarak halledemezseniz yasal yollara başvurup, haklılığınızı, size uygulanan duygusal tacizi belgeleriyle kanıtlayabilirsiniz. Bu, duygusal yönden sizi hırpalayan bir süreç olsa da kimsenin sizi ezmesine ya da kişilik haklarınıza zarar vermesine izin vermemelisiniz. COSMOPOLITAN ARALIK 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
HÜRRİYET İK. 10 YAŞINDA!
|
||||||||||||
ESNEK İSTİHDAM UYGULAMALARI İLE NİTELİKLİ İŞGÜCÜ İşletmelerin, son yıllarda hızla artan esnek istihdam uygulamalarının nedenleri arasında; maliyetleri düşürme, değişen pazar şartlarına hızlı uyum sağlama, stoksuz üretim yapma gibi nedenler yer alıyor. Human Resourses Management Genel Müdürü Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, esnek çalışma ile uzlaşmanın mümkün olduğu belirtiyor. Nazlıaka: "Esnek çalışma saatleri uygulamasının avantajları arasında ise işe geç gelme ve devamsızlıkların azalması, çalışanların en verimli zamanlarında çalışacak şekilde kendilerini ayarlayabilmeleri, işe geliş gidiş saatlerindeki farklılaşma nedeniyle tam gün çalışamayanların, iş gücüne katımları da kolaylaşıyor. Öğrencilik dönemlerinde gerçekleşecek esnek çalışmayla ise, kişiler eğitimini tamamladığında, farklı şirketleri, sektörleri ve iş tanımlarını gözleme ve kariyer hedeflerini netleştirme imkanına sahip olabiliyor." dedi. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, çalışanların esnek çalışma saatlerine olan talebinin sebeplerini şöyle sıralıyor: Esnek Çalışmalarda İş Planlanması Esnek istihdama geçişin yönetim süresinde bir dönüşüme yol açtığını belirten Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, yöneticilerin, esnek çalışma uygulamalarının bir süreç olduğunu kabul ederek ve bir strateji belirleyerek izlemeleri gerektiğini vurguluyor. Şirketler, esnek çalışma uygulamalarında yer alan iş gücünün eğitimi için harcama yapmak istemezken, bu durum kalifiye eleman bulunmasını gitgide zorlaştırıyor. Kısa vadede işletmeler için bir kazanç gibi görünen bu durum, uzun vadede işletmelerin rekabet güçlerini kaybetmelerine yol açıyor. Ayrıca esnek çalışan işgücüne, şirketin diğer çalışanlarından farklı davranılması, bu kişilerin dışlanılması gibi yönetim hatalarından da kaçınmak gerekiyor. Esnek çalışmanın, sadece işsizliğe alternatif bir model olarak görülmemesi gerektiğini ifade eden Nazlıaka, özellikle de iş bulmakta zorlanan nitelikli iş gücünü üretken hale getirebilmek adına katkısının gözardı edilmemesi gerektiğini söylüyor. Yakın gelecekte dünya nüfusunun büyük çoğunluğunun bu tip çalışma uygulamaları ile istihdam edileceğini belirtiyor. Türkiye'de uluslararası şirketler tarafından başlatılan bu uygulamalar, özellikle bilgi teknolojileri ve telekomünikasyon sektöründe, proje bazlı çalışmaların çok yaygın olduğu alanlarda gözlemleniyor. KOBİ'lerde ise yarı-zamanlı eleman istihdamının düşük maliyetler nedeniyle tercih edildiği görülüyor. "Gelecek yıllarda, hızla değişen küresel ekonominin, ülkeler üzerinde bıraktığı rekabetçi etkisiyle beraber, tüm dünyada olduğu gibi Türkiye'de de, dönemsel ve esnek çalışma şekilleri hem nitelik hem de nicelik açısından önem kazanmaya devam edecek ve artış gösterecektir." diyen Nazlıaka, yarı zamanlı