 |
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
|
||||||||||
|
|
||||||||||
|
|
|
|
||||||||
|
ARŞİV HABERLER
|
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
SON BEŞ YILDA İK HIZLA DEĞİŞTİ
Deneyimle gelen başarı 1990 yılında ODTÜ Ekonomi Bölümü’nden mezun olan Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, 1992 yılında HRM’i kurmadan önce, İngiliz Core Resources Inc’de insan kaynakları danışmanı olarak çalışmış ve bir süre sonra aynı firmada bölge müdürü görevine getirilmiş. Bu dönemde uluslararası platformda, insan kaynakları uygulamaları konusunda edindiği deneyimi, Türkiye’ye adapte etmek amacıyla, 1992 yılında Human Resources Management'ı kurmuş. Başlangıçta 2 kişinin çalıştığı HRM, bugün en geniş kadrolu danışman ekibi olan İK danışmanlığı firması konumunda. Hizmet sektöründe bir marka yaratmanın ne kadar zorlu bir süreç olduğunu ilk 5 yıl çok yoğun bir şekilde yaşadığını söyleyen Nazlıaka’nın bu çabası başkaları tarafından da fark edilmiş. 2001 yılında “Yılın İş Kadını” ödülüne, 2002 yılında ise “ODTÜ Takdir” ödülüne layık görülmüş. Ayrıca HRM de geçen yıl en fazla ilan veren firma ve en fazla orta kademe yönetici yerleştiren firma kategorilerinde ödül almış. 4 ayrı ilde 17 binin üzerinde istihdam Human Resources Management 1992 yılından bu yana, 1000'den fazla şirkete danışmanlık hizmeti vermiş, 17 binden fazla kişinin iş bulmasına aracılık etmiş. Türkiye'de Ankara, İstanbul, İzmir ve Antalya olmak üzere 4 ayrı ilde ofisi olan tek danışmanlık şirketi olma özelliğini de taşıyor. Nazlıaka, HRM’i özel kılan diğer özellikleri şöyle açıklıyor: “Türkiye’deki en geniş danışman ekibine sahip olan insan kaynakları firmasıyız. Bu sinerjik takım, şirketimizin belirlediği etik kodlara sıkı sıkıya bağlı. Ayrıca danışmanlık şirketleri arasında ülkemizde en yaygın örgütlenmeye sahip şirket konumundayız. Bu iki unsurun yanı sıra; HRM’in en önemli özelliklerinden biri de butik hizmet vermesi.” Nazlıaka HRM’in en önemli kurumsal özelliğinin ise mütevazi duruşu olduğunu söylüyor. “Biz firma ayırt etmeyiz; bir KOBİ ile de bir yabancı şirketle de aynı şevkle çalışırız. Yeterki müşterimiz bize karşı açık olsun. Biz iş ayırd etmeyiz. Yeterki müşterimiz İK konusunda hizmet almaya açık olsun. A’dan Z’ye İK hizmeti “Müşterilerimize tüm İK fonksiyonlarına yönelik hizmet veriyoruz.” diyor Nazlıaka. “Örneğin Türkiye’ye yeni girecek olan bir firmanın CEO’sunu da, o CEO’nun yönetici sekreterini de biz buluyoruz. Bu firmanın Türk işgücü pazarı hakkında yeterli bilgisi yoksa, kendilerine bu konuda raporlar sunuyoruz. Türkiye’de kuracağı ücret sisteminden önce, yine bize danışıyor; sektörel bazlı ücret araştırması yapıyoruz. Elemanlarını işe alacak, iş kanunu konusunda danışmanlık hizmeti veriyoruz. Benim yerime siz istihdam edin diyor, o zaman bordrolama hizmeti veriyoruz. Eğitim ihtiyacı doğuyor, yine biz kendilerine yardımcı oluyoruz. Çünkü tüm bu hizmetleri verebilecek ekibimiz ve yıllar içerisinde edindiğimiz, şirket içinde paylaşarak çoğalttığımız deneyimlerimiz var. İşte bu nedenlerle de müşterilerimizle çok köklü ve uzun vadeli işbirlikleri kurabiliyoruz.”
KARİYER DERGİSİ ŞUBAT 2007 ^ Başa Dön |
|||||||||||
AYRILMA NEDENİM TAMAMEN DUYGUSAL
Krizler etkili Human Resources Management'ın yönetici ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, geçmişteki küçük şirketlerde yöneticilerle çalışanlar arasında "çocuk- ebeveyn" ilişkisi yaşandığını belirtiyor. Bu ilişkileri ise Türk filmlerindeki Hulusi Kentmen'in babacan tiplemesiyle örneklendiriyor. Ancak günümüzde daha gerçekçi ve performansa yönelik ölçümlerle iş değişikliğine karar veriliyor. Nazlıaka, bu durumu yönetimde Japon modelinden Amerikan modeline geçiş olarak yorumluyor. CRM Institute Başkanı Gültekin Güldür ise "Başarılı şirketlerin arkasındaki temel güçlerden belki en önemlisinin şirketini benimsemiş, kendi işi gibi gayret gösteren, şirketin başarısını kendi başarısıyla eş tutan ve şirkette uzun süre kalmayı hedef edinmiş çalışanlar olduğunun farkına varıldı. Bütün bunlar şirketlerin çalışan bağlılığına verdiği önemi kritik hale getirdi" diyor. Şirketlerde yaşanan küçülmeler ya da birleşmeler sonucunda performans göstergesi olumlu bir tablo çizen çalışanlar dahi işinden olabiliyor. Çalışanlar, artık iş güvencesinden ziyade şirkette çalıştığı süre boyunca kendisini geliştirebileceği fırsatlar istiyor. Kimler sadık? Sadakat konusunda Türkiye'ye özgü durumlar da mevcut. Örneğin Türkiye'de ilk 10 yıl içinde dört kereden fazla iş değiştiren kişi, "sadakatsiz" olarak tanımlanıyor. Aynı oran bundan 15 yıl kadar önce, 10 yılda iki kereden fazla iş değiştirme olarak tanımlanıyordu. Türkiye'de iş değiştiren bir kişi, daha büyük ölçekli bir firmaya ya da bir üst pozisyona geçtiğinde bu durum sadakatsizlik olarak değerlendirilmiyor. Ancak kişi rakip bir firmaya geçiş yaparsa güvenilirliği zedeleniyor. Sadakatin en az sorgulandığı sektör ise turizm. Perakende, ilaç, telekom, ulaşım, medya ve hızlı tüketim maddeleri sektörlerinde ise yeni iş olanakları çalışan sadakatini azaltıyor. Bağlılık karlı * Çalışanların yüzde 56'sı işverenlerinden gereken ilgiliyi görmediklerini, yüzde 45'i kendilerine adil davranılmadığını, yüzde 41'ise işverenlerin güven duymadığını ifade ediyor. * Sadık müşterinin kalbine giden yol, mutlu çalışandan geçiyor. Sürdürülebilir karlılık ve verimlilik için çalışan sadakati şart. * Yetenek sermayeden daha önemli hale geldi. Entelektüel sermaye sabit kıymetler kadar şirket varlıklarından biri oldu. * Uzun vadeli başarılar ve çalışanlarınızla ortak bir gelecek istiyorsanız sadakat yaratmanız şart. * Kaybedilen bir işgücünün kaybı dünyada 18 ay, Türkiye'de 24 aylık bir maliyet yaratıyor. Turnover'ı yüksek şirketler istikrarsızlığa mahkum oluyor. * Şirketin en iyi temsilcileri çalışanlar olduğuna göre onlara yapacağınız her yatırımı kendinize yapmış saymalısınız. * Her kriz ya da iniş çıkış dönemlerinde çalışanlarınızın sadakatine ihtiyacınızın olacağı zamanlar gelebilir.