çalışmanın, hizmet sektörü için uygun ve yaygın bir istihdam şekli olduğundan, temizlik, otel, sağlık, yiyecek gibi hizmetlerin yaygınlaşması ile artacağını belirtiyor. Kısmi Süreli Çalışmaya Yasal Düzenlemeler Getirilmeli İÜ Hukuk Fakültesi Dekanı Prof. Dr. Tankut Centel, İş Kanunu'nun, esnek çalışma biçimleri konusunda, kısmi süreli iş sözleşmesine (part-time çalışmaya) ilişkin bir düzenlemeyi kabul ettiğini; esnek kısmi çalışma türlerinden ise, sadece "çağrı üzerine çalışma" hakkında düzenleme getirdiğini belirtiyor. Taraflar, yani işçi ile işveren, sözleşmeye esnek kısmi çalışma modellerini kararlaştırabiliyor. Çünkü, taraflar, iş sözleşmesini İş Kanunu hükümleriyle getirilen sınırlamalar saklı kalmak koşuluyla, gereksinimlerine uygun türde düzenleme serbestisine sahip oluyor. İş Kanunu, esnek çalışma konusunda, ilk kez kısmi (part-time) çalışma ile ilgili bir düzenlemeye yer vermiş bulunmakta birlikte, bunların yeterli olmadığını belirten Prof. Dr. Centel, part-time çalışan bir işçinin kıdem tazminatlarının, yıllık izin hakkının, hafta tatili hakkının nasıl hesaplanacağı konularına yasal açıklık kazandırılmadığını vurguluyor. Esnek çalışma türleri yasayla ayrıntılı biçimde düzenlenmezken, fazla çalışma kavramına değişik içerik kazandırılarak çalışma sürelerinin esnekleştirilmesi olanağı yaratıldığını ifade ediyor. Artık, 45 saatlik haftalık çalışma süresini haftanın çalışan günlerine eşit olarak dağıtma zorunluluğu olmadığını, ortalama haftalık çalışma süresinin 45 saati aşmamasının yeterli olduğunu belirtiyor. Buna göre, iki veya dört aylık denkleştirme dönemi içinde, işçilerin bazı haftalar 45 saatten çok ve bazı haftalar da 45 saatten az çalıştırılmaları mümkün olabiliyor. Böylece, telafi çalışması yaptırılmasına olanak tanınarak da, esnek çalışmaya kapı aralanıyor. DÜNYA GAZETESİ 17 EYLÜL 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
TEMEL YETKİNLİKLER
Gazetelerde sıkça görüyoruz "Antalya Bölgesi'nde bu sezon şu tesislerin genel müdürleri değişti" şeklindeki gazete başlıklarını. Gerçekten de bu alanda hiçbir sektörde görülmeyen bir hızda "Genel Müdür" sirkülasyonu var. Bunun temel nedenlerinden birisinin bu pozisyon için arayışa geçen firmaların net bir görev tanımı yapmamasından kaynaklandığını gözlemliyoruz. CEO ya da Genel Müdür kadroları için arayışı olan patronlar, öncelikle diğer patronların veya sektör içerisinde yakın buldukları kişilerin önerilerini dikkate alıyorlar. Net olarak yapılmamış ve ucu açık iş tanımları ise birlikteliğin bitmesi için sonsuz sayıda neden yaratıyor. Bir tanım yapılması aşamasında ise firmalar; temel faaliyet alanlarındaki yönetici profilini şablon olarak alıyorlar. Örneğin ana faaliyet alanı inşaat/tekstil/madencilik olup turizm sektörüne de yatırım yapmış olan bir firma, teknik formatlı kişilere odaklanabiliyor. Güven ilişkisi oluşturulmasında "Benzerlikler" öncelikli kriter olarak değerlendiriliyor ve farklı alanlardaki işleri yapabilmek için farklı yetkinliklere (bilgi, beceri ve deneyimlere) sahip olmak gerektiği gözden kaçıyor. İyi bir otel yöneticisinin sahip olması gereken özellikler arasında ilk akla gelenler (tabii ki olmazsa olmaz kabul ettiğimiz erdemlerin yanısıra) insan ilişkilerinde başarılı, hataları hızla fark eden ancak bunları gerekli uyarıları yaptıktan sonra tolere edebilen, yapılan eleştirileri kişisel algılamayan, egosunu işin önünde tutmayan, detaylarda kaybolmadan işe geniş açıdan bakabilen, önemli ile acili ayırt edebilen, ilişkileri yönetimde başarılı kişiler diye tanımlanabilir. Yukarıda yaptığımız tanıma uygun gibi görünen kişilerin, -profesyonel bir eleman alım sürecinden geçmediği takdirde- "Rahat ve hatta gevşek, hoş sohbet ama verimsiz, işi yeterince sıkı tutmayan, kurumu yeterince sahiplenmeyen" adaylar arasından seçilme oranını hiç düşündünüz mü? Bir diğer önemli sorun ise, yönetici transferi yaparken etkili bir referans kontrolü yapmak yerine, sektördeki bir iki tanıdığın fikrini almak. Ki bu konuda pek çok kişi "hayırlı" bir işe aracı olmak güdüsü ile subjektif verilerle referans oluyor 2005 Yılında açılan ve yeni kadrolar kurarak çalışmaya başlayan tesislerin hangilerinde çok ciddi sıkıntılar yaşanacağını ise yalnızca "seçme-yerleştirme" politikalarına bakarak kesin bir netlikle tespit ettik ve maalesef bu öngörülerimizde yanılmadığımızı çok kısa bir sürede deneyimledik. Tesis sahipleri açısından, yaşanan ilk krizde, zararda veya hayal kırıklığında akla gelen A Planı yöneticiyi değiştirmek oluyor. Bu nedenle de "Görkemli/şık/büyük/lüks olarak tanımlanan ama "Tarz yaratmakta zorlanan" otellerimizin çoğunluğu teşkil ediyor. Bir otel genel müdürün yönetim tarzının tesise yansıması için süreklilik gerekiyor, ancak hedefler sezonluk belirlendiği için böyle karlar da sezonluk olarak alınıyor. Böylesine kritik bir kadroda değişiklik yapmanın firmanıza olan maliyetini hiç düşündünüz mü? AMA (American Management Association)ın yaptığı bir araştırmaya göre yanlış yapılan bir istihdamın maliyeti, bu kişinin yıllık brüt ücretinin %30 ile %200'ü arasında değişiyor. Bu maliyetlerin neler olduğunu bir sonraki yazımızda paylaşacağız. O zamana kadar tüm okuyucularımıza verimli günler dileğiyle FATMA ÜMİT TUNÇER / HUMAN RESOURCES MANAGEMENT GY DERGİSİ EKİM ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
SERTİFİKASI OLMAYANA BUNDAN SONRA İŞ YOK Yeni Dönemde Neler Değişecek Meslekler Standarda Kavuşacak İŞKUR tarafından yürütülen proje ile artık meslekler segmente edilecek, tanımlanacak ve standarta kavuşturulacak. Bu tanımlar sayesinde mesleği kimlerin, hangi koşullarda yapacağı, hangi eğitimleri alması gerektiği belirlenecek. Sertifikasız İş Yapılamayacak Elektrikçiden, boyacıya, teknikerden sekretere kadar her meslek, artık bir sertifika ya da diploma ile yapılacak. Meslek kazanmak isteyen ya da halen bir mesleği yapan ve sertifikası olmayan kişiler devlet, özel sektör ya da sivil toplum kuruluşlarının açacağı kurslara katılmak zorunda. Üniversitenin Önemi Azalacak Sertifika programlarının artması ve ara mesleklerin önem kazanması ile üniversiteye olan ilgi azalacak. Üniversite kapısındaki yığılma azalacak. Meslek sahibi olmak isteyenler sertifika programlarına ve kurslara ilgi gösterecek. Ücretler Standard Maaş aralıkları genel hatları ile belirlenecek. Bir sekreterin ya da bir doktorun ortalama ne kadar maaş alması gerektiği bilinecek. Maaş aralıkları, beceri ve mesleki yetkinliğe bağlı olarak değişecek. Ancak aynı işi yapan ve benzer niteliklere sahip iki kişiden birinin 300 milyon diğerinin 2 milyar TL alması mümkün olmayacak Hamili Kart Dönemi Bitiyor İşe yerleştirme, terfi ve atamalarda yetkinlikler ön planda olacak. 