SABAH GAZETESİ / İŞTE İNSAN 11 ŞUBAT 2007 ^ Başa Dön |
|||||||||||
ZORUNLU İSTİHDAMDA PSİKOLOJİK ENGEL 21.01.07 - 4857 sayılı İş Kanunu, zorunlu istihdamın işveren üzerindeki vergi yükünü hafifletse de durum parlak değil: İşveren, kadroda gözüken ama işe gelmeyen personel istiyor. Türkiye'de işe alımlarda önyargının önemli bir rol oynadığını belirten Human Resources Management (HRM) kurucu ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, "İşverenin engelli istihdam etme konusunda gönüllü olmadığı gerçeğini kabul edelim" diyerek genel tabloyu aktarıyor. Özürlülere ilişkin hükümler içeren 4857 sayılı İş Kanunu uyarınca 50 ve daha fazla personel çalıştıran iş yerleri yüzde üç oranında engelli, eski hükümlü, terör mağduru çalıştırmak zorunda. 'Bankamatik personel' Bu kotanın dolmaması halinde çalıştırılmayan her işçi için öngörülen ceza, ayda bin 178 YTL. Bu cezayı ödemek yerine şirketlerin bir kısmı yaklaşık 850 - 900 YTL maaşla bu yükümlülüğünü yerine getirmeyi seçiyor. Ancak Türkiye'deki fiili durum şöyle: İşveren zorunlu istihdamda çözümü, 'bankamatik personel' çalıştırmakta buluyor. Yani söz konusu işyerinin kadrosunda görülen ama işe gidip gelmeyen, ay sonunda maaşını çekip, işe bir katkı yapmayan personelden bahsediyoruz. Şirket böylece kanun karşısında yükümlülüğünü yerine getiriyor ama söz konusu işgücü gerçek anlamda istihdama katılmış olmuyor. Bunun sonucunda engelli, eski yükümlü ve terör mağdurunun topluma ve iş dünyasına entegrasyonu için tasarlanan kanun hedefini ıskalanıyor. İşverenin istihdam edilmesi zorunlu olanlara dışardan sigortayı ve maaşı ödemeyi tercih etmesinin arkasında pek çok neden var. İş'te İnsan olarak istihdam alanında çalışan danışman şirketlerle engelli ve hükümlü çalıştırmakla yükümlü kurumlar nezrinde küçük çaplı ve gayrı resmi bir araştırma gerçekleştirdik. Bu konuda görüşüne başvurduğumuz kişiler, şirketlerin bu alanda personel alımını gerçekleştiren yöneticileri ve bunlara danışmanlık veren firmaların temsilcileri. Konunun hassasiyeti yüzünden şirketler ve yöneticiler isimlerinin yayınlanmasını istemedikleri için ortaya çıkan tabloyu şöyle özetlemek mümkün: Engelli ve hükümlülerin istihdamında yaşanan zorluklarda birinci sırayı, işe uygunluk için aranan kriterlerde aday bulma problemi alıyor. Burada, işe alınacak engelli ya da hükümlünün, şirket kültürüne uygun olmaması kurumların en zorlandığı konulardan. Ülkemizdeki sistemin, engellilerin hayatını kolaylaştırmadaki yetersizliği pek çok özürlünün yeterli eğitim-öğretimden geçmesine olanak vermemesi sonucu gerçekleşen düşük eğitim düzeyi kurumları sıkıntıya sokuyor. Şirketler, sahip olunan engelin iş yapışı engelleyici boyutta olmamasını talep ediyor. Bu yüzden de hafif engeli olanlar daha rahat istihdam edilirken, engel düzeyi arttıkça iş bulmada büyük zorluk yaşanıyor. Şirketler adayın kişisel becerilerinin gelişmiş olmasını, yabancı dil bilmesini istiyorlar ki ülke şartları elverişli olmayan Türkiye için bu oldukça lüks bir şart olarak önümüze çıkıyor. Örneğin tekerlekli sandalyeye bağımlı engelliler için iş yerinin fiziksel şartları da önem kazanıyor. Bu sandalyelerin içeri girebilmesi için firmanın mimarisi önem taşıyor. Estetiğe önem verilen tasarımlarda, engelliler hesaba katılmayarak bir tür ayrımcılık yapılmış oluyor. Engellilerin bakım ihtiyaçları da şirketlerin gözünü korkutucu bir unsur. Eski mahkumun istihdamı söz konusu olduğunda ise işe alımlarda önyargı önemli rol oynuyor. İşverenin, içinde bulunduğu hükümlü durumdan sorumlu tuttuğu eski mahkuma iş verme arzusu pek kuvvetli olmuyor. Mahkumlar açısından da iş dünyasındaki en büyük sorun, bu bakış açısı zaten. Tek yol İş-Kur Tüm taraflar için zor olan bu konuda, özel istihdam danışmanlık büroları ve beyin avcıları hizmet vermiyor. Bu kadrolar için gereken elemanları bulmak için 50 ve üzeri personeli olan her şirket, İş-Kur ile irtibata geçiyor. Kayıtlı olan tüm özürlü veri tabanı üzerinden seçme yapılıyor. Ay içinde belli günlerde iş veren ve işçiyi görüştürmek için toplantılar düzenleniyor. Şirket yetkilileri ve adayların tanışması sağlanıyor. İş- Kur'un bu konuda canla başla çalıştığını, firmalara her türlü imkanı sunduğunu söyleyen Merck Sharp & Dohme (MSD) Satın Alma ve İdari