'Hamili kart' döneminin sona ermesi olarak nitelendirilen bu gelişme ile işe alımlarda beceri öne çıkacak. İş başvurusu kabul edilmeyen kişiye nedenleri açıklanacak. Üst pozisyona atanmak için gerekli niteliklere sahip olanlara öncelik verilecek. Çalışan Haklarına Sahip Çıkacak Türkiye'de özellikle beyaz yakalılar iş hakları konusunda bilgisiz ya da duyarsız davranıyor. AB ile tüm çalışanların bilinç düzeyi artacağı için bu kesim de haklarına sahip çıkacak ve çalışma şartlarının koşullarını sorgulamaya başlayacak. Denetim mekanizmasının etkinliğinin artması ile çalışanların hak ihlalleri önlenecek. Kayıt Dışı Çalışma Azalacak Standartlar ve denetimin artması ile kayıt dışı çalışma kontrol altına alınacak. Tüm çalışanlar yasal güvenceye kavuşacak. Devlet ise işveren üzerindeki çalışan maliyetini azaltma yöntemlerini yürürlüğe sokacak. Esnek Çalışma Yaygınlaşacak Esnek ve dönemsel çalışma yaygınlaşacak. Deneyimli profesyoneller işlerinin gerekliliğine bağlı olarak çalışma saatlerini azaltıp farklı bir alanda, sosyal projelerde ya da hobileriyle uğraşabilecek. Kısacası bir kişinin birden fazla şapkası olabilecek. Kadınlara Fırsat İş hayatındaki ağırlıkları artan kadınlar, yeni sistemden en fazla yararı görecek. Meslek edindirme kurları ile çok farklı alanlarda kadınların çalıştığını göreceğiz. Bu özellikle Anadolu'daki kadınlar açısından büyük önem taşıyor. Yaşam Boyu Eğitim "AB süresince yaşam boyu öğrenme hayatın parçası haline gelecek. Ekonominin her noktasında insana yatırım yapmak için gerekli politika ve stratejiler oluşturacak. Böylece işsizlik azalacak, verimlilik artacak, Türk işgücünün eğitim altyapısı ve niteliği yükselecek . Yabancı yatırımcı teknolojik, sosyo-kültürel ve demografik dönüşümleri de destekleyecek, böylece yabancı dil bilen insan kaynağının önemi artacak. " Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka / HR Management SABAH İNSAN KAYNAKLARI 16 EKİM 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
ULUSLARARASI İŞ FIRSATI Özellikle son 5 yılda yurtdışında kariyerini geliştirmek isteyen kişi sayısında artış var. Globalleşme ve teknolojideki gelişmeler bu durumu tetikliyor. Yine de hangi ülkede, ne gibi iş olanakları konusu olduğu hala soru işareti. Aslında bu sorunun cevabı her dönem değişkenlik gösteriyor. 2005 yılında ise Katar, Dubai, Rusya Gibi ülkelerin yıldızının parlayacağı söyleniyor. Bu ülkelerde perakende, finans ve inşaat sektörlerinde eleman açığı olması bekleniyor. Türkiye'nin önümüzdeki dönemlerde rekabet avantajı yakalayacağı lojistik, turizm, tasarım ve savunma sanayinin de dünyanın yükselen meslekleri arasında yer alacağı konuşuluyor. Bu alanda kendisini yetiştiren kişilerin uluslararası arenada iş bulmasının kolaylaşacağı görüşü hakim. Aslında doğru yere doğru sektörler için başvuranların şansı daha fazla. Bunun için çok iyi araştırma yapıp, gerekli kaynakları taramak gerekiyor. En çok kazandıran meslekler Dünyada her dönem yıldızı parlayan meslekler değişiyor. Bu değişimi yakalayıp, gelişimini tamamlamış uzman iş gücüne ihtiyaç ise giderek artıyor. "Avantajlı olduğumuz sektörler var" Dış Ticaret Müsteşarlığı'nın hazırladığı rapora göre, Türkiye'de yabancı sermaye elektronik ve otomotiv sektöründe yoğunlaşıyor. Yakın dönemde ise kimyasal sanayi alanına ilgi duyulması bekleniyor. Human Resources Management (HRM) Genel Müdürü Aylin Coşkunoğlu, yabancı sermayenin ilgi duyduğu sektörlerin, Türkiye'deki işgücü kalitesinin dünya standartlarına çekildiği sektörler olması nedeniyle önem taşıdığını söylüyor. Bu sektörlerin uluslararası bazda kariyer imkanları sağladığı belirtiyor. 2010 yılına doğru dünyada yükselme eğilimi gösteren ve ülkemizin güçlü olacağı turizm, savunma sanayi, lojistik ve bilgiye dayalı sektörlere de dikkat çeken Coşkunoğlu, " Önümüzdeki dönemde çalışana yapılan yatırımın artması ile daha kalifiye bir işgücü oluşacağını düşünüyorum. Bu sektörde kendisini yetiştiren kişileri de global iş piyasasında farklı iş seçenekleri bekliyor" diye konuşuyor. Coşkunoğlu'na göre gelişmekte olan ülkeler için de inşaat sektöründe deneyimli Türkler tercih ediliyor. Kazakistan, Özbekistan, Afganistan, Libya, Suriye, Irak, İran ve Rusya'nın bu durumda olduğuna değinen Coşkunoğlu, küresel rekabette de Çin ve Hindistan'ın geleceğin önemli pazarları olarak sivrileceğini belirtiyor.
Nasıl bağlantı kurulur? Yurtdışında kariyer yapmak için kapsamlı bir araştırma şart. Aylin Coşkunoğlu'na göre mezun olunan üniversitelerin eğer bir "kariyer danışmanlığı" merkezi varsa bu iyi bir kaynak olabilir. Coşkunoğlu, böyle bir olanak yoksa, İK danışmanlık şirketlerinden de özellikle yurtdışı projelerde çalışma yapmış danışmanlık şirketlerinin seçilmesi gerektiğini belirtiyor. İnternet kanalıyla da uluslararası iş arama sitelerine kayıt olarak, farklı iş olanaklarından haberdar olmanın mümkün olduğuna dikkat çekiyor. Kimler yurtdışına gidebilir? Yeni mezunlar global konjonktürde ayakta kalabilmek ve farklı iş imkanları bulabilmek için bir takım yetkinliklere sahip olmalı. Aylin Coşkunoğlu birden fazla yabancı dil bilmenin önemine değiniyor. Teknolojik gelişmeleri yakından takip eden ve sorumluluk almaya açık, özgüveni olan kişilerin de şansının yüksek olacağını belirtiyor. "Ayrıca analitik düşünce yeteneği gelişmiş, esnek düşünebilen, yaratıcı, fark yaratabilen bireylerin global pazarda şansı daha yüksek" diyen Coşkunoğlu, fırsat ve tehditleri algılayabilen ve buna göre aksiyon alabilecek esneklikte kişilerin tercih edildiğini belirtiyor. KARİYER FIRSATLARI EKİM 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
HRM'DEN ŞEHİRLERE GÖRE DANIŞMANLIK İstanbul, Ankara, İzmir ve Antalya'daki ofisleri aracılığı ile 1992 yılından beri faaliyet gösteren Human Resources Management (HRM), faaliyet gösterdiği şehir özelliklerine uygun çözümler geliştiriyor. Antalya'da turizm danışmanlığına odaklanan şirket, İzmir'de otomotiv, tekstil ve hızlı tüketim malları olmak üzere sanayi sektörüne, Ankara'da inşaat ve taahhüt, medikal sektör, bilgi teknolojileri gibi alanlarda faaliyet gösterenlere, İstanbul'da ise öncelikli olarak sağlık, otomotiv, telekom, temel tüketim maddeleri, bilgi teknolojileri ve finans alanlarına ağırlık vermeye başladı. 23 kişilik ekiple İK danışmanlığı yapan HRM, firmalara eleman seçme-işe yerleştirme, iş analizleri yapma, görev tanımlarını hazırlama, performans sistemi kurma gibi insan kaynağına yönelik tüm konularda danışmanlık hizmeti veriyor. HRM, ekonomik krizler ve şirket birleşmeleri ya da satın almaları sonucunda ortaya çıkan bir başka ihtiyacı da, hizmet yelpazesine kattı. Konuyla ilgili bilgiler veren HRM Yöneticisi Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, şunları söyledi: "Yeni ufuklar' diye Türkçeleştirdiğimiz, outplacement diye bilinen ve işten çıkarılan kişilerin mümkün olan en kısa sürede yeniden bir iş bulabilmesi ve işsiz kaldığı dönemi sağlıklı bir ruhsal yapıyla atlatabilmesi adına verdiğimiz kariyer danışmanlığı hizmetimizi ürün yelpazemize ekledik." Türk iş dünyasının bundan 15-20 yıl önce dış kaynak kullanmayı bir seçenek olarak düşünmediğini söyleyen Nazlıaka, bu konuda sistem kurarak talep oluşturduklarını belirtti. "Eleman kiralama hizmetinden bahsediyorum" diyen Nazlıaka, şöyle devam etti: "Proje bazlı işler nedeniyle Türkiye'ye gelen yabancı firmalar, bu hizmetimiz nedeniyle Türk İş Kanunu ve çalışma mevzuatı gibi konuları öğrenmek zorunda kalmadan istedikleri niteliklerde bir ekibi bizim üzerimizden istihdam ederek çalışabiliyorlar." DÜNYA GAZETESİ 19 EYLÜL 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
YÖNETİCİ İKİ AYDA BULUNUYOR, İŞE ALIM MALİYETİ 5 BİN EURO Genel olarak yöneticilerin işe yerleştirilmesi en az iki ay sürerken diğer pozisyonlar için süre ortalama bir ay. Üst düzey pozisyonlar için işe alım maliyeti ortalama 5 bin, orta ve alt kademe ise 2 - 3 bin euro düzeyinde. Danışman firmalar, işe yerleştirdikleri personelin yıllık brüt ücretinin en az yüzde 10'u kadar ücret alıyor. Üst düzey yöneticiler için en çok tercih edilen yöntem 'içerden terfi' ettirme Kişiler için kendine uygun bir iş bulmak ne kadar zor ise, firmalar için de bünyelerine uygun eleman bulmak o kadar uzun ve zahmetli bir süreç. Özellikle üst yönetim kadrolarındaki pozisyonlar için önemli maliyetlere katlanan firmalar bir genel müdür bulmak için en az iki ayını ayırmak zorunda. Sürenin altı aya hatta bir yıla çıktığı görülüyor. Firmalar bu süreyi azaltmak için genellikle insan kaynakları danışmanlık firmalarıyla çalışıyor. Alt - orta kademe için 2 bin - 3 bin euro düzeyindeki işe alım maliyetleri 6 bin euro'ya kadar yükseliyor. Üst düzey pozisyonlar için 2 bin 500 euro'dan başlayan işe alım maliyeti ortalama 5 bin euro düzeyinde, bu maliyet 12 bin euro'ya kadar da çıkabilir. Tabi CEO, genel müdür gibi üst düzey yöneticiler için bu rakamların çok yükselmesi de söz konusu. Çünkü yanlış birini işe almak, ilerde doğru kişiyi işe almak için katlanılan maliyetin çok üstünde bir zarara yol açabiliyor. Yanlış adayın bedeli ağır Amerikan Yönetim Derneği'nin yaptığı bir araştırmada; işe alınan yanlış bir kişi brüt ücretinin yüzde 30 ile yüzde 200 arasında zarar veriyor. En ucuz yöntem terfi Firmalar eleman bulmak için artık interneti yoğun olarak kullanıyor. Bunun en büyük nedeni işe alım maliyetlerini düşürmesi. Ancak durum üst düzey yöneticiler için farklı. Bunun için en çok tercih edilen yöntem kurum içinde terfi. Çünkü terfi ettirme maliyeti en az olan yönetici bulma yöntemi. Yöneticinin şirket içinden bulunamaması durumunda ise devreye insan kaynakları firmaları giriyor. Eleman bulma konusunda uzman olan özel istihdam büroları firmaların işe alım maliyetlerini internete göre biraz yükseltse de daha güvenli bir yol olarak görülüyor. Danışmanlık firmaları işe yerleştirdikleri elemanın genel olarak bir yıllık ücretinin yüzde 10 ile yüzde 20'si oranında ücret alıyor. Bu da hemen hemen elemanın bir brüt maaşına denk geliyor. Ancak üst düzey yönetici bulmanın ücreti en az yüzde 15'den başlıyor. Bunun dışında kariyer siteleri ve gazete ilanları tabii en çok kullanılan kanallar. 6 ay pazarlık yapan var Genel olarak yöneticilerin işe yerleştirilmesi en az iki ay sürerken diğer pozisyonlar için süre ortalama bir ay. Ancak yöneticilerin bulunması ve işe yerleştirilmesinin bir yıla kadar uzadığı da oluyor. Human Resources Management Yönetici Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaaka'ya altı aya varan ücret pazarlıklarına tanık oldukları söylüyor. Aranan nitelik arttıkça arama süresi de uzuyor Pozisyonun önemi arttıkça, adaylarda aranılan nitelikler de artmakta, dolayısıyla işe alım süresi uzamaktadır. Örneğin bir santral operatörünün seçilmesi için 1-2 günlük bir zaman dilimi yeterli olurken, bir genel müdürün istihdamı çok daha uzun bir süreç almaktadır. Üst düzey yönetici istihdamında, bu süreyi 2 ay ile 1 yıl arasında tanımlayabiliriz. Sürecin uzamasında; firmanın söz konusu pozisyona birisini istihdam etme yönündeki kararlılığı, görevlendirilecek kişi için tanımlanan profil ile sağlanan maddi imkanların uyuşmaması, adaylarda çok spesifik özellikler istenilmesi, iş teklifi yapılan adayın çalışmakta olduğu iş yerinden ayrılma süresi gibi unsurlar da etkili olmaktadır. Üst düzey yönetici istihdamında, bir danışmanlık firmasından hizmet almak, işe alım sürecini etkin yönetmek açısından da önemlidir. Ana faaliyet alanı eleman bulmak olan danışmanlık firmaları için hizmetinin karşılığını alabilmek adına zamanlama çok önemlidir. Bu nedenle de eleman alım sürecini daha sistematik ve planlı bir biçimde gerçekleştirirler. Genel Müdür arayışlarında yaklaşık 15 gün-1 ay doğru adayların saptanması, görüşülmesi, uygun bulunanların firmaya raporlandırılması ile geçer. Üst kadrolar için, bu dönemde gazete ilanı, internet duyuruları gibi yöntemlerden ziyade, kendi aday bankamız ve/veya o pozisyon için teklif götürebileceğimiz kontaklarımız ile bağlantı kurarız. Daha sonra firma yetkilileri ile adayları tanıştırma sürecini gerçekleştiririz. Birkaç aşamalı olan bu dönem ise 2-4 haftalık bir sürece yayılabilir. Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka / HRM Milliyet İnsan Kaynakları Gazetesi 07 AĞUSTOS 2005 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