İşler Müdürü Serhan Bilgin, engelli işe alım sürecinde aday belirlemede, İş-Kur ile tüm alanlarda destek aldıklarını ve maksimum düzeyde iş birliği sağladıklarını aktarıyor. Topu firmalara atan Bilgin, istihdam için genellikle görünür engel istenmediğini ve pek çok önkoşul dayattıklarını ifade ediyor. Duyarlılık oluşturulmalı Kısıtlı imkanlara sahip, toplumdan kopuk pek çok engellinin aranan bu şartları sağlamasının çok güç olduğunu vurgulayan Bilgin, iş arayan engelli vatandaşların karşılaştığı zorlukları şöyle özetliyor: "İş tecrübesi, öğrenim ve bilgisayar yetersizlikleri karşılaşılan en temel sorun. Engelli çalışanlar sorumluluk alma ve sosyal uyumda zorluk yaşıyor. Diğer çalışanlar da engellilerin mevcut fiziki ve psikolojik durumlarına uyum sağlamakta güçlükle karşılaşabiliyor. Firmaların bakış tarzı zorluk çıkarıyor. Örneğin sigorta şirketleri, satış için tecrübeli engelli arıyor. Engelliler zaten içe kapalı insanlar. Yetiştirilmeleri gerekiyor." Yetiştirildikleri taktirde bile iş bulmalarının zor olduğunu bilen çoğu engelli çalışan işine dört elle sarılıyor. Düşük ücret konusunda kapris yapmıyor. Engellilerin performansının, masa başında daha çok oturdukları için engelsizlere göre daha yüksek olduğunu düşünen işverenler de yok değil. Hırsızlıktan yüküm giyerek hapis yatmış birini istihdam etmeyi tercih eden işvereni örnek gösteren Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka şöyle diyor: "Söz konusu patron, hükümlüyü şantiyesinde bekçi olarak istihdam etmişti. Buna üç neden gösterdi. Birincisi, bu kişi işini kaybetmek istemeyecek ve dört elle sarılacaktı. İkincisi, hırsızlık nedeniyle hüküm giydiği için bir şey çalınırsa ilk şüphelenilecek kişiydi; böyle bir duruma izin vermeyecekti. Üçüncüsü, hırsızlığın nasıl yapıldığını bildiği için engellemesi kolay olacaktı..." İş Kanunu'ndan doğan mecburiyetin yanı sıra sosyal sorumluluk ya da daha yüksek performans beklentisi gibi nedenlerle engellilere kapılarını açan iş veren, genel olarak çaycılık ve temizlikçilik gibi kadrolara alım yapıyor. Eski yükümlüler için ise hırsızlık ve cinayet gibi suçlar işlemiş olanların durumu daha zor. Kız kaçırma suçu işlemiş olanlar daha rahat iş bulabiliyor. Kariyer.net Genel Müdürü Pembe Candaner'in söylediği gibi "Bu bir bilinç ve toplumsal sorumluluk meselesi. İçinde yaşadığı topluma duyarlı, kendini ülkesine sorumlu hisseden firmalar, engellilerin ve eski hükümlülerin iş yaşamına katılması hakkında çok daha doğru tavırlar sergiliyor." Yol Haritası * Firmalar duyarlılıklarını artırmalı ve beklentilerini azaltmalı, * Firmalarda engellilere 'iş başı' eğitimi verilmeli, * İK yönetimi, engellileri yetiştirme sorumluluğunu üstlenmeli, * İK yönetimi, engelli çalışana psikolojik destek vermeli, * İK yönetimi diğer çalışanları bu konuda bilinçlendirmeli, özel koşullara sahip çalışma arkadaşlarına yardımcı olmaları için teşvik etmeli, * Ofislerin mimari planlarının engellilerin ulaşımına uygun olmalı. Zeynep Ertem / Bedensel Engelliler Dayanışma Derneği - Özel Kalem: İşe alımlarda yaşanan sıkıntının en büyük nedeni, engellilerin eğitim-öğretim düzeylerinin düşük olması. Şirketler ise istihdam etmek istedikleri engellilerin 'engelsiz' görünmesini istiyorlar çünkü estetiğe önem veriliyor. Görüntü kirliliğine neden olduğu düşünülüyor. Firmaların beklentileri kişisel becerilerin yeterliliği, kendilerini geliştirmiş olması, dil bilmeleri ve engel derecesinin düşük olması isteniyor. Bu yüzden de dışardan sigortaları ödeniyor. Resmi olarak çalışıyor gözüküyorlar ama fiili durum bu değil. Ancak bir süre sonra da saf dışı bırakılabiliyorlar. Abdullah Güven / Başbakanlık Özürlüler İdaresi Başkanlığı Kurum Bşk: Engelli çalışan bulunamıyor deniliyorsa bu doğru değil. Özellikli eleman arandığı için sıkıntı olabiliyor. Doğru işle doğru insanı buluşturmak güç. İş-Kur özürlüleri işe yerleştirmekten sorumlu kurum. İş arayan engelliler, İş- Kur'a kayıt yaptırıyor. Sağlıklı işleyen bir sistem kurması gerekiyor. Kanun gereği 50 ve üstü çalışanın olduğu şirketlerde yüzde üç oranında istihdam mecburiyeti getiriyor. Özürlü istihdam edilmediğinde çok sıkı takip ediliyor. Her ay için uygulanan ceza 1 170 YTL. Duyarlılık oluşmadığı için bu ceza vermeyi göze alan şirketler var.
Serhan Bilgin MSD Satın Alma ve İdari İşler Müdürü: Düzenlediğimiz "Kendini Engelleme" eğitimine katılan 14 engelliyi işe aldık. Yedi kişi de başka firmalarda işbaşı yaptı. Başlangıçta engellilere de, her çalışanın aldığı eğitimler verildi. Zamanla uyum, sorumluluk alma ve inisiyatif kullanmadaki aksaklıklar nedeniyle İK, İdari İşler Departmanı ve Psikolojik Danışmanlık Şirketi uzmanlarınca eğitim içeriği belirlendi. "Kendini Engelleme" eğitiminin ikinci üç aylık dönemi Ocak 2007'de başlayacak. Bu programa katılmak isteyenler (0212) 324 61 93'den bilgi alabilir. Türkiye'ye çağrı Sevda Bozbey/ THY Çağrı Merkezinde Rezervasyon ve Telefonla Satış Memuru: Boğaziçi Üniversitesi Rehberlik ve Psikolojik Danışmanlık mezunuyum. Mezuniyetten sonra yaklaşık iki yıl kadar iş aradım. Eğer fiziksel engeliniz varsa nitelikleriniz para etmiyor. Görme engelli olmam çalışma olanağımı zorlaştırıyordu. Türkiye'deki birçok firma iş kanununun gerektirdiği sayıda engelliye düzenli maaş ödeyerek başından atıyor. "Ne iş yapabilecekleri konusunda bilgimiz yok" diyorlar oysa gereken koşullları sağlamak, bir görme engellinin çalışmasını kolaylaştırır. THY'deki projeye katıldım. Yoğun bilgisayar ve telefon kullanımını, hız gerektiriyor. Ben ve arkadaşım Mürşide yapabileceğimizi biliyorduk. Kullandığımız ekran okuyucu programı jaws, her şeyi sesli ifade ediyor. Yaklaşık üç aydır, çağrı karşılıyoruz. Arkadaşlarımıza eğitim vermeye bile başladık. Amacımız, altı olan engelli çalışan sayımızı artırmak. Bu tablonun Türkiye'deki diğer kurumlara örnek olmasını diliyorum. Önyargılardan uzak, yeniliklere ve farklılıklara açık insanlardan oluşan, fırsat eşitliği sağlayan bir Türkiye diliyorum. Nur Cennet Aksüt / MSD İlaçları'nda resepsiyon görevlisi: İş bulmak zaten zor, bir de engelliyseniz iyice imkansız. Ben yüzde 90 görme engelliyim. İşverenler beni, görme engelli olduğumu bilmeden uzun yıllar çalıştırdı. Engelli olduğumu söylediğim gün işsiz kaldım. Engelli kadrosundan işe girmek istedim ama işverenler insanı zihinsel engelli yerine koyup deneme fırsatı bile vermiyor. Görme engellilerin alabileceği eğitimleri aldım. Şans istedim, yapayalnızdım ama pes etmeye niyetim yoktu. Beklediğim şans MSD'den gelen teklifle verildi. Bu işle sadece bir işim değil, ailem de oldu. Bana engelli bir insan olarak kendimi kanıtlama fırsatı verdikleri için kendimi çok iyi hissediyorum. MSD, 'bu hayatta biz de varız' diyen engellilere fırsat verdi. SABAH GAZETESİ / İŞTE İNSAN 21 OCAK 2007 ^ Başa Dön |
|||||||||||
KENDİ ŞİRKETİNİ KURMADAN ÖNCE  Geçen Eylül'de profesyonellerin yüzde 5'i kendi işini kurmayı tercih etti. Peki maaşlı çalışan herkes için bu her zaman doğru bir seçim midir?.
Uzmanlara göre kendi işini kurmak yönünde tercih yapan kişilerin başarısında en belirleyici unsur, karakter yapısı. İnsan yönetebiliyor ve çabuk karar verebiliyorsanız uygun adaysınız. Çalıştığı şirketten veya sektörden memnun olmayan her çalışanın ortak hayali bir gün kendi işini kurmaktır. Profesyonel hayatın beraberinde getirdiği sıkıntılardan deyim yerindeyse bunalan pek çok kişi, maddi anlamda da tatmin olmuyorsa, zihninin bir tarafında hep "kendi işinin patronu" olma hayalini kurar. Sadece geçen Eylül ayında Türkiye'deki profesyonellerin yüzde 5.2'si, çalıştıkları şirketten ayrılarak kendi girişimini kurdu. Şüphesiz bu kararın altında ücret memnuniyetsizliği, ofis ilişkilerinden yıpranmak, kariyerinde gelecek görememek ve hak ettiğinin daha altında bir pozisyonda çalıştırıldığını düşünmek gibi pek çok sebep yatıyor. Kendi işinin patronu olmak ise pek çokları için belli bir özgürlük ve daha yüksek kazanç vaat ediyor. Ancak maaşlı bir işten ayrılıp ticarete atılmak, cesur olduğu kadar riskli bir karar. Profesyonellikten patronluğa giden yolda, dikkat edilmesi gereken çok önemli nokta var. Çünkü ülkedeki ekonomik istikrar, sektörlerin değişken yapısı ve en önemlisi kişinin bireysel özellikleri ticarette başarıyı etkiliyor. Ticari başarı karakterde saklı "Sağlam maaşlı bir iş" anlayışının Batı ülkelerinde daha yaygın olmasına karşın, Türkiye'de tersi bir eğilimin ağır basması, çalışma şartlarının ağırlığına bağlanıyor. Aldığı maaşla tatmin olamayan çalışanların yüzde 19'unun yoksulluk sınırı içinde yaşaması, ticari girişimlerin sayısını artırıyor. Öte yandan istikrarsızlığın belirleyici olduğu Türkiye gibi ülkelerde, girişimciyi bekleyen birçok risk bulunduğu gibi, ücretli işi her an kaybetme tehlikesini de yabana atmamak gerekiyor. Uzmanlara göre sıfırdan bir girişime kalkışmak, iyi bir pazar araştırmasının yanı sıra risk / kar analizinin doğru yapılmasını gerektiriyor. Ancak maaşlı çalışmakla kendi işini yapmak arasında tercih yapan kişilerin başarı şansında en belirleyici unsurun karakter yapısı olduğu belirtiliyor. Çünkü profesyonel hayatta olduğu kadar ticarette de anahtar, dış etkenlerden çok kişilik özelliklerinde yatıyor. Kendinizi iyi analiz etmelisiniz Araştırmalar başarılı girişimcilerin ortak özelliğinin şeffaflık ve liderlik olduğunu ortaya koyuyor. Eğer