BAŞLANGIÇ ÜCRETİ NE KADAR OLMALI Başlangıç ücret miktarı şirketlerin yapısına göre değişiyor. Yabancı şirketler, yeni mezunları daha yüksek maaşla işe alınıyor. En yüksek başlangıç ücreti ise bilişim sektöründe… Bilgi teknolojileri alanında işe başlayan yeni mezunun ücreti 1 milyar ile 2.5 milyar TL arasında değişiyor. Başlangıç ücretlerinin nispeten daha düşük olduğu sektörlerin başında ise reklam ve halkla ilişkiler başı çekiyor. Yeni mezunlar şirket seçimi yaparken ilk önce "şirketin imajı"na bakıyor. Eğitim ve geliştirme fırsatlarını değerlendiriyorlar. Ancak, çok sayıda yeni mezun için başlangıç maaşı da oldukça önemli. Başlangıç maaşında öncelikli olarak şirketin yapısı etkili oluyor. Yabancı şirketler, Türk şirketlerine göre yeni mezunları daha yüksek ücretle işe alıyor. Ayrıca bilişim, ilaç, finans gibi sektörler başlangıç ücretlerini diğer sektörlere göre daha yüksek tutuyor. Bilgi teknolojileri alanında işe başlayan yeni mezunların aylık ücretleri 1 milyar ile 2.5 milyar TL arasında değişiyor. Ücretlerin yüksek olduğu alanların başında gelen finans ve muhasebe ise yeni işe başlayanların aylık kazancı 800 milyon ile 1 milyar 550 milyon TL aralığında. Üretim, lojistik, reklam ve halkla ilişkilerde ise başlangıç ücretleri nispeten daha düşük. Yeni mezunların ücretleri bu alanlarda 750 milyondan 1 milyar 550 milyon TL'ye kadar yükselebiliyor. İllere göre değerlendirildiğinde ise başlangıç ücretleri büyük şehirlerde göreceli olarak daha yüksek. Ancak bu şehirlerdeki yaşam standardı göz önüne alındığında arada çok büyük fark olmadığını dikkat çekiyor. Eğitim durumu da ücreti belirleyen bir diğer unsur. Doktora yapan yeni mezunlar 1 milyar 200 milyon ile 2 milyar 200 milyon TL arasında kazanıyor. Yüksek lisansta bu ücretler 950 milyon ile 2 milyar 100 milyon TL arasında değişiyor.
Yabancı şirketlerde maaşlar daha yüksek Yabancı şirketlerin maaş skalaları yerli şirketlere göre daha yüksek. Her ne kadar aradaki fark her yıl biraz daha azalsa da yabancı şirketler, yerli şirketlere göre hala rekabetçi ücret politikaları uyguluyor. Yüksek lisans yüzde 15 artırabiliyor Mezunların lisans, yüksek lisans ve doktora derecelerinin olması ise şirketlerin sadece dörtte birinde giriş maaşını etkiliyor. Lisans durumunu değerlendiren şirketler yüksek lisans ve doktorası olan mezunlara sadece yüzde 10-15 daha fazla ücret verebiliyor. Human Resources Management Genel Müdürü Aylin Coşkunoğlu ise bilgi teknolojileri ve ilaçta başlangıç maaşlarının daha yüksek olduğunu söylüyor. Firmaya göre değişiklik olsa da uluslararası şirketlerde başlangıç ücretlerinin diğer şirketlere göre daha yüksek olduğuna dikkat çekiyor. Holdinglerde de çoğunlukla aile şirketlerine kıyasla başlangıç maaşlarının daha yüksek tutulduğuna değiniyor. Kurumsallaşan şirketler ise eğitim, sosyal imkanlar gibi sundukları olanaklarla yeni mezunların tercihi olmaya çalışıyor. Yeni mezunlar için ücret skalası geçmiş yıllara göre daha yüksek tutabiliyor. Hızlı tüketim ürünlerinde maaş yüksek İlaç ve hızlı tüketim ürünleri gibi alanlarda, başlangıç ücretleri ortalamanın üstünde seyrediyor. Bunun dışında düşük maaşlı sektörlerin konusunda bir genelleme yapmak mümkün değil. Ancak , Türkiye'de yaşanan ekonomik krizler ve son yıllarda enflasyon oranlarının düşük seyretmesi nedeniyle maaşlar da çok fazla artmıyor. KARİYER FIRSATLARI DERGİSİ AĞUSTOS, Sayı 1 ^ Başa Dön |
||||||||||||
|
||||||||||||
© 2007-2008 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT |
|
|
|