sonuç odaklı ve esnek çalışma becerisine sahip, insan yönetebilen ve çabuk karar verebilen biriyseniz serbest çalışmaya uygun bir adaysınız demektir. Ancak kendi işini yapmanın bir şirkette ücretli çalışmaktan daha rahat olduğunu düşünüyorsanız yanılıyorsunuz. Tecrübe sahibi kişiler ve danışmanlar, gelir düzensizliği, işleri iyi delege edememe ve yanlış eleman seçiminin bu rüyayı kabusa dönüştürebileceği konusunda uyarıyor. Her iki durumun da bazı avantajları ve dezavantajları olduğunu unutmamak gerekiyor. Ücretli çalışırken, emirlere uyma zorunluluğu, yeteneklerin tam olarak anlaşılamaması, bağımlılık ve sınırlı yetki gibi dezavantajlar söz konusuyken; sabit gelir, belirli bir görev tanımı ve düzenli çalışma saatleri birer avantaj olarak öne çıkıyor. Kendi işini yapanlar ise bir yandan yüksek kazanç, bağımsızlık ve yönetme lüksü elde ederken diğer yandan işini ayakta tutma baskısı, bürokrasi, istikrarsız piyasa koşulları ve personel yönetimi konusunda zorlanabiliyor. İkisi de risk taşıyor Serbest çalışmayı planlayan kişilerin öz motivasyonunun yüksek olması gerektiğini belirten HRM Kurucu Ortağı Aylin Nazlıaka'ya göre kararlı ve çabuk pes etmeyen bir yapıya sahip olmak gerekiyor. Nazlıaka, "Kendi işini yapan kişinin kazancı, performansıyla ilgilidir. Birey, kendini işine adayarak, tempolu bir biçimde çalışıyorsa ve yetkinlikleri yaptığı işin gerekliliklerini karşılayacak kapasitedeyse mutlaka olumlu geri dönüş alıyor. Ancak işletmenin yakalayacağı istikrar girişimcinin bilgisi ve deneyimiyle sınırlıdır" diyor. Kişilerin ücretli çalışmayla kendi işini yapma arasında yaşadığı gelgitin diğer bir sebebi de sosyolojik faktörlere dayanıyor. UniversitMarc Bloch Strasbourg II Sosyoloji Bölümü'nde doçent olarak görev yapan Samim Akgönül'e göre, Türkiye'deki ücretliler Batı'daki gibi alacağı ücretin devamlılığından emin değil. İnsanları ticarete yönelten en önemli etkenin bu olduğunu belirten Akgönül, "Çizilen tablo toplumda bazı yanılgılara yol açıyor. Patronlar da belli riskler alarak ertesi günün hesabını yapmak zorunda. Ticaretle ilgili ilk intibaın, hiyerarşiden kaçış gibi algılanmasının yanlış olduğunu düşünüyorum" diyor.
SABAH GAZETESİ / İŞTE İNSAN 21 OCAK 2007 ^ Başa Dön |
|||||||||||
KİŞİSEL ZAM DÖNEMİ GELİYOR  Türkiye son birkaç yıldır düşük enflasyonla yaşamaya çalışıyor.Bunun en büyük yansıması, Türkiye'de iş yapma biçiminde ve ücretlerde gözlendi.Enflasyonist ekonomiye çok alışmış olan ücretliler, 2004 yılından itibaren yılda bir kez yapılan düşük zamlara alıştı.Ancak Capital'in "2007 Ücret Araştırması"bu yıl ücret artışında tek belirleyicinin enflasyon olmayacağını ortaya çıkardı.Şirketler performansa göre belirledikleri , "kişiye özel zam" oranlarıyla ücrette yeni bir dönem başlatıyorlar. "Bu yıl şirketimizde genel zam oranı yüzde 8 olarak belirlendi.Ancak, bazı pozisyonlarda nitelikli yönetici ve eleman bulma sıkıntısı yaşıyoruz.Yetişmiş insanlarımızı da kaybetmemek için sistematik bir yaklaşım dahilinde kişiye özel performans zamları ve yan hak uygulamaları geliştirdik.Genel zam oranını maliyetlerimizi yükseltmemek için yüksek tutmadık.Ancak yüksek performanslı, bazı kritik çalışanlarımızın ücretlerinde bu yıl önemli iyileştirmeler yapacağız." Bu değerlendirme, Türkiye'nin en büyük ilk 50 şirketinden birinin genel müdürüne ait.Onun bu sözleri, aslında 2007 yılına hakim olacak zam ve ücret yönetimi anlayışının ana hatlarını ortaya koyuyor. 2007'de de tek zam uygulaması ve enflasyonla orantılı düşük zam verme eğilimi devam edecak. 2006 için belirlenen enflasyon hedefi yüzde 8 idi, ancak yüzde 10 civarında bir enflasyon oranı ile2006'yı kapatıyoruz. HRM Genel Müdürü Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, "Enflasyon hedefindeki bu sapma, yılda 1 kez ücret artışı yapan firmaların ara düzenlemelere gitmesine neden olacak"diyor.Nazlıaka, ücret artışında genellikle gelecek yılın öngörülen enflasyon oranlarının baz alındığını ve buna göre de 2007'de uygulanacak zam oranının yüzde 6 ile yüzde 12 arasında değişeceğine dikkat çekiyor. Hükümetin 2007 yılı için hedeflediği enflasyon oranı yüzde 5 olmasına rağmen, iş dünyasının beklentisi yüzde 8 düzeyinde.Ancak, İK uzmanları, 2007'de şirketlerin ücret politikasında en büyük değişimin performansa bağlı olarak yapılacak "kişisel zam" oranlarında ve yan haklarda yapılan iyileştirmelerde gerçekleşeceğini öngörüyor.İki büyük seçime işaret eden uzmanlar, 2007'nin çok kritik bir yıl olacağı konusunda da hemfikirler. Siyasi ve ekonomik dalgalanmalara gebe olan 2007'de şirketlerin zam politikası da bu dalgalanmalara göre rotasını çizecek. Bu ortam öncesinde gerçekleştirilen Capital'in gelenekselleşen ücret araştırması, 2007'nin eğiliminin tek ve düşük oranlı zamma devam olduğunu ortaya koyuyor.Araştırmamızın sonuçları yıllık zam oranının yüzde 7-15 aralığında gerçekleşeceğini gösteriyor. ÜCRETTE DENGE DÖNEMİ Türkiye'de artık hiçbir zaman 2001 öncesinin yüksek zamlarına dönüş olmayacağı herkes tarafından kabul edilen bir gerçek.Çalışanlarda da yılda 2 kez zam beklentisi büyük oranda rafa kalktı. Yalnız 2007'de geçtiğimiz birkaç yıldan farklı olarak zam oranlarının enflasyonun birkaç puan üzerinde olması bekleniyor. Fortune Danışmanlık'tan Ayşen Arıduru, 2007'de zammın geçmiş yıllara oranla daha yüksek olacağı beklentisini,şirketlerin dengeli ücret sistemi kurmaya çalışmalarına bağlıyor. Arıduru, zam oranlarının yüzde 7-15 aralığında olacağı genel kanısına katılmıyor ve oranların yüzde 14-20 aralığında gerçekleşeceğini söylüyor. HRM Genel Müdürü Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka da farklı profilde çalışanlara sahip şirketler için bu sürecin çok önemli olduğunu belirtiyor. Nazlıaka, denge kurmak için şirketlerin yüksek zamdan ziyade performans primini kullanacağını belirtiyor.  2007'DE YENİ YAKLAŞIMLAR2007'de sektörel farklılıklar da zam oranlarına yansıyacak. Yabancı sermaye girişinin yoğun yaşandığı, nitelikli işgücüne daha çok ihtiyaç duyan telekomünikasyon, bilişim ve finans sektörlerinde hareketliliğe bağlı olarak zam oranlarının daha yüksek gerçekleşmesi bekleniyor. Alanyalı&Alanyalı Danışmanlık'tan Mehtap Alanyalı, şirketlerin genel olarak pozisyona ilişkin bir zam politikası dışında, enflasyon oranına ya da şirket performansınagöre zam gerçekleştirmelerinden dolayı bu sektörlerin bir adım öne geçeceğini tahmin ediyor. Ayşe Öztuna ise pozisyon bazında farklı zam oranlarının olacağını öngörüyor.Öztuna, "Karlılık ve performans üzerinde bire bir etkisi olan satış ve pazarlama gibi pozisyonlara talep arttı.Bu nedenle şirketler, bünyelerindeki başarılı çalışanları tutabilmek için daha yüksek zam oranları planlıyorlar" diyor. Uzmanlar, ayrıca şirketlerin ellerindeki bütçede yüksek performans gösteren ve karlılığı doğrudan etkileyen departmanlara daha fazla kaynak ayırdıklarında, bunu dengelemek için performansı daha düşük olan departmanların zam zam oranını belli bir limitte tutabildiklerine dikkat çekiyor. Stanton Chase Kıdemli Ortağı Şükran Tümay ise ticari pozisyonlarda daha yüksek zam oranları beklediklerini ifade ediyor. PERFORMANS ÖNE ÇIKACAK  Bugüne kadar bazı şirketler düşük zam oranlarıyla mutlu edemedikleri çalışanlarının gönlünü performans primleriyle almaya çalışıyordu.Özellikle kurumsallaşmış ve kurumsallaşmakta olan şirketlerde ücret artışlarıda artık tamamen performansa göre belirleniyor. Her çalışana aynı oranda ücret zammı yapma dönemi de böylece kapanıyor. Oxygen Consultancy Yönetici Ortağı Çağrı Alkaya da zammı etkileyen en önemli göstergelerin "şirket performansı" ve "bireysel performans" olacağını söylüyor.
My Danışmanlık'tan Elif Baydar ise bu noktada çalışanın performansını en objektif ve doğru şekilde de değerlendirmenin çok kritik olduğunu belirtiyor. "Aynı şekilde çalışanlara bu konunun aktarımıve doğru bilgilendirme de sistemin sağlıklı bir şekilde ilerlemesi için son derece önemli" diyen Baydar, eskiden daha çok satış pozisyonu için ayrılan performans pirimlerinin de tüm pozisyonlara yayılacağını ifade ediyor. Konuştuğumuz çok sayıda uzman, performans değerlendirmesi ve şirketin toplam verimliliğinin ücret artışlarının belirlenmesinde geçmişe oranla daha etkin olacağını düşünüyor. YAN HAKLAR ÖNEM KAZANDI Türkiye'de yan haklar da artık çalışacak şirketin seçiminde önemli olmaya başladı.Dünyadaki uygulamalarına baktığımızda yan haklar kıdem, pozisyon derecesi, lokasyon veya fonksiyonel çalıma şartlarına göre değişiyor. Ayrıca son yıllarda yan haklarda kişiye özel uygulamalar öne çıkan bir eğilim.Bu maddi boyutun eşit olduğu ancak yan hak paketinin kişiye özel olduğu bir anlayış. ABD'den yayılan bu trendin yansımalarının Türkiye'de de yavaş yavaş görüldüğünü belirten Mehtap Alanyalı, "Örneğin, çalışanın çocuklarının okul masraflarının yan hak olarak ödendiği bir kurumda, çocuğu olmayan daha genç bir çalışan bu haktan yararlanamayacağı için bu çalışanın da spor salonu masrafları ödenebiliyor" diyor. Alanyalı, yüksek rekabetin olduğu, nitelikli insan gücünün çekilmeye ve tutulmaya çalışıldığı sektörlerde bu uygulamalara ağırlık verileceğini söylüyor. Türkiye'de yan haklara son yıllarda özel sağlık sigortasını ekleyen şirketler, 2007'de çalışanlarının özel hayat sigortalarını da ödeyecekler.Ayşe Öztuna, bazı şirketlerin bireysel emeklilik primlerine katkıda bulunmayı da gündeme getirdiğini, hatta uygulamaya geçenlerin de olduğunu dile getiriyor. EN YÜKSEK ZAMMI KİM ALACAK Bu yıl zam oranları sektörlere göre birkaç puan farklılık gösterecek.İK uzmanları, en şanslı sektörlerin bankacılık, enerji, telekom, perakende, ilaç, inşaat ve hızlı tüketim ürünleri olacağını söylüyorlar. My Danışmanlık'tan Elif Baydar, özellikle finans sektöründeki büyümenin zam oranlarına da potansiyeli yüksek olan çalışanlarını elde tutabilmek için zam oranlarını gözden geçireceklerini öngörüyor. Ücret artışında sektörel bazda sahip olunan işgücü potansiyeli önemli bir belirleyici.Örneğin, Türkiye'de enerji ve telekominikasyon sektöründe deneyimli kişi adedi nedeniyle göreceli olarak yüksek ücret politikası uygulanıyor.
CAPITAL OCAK 2007 ^ Başa Dön |
|||||||||||
TÜRK CEO'NUN ÖMRÜ 3 YILA KADAR DÜŞTÜ Jack Welch gibi 20 yıl boyunca bir şirketin başında kalan CEO’ların dönemi artık kapanıyor. Araştırmalara göre CEO değişim hızı tüm dünyada hızla yükseliyor. Bundan 10 yıl önce yüzde 9 olan oran, 2005’te yüzde 15’i aştı. Performansın bir numaralı sorumlusu olarak görülen CEO’lar, özellikle ABD ve Avrupa’da hissedar baskısını yoğun olarak yaşıyor. Şirket birleşmelerindeki artış gibi etkenler de eklendiğinde, birkaç yıl önce 10 yıl olan CEO’ların ortalama görev süresi 3 yıla kadar düşüyor. Dünya genelinde CEO’lar daha çok performans yetersizliği yüzünden işten ayrılırken, Türkiye’de ekonomik konjonktür ve patronla yaşanan anlaşmazlık yüzünden iş bırakıyorlar. Şirket skandalları, ortaklık ve birleşmeler, yönetim kurulları ile yaşanan çatışmalar… Bunlar, her yıl sayısı biraz daha artan CEO değişimlerinin başlıca nedenleri. Son yıllarda CEO değişim hızı tüm dünyada yükseliyor. Jack Welch gibi 20 yıl boyunca bir şirketi yöneten CEO’lar artık parmakla gösteriliyor. Booz Allen Hamilton şirketinin her yıl yaptığı araştırmaya göre, dünya genelinde 1995 yılında yüzde 9 olan CEO değişim oranı 2005’te yüzde 15,3’e kadar yükseldi. Bu rakam Kuzey Amerika’da yüzde 16,2’ye, Japonya’da ise yüzde 19,8’e kadar çıkıyor. Elbette, bu değişimin bir ayağı, şirketini başarıya taşıyan CEO’ların rakiplerden ya da başka sektörlerden aldığı teklifleri değerlendirmesiyle ilgili. Ancak, aynı araştırma kötü performansa dayanan değişimlerin daha yüksek bir hızda arttığını gösteriyor. CEO’ların işten çıkarılmasında 3 temel unsur öne çıkıyor: Performans yetersizliği, yönetim kuruluyla yaşanan çatışmalar ve şirket birleşmeleri. Araştırma zorunlu istifaların büyük çoğunluğunun hisse değerlerindeki düşüşlerden kaynaklandığını ortaya koyuyor. Hissedarlar şirketlerinin mali değerlerini artıramayan yöneticilere hoşgörü göstermiyor. Yönetim kurulları üzerinde ciddi bir baskı unsuru oluşturuyor. Böylelikle, yönetim kurulları da yeni bir CEO arayışı içerisine giriyor. Booz Allen Hamilton’ın verilerine göre 2004’te Avrupa’daki CEO değişimlerinin yüzde 2’si, ABD’de ise yüzde 31’i kötü performans nedeniyle yaşandı. CEO’ları günah keçisi ilan eden yönetim kurulları da bu tabloda önemli rol oynuyor. ABD ve birçok Avrupa ülkesinde Enron gibi skandalların ardından yönetim kurullarının risk yönetimi alanındaki yetkileri artırıldı. Dolayısıyla kurullar performans ya da etik değerler açısından “sağlam” görmedikleri CEO’ları “yol yakınken” işten uzaklaştırma eğilimindeler. Yeni nesil CEO’lar yönetim kurullarından önceki nesillere göre daha az destek görüyor. Şirket birleşmeleri ise CEO’ların işine son verilmesinde yüzde 2,4’lük bir rol oynuyor. En Büyük Baskı Hissedarlardan Burson-Marsteller adlı uluslararası halkla ilişkiler şirketinin her yıl düzenli olarak yaptığı CEO araştırmasının sonuçları da benzer nitelikte. Fortune 1000 şirketleri arasında yapılan son araştırmaya göre, 2000-2005 yılları arasında CEO değişimleri yüzde 126 artarken, aynı dönemde eski CEO’nun yerine dışarıdan bir yönetici getiren şirketlerin sayısında da artış olmuş. Bunun en önemli nedeni aile şirketlerinden farklı olarak profesyoneller tarafından yönetilen şirketlerde yönetim kurulunun icra kurulu ve dolayısıyla CEO’yu performanstan birinci derecede sorumlu tutarak değiştirebilmesi. Araştırmanın ortaya koyduğu bir başka ilginç sonuç ise CEO’ların iş değiştirme gerekçelerinin yarattığı etki. Örneğin, istifa niteliğindeki CEO değişimlerinin şirket hisselerinin performansını negatif, işten çıkarma yoluyla gerçekleşen CEO değişimlerinin ise hisse performanslarını pozitif etkilediği görülüyor. Araştırma sonuçlarını değerlendiren Hay Group İş Geliştirme Müdürü Pelin Yılmaz, bunun altında yatan sebebi, piyasaların şirketin aldığı kararı iyileşme yolunda atılan umut verici bir adım olarak algılaması olarak açıklıyor. Yılmaz, “Futbol takımları başarısız olduğunda yönetim, taraflardan gelen baskıyla takımı başarıya götüreceğine inanılan başka bir teknik direktör ile çalışmayı seçebiliyor. Aynı durum şirketler ve CEO’lar için de geçerli” diyor. Türk Ceo’ların Ömrü 3 Yıl Dünya genelinde, bundan birkaç yıl öncesine kadar 10 yıla kadar ulaşan ortalama CEO görev süresi 3 yıla kadar inmiş durumda. Türkiye’de ise CEO’ların ne görev süresi ne de değişim hızına ilişkin bir çalışma bulunmuyor. İnsan kaynakları ve yönetim uzmanları, CEO’ların ortalama görev süresinin 3-5 yıl olduğunu tahmin ediyorlar. Capital’in “En Beğenilen Şirketler” araştırmasına katılan CEO’ların görev süresine baktığımızda ise ortalamanın 3 yıl olduğunu görüyoruz. 2001 yılında araştırmaya katılan 68 CEO’nun ortalama görev süresi 10-15 yıl. Bu durum Türkiye’nin 5 yıl öncesinde CEO’ların ortalama görev süresinde dünyayla aynı konumda olduğunu gösteriyor. Sonraki yıllarda ise yine dünyadaki trende paralel şekilde CEO’ların ortalama görev süresi düşüyor. Bu durum, Capital’in araştırmasına katılan CEO’ların görev sürelerinde net olarak ortaya çıkıyor. 2002 yılında araştırmaya katılan 55 CEO’nun görev süresi 3 yıl. 2003 yılında ortalama biraz daha yükseliyor. Araştırmaya katılan CEO’ların ortalama görev süreleri 5 yıl. 2004 ve 2005 yıllarında araştırmaya katılan 60’ın üzerindeki CEO’nun ortalama görev süresinin süresinin ise 3 yıl olduğu görülüyor. Uzmanlara göre, Türkiye’de CEO’ların görev süresinin kısalmasının başlıca nedeni ekonomik konjonktür ve şirket yapıları. İş piyasasındaki hareketlilik, şirketlerin el değiştirmesi, satın alma ve birleşmeler de CEO değişikliğine yol açıyor. Değişimde Patron da Çok Etkili “İşten ayrılma nedenlerinden biri, şirketlerin ya da grupların stratejilerini zaman içinde değiştirmesi. Bazı durumlarda CEO değişikliği yönetim kurulu değişikliğinden kaynaklanabiliyor. Oldukça sık rastlanan bir başka iş değiştirme nedeni de genellikle işe giriş sırasında hem yöneticinin hem de şirketin birbirlerini çok da iyi anlayıp karşılıklı beklentilerini netleştirememelerinden kaynaklanıyor.” Türk Ceo’lar Daha Az Baskı Altında Son yıllarda CEO değişim hızının artışıyla dünyadaki CEO’lar artık daha büyük baskı altındalar. Ancak, Türkiye’deki CEO’lar için aynı baskıdan söz edilmiyor. Çünkü, uzmanlara göre Türkiye’deki CEO’lar yurtdışındaki meslektaşlarına göre daha rahatlar. Türkiye’deki CEO’ların daha az baskı altında olmalarının gerekçesi olarak da CEO’luk kavramının tam oturmayışı ile halka açık şirket sayısının azlığı gösteriliyor.
CAPITAL ARALIK 2006 ^ Başa Dön |
|||||||||||
HRM 14 YAŞINDA
SABAH GAZETESİ / İşte İnsan Eki 17 ARALIK 2006 ^ Başa Dön |
|||||||||||
HAYALİNİZDEKİ İŞİ BULMANIN SIRRIÖZGÜVEN VE EĞİTİMDE
Her yaştan yüzlerce izleyicinin doldurduğu salonda söz alan uzman konuşmacılar iş arayanların amaçlarına ulaşabilmeleri için önerilerde bulundu. Uzmanlar iş arayanların kişisel gelişimine önem vermediğini, çabuk vazgeçip karamsarlığa kapıldığını belirterek ‘kararlı’ olunmasını istedi. Yeni Asır İnsan Gazetesi tarafından geçtiğimiz kasım ayında başlatılan etkinlikler dizisine bir yenisi daha eklendi.14 Aralık Perşembe günü Ege Üniversitesi Atatürk Kültür Merkezi’nde düzenlenen ‘Değişen ve Gelişen Türkiye’de Etkili İş Arama’ paneli, her yaştan yüzlerce insan tarafından ilgiyle izlendi. Ege üniversitesi’nin desteği, Bemar Kariyer Okulu ve Deulcom International’ın katkılarıyla gerçekleştirilen panele konuşmacı olarak; İşkur’dan Aylin Çoban Güneş, Human Resources Management firmasından Pınar Unaran Gelin, Ekonomi Üniversitesi’nden Yrd. Doç. Dr. Çiğdem Leblebici, Deulcom International’dan Baybars Altuntaş, Bemar Kariyer Okulu’ndan Ömer Demirden ve yazar Artemiz Güler katıldı. Türkiye’de yaşanan işsizlik sorunlarının temellerinin tartışıldığı paneli Yeni Asır İnsan Gazetesi Editörü Ahmet Veli Olgundeniz yönetti. Ekonomik şartlarda bir iyileşme yaşanmasına rağmen istihdam sorununun bir türlü çözülemediğini belirten konuşmacılar, ortak olarak gençlerin iş ararken bütün kanalları denemeleri gerektiğini ve mutlaka part-time olsa bile bir iş deneyimine sahip olmaları gerektiğini belirtti. Öğrencilik yıllarında gençlerin tatillerini mutlaka bir işte staj yaparak geçirmeleri gerektiğini belirten uzmanlar, yabancı dil bilgisi, bilgisayar becerisinin de işe alımlarda önemli rol oynadığını anlattı. Panele izleyici olarak katılanlar soru ve yanıt bölümünde sıkıntılarını dile getirdi. Söz alan bir izleyici, firmaların iş ilanlarında ayrımcılık yaptığını dile getirerek sadece belli üniversitelerin tercih edilmesinin haksızlık olduğunu belirtti. Diğer izleyiciler de şirketlerin bazı pozisyonlara yaş ve cinsiyet sınırlaması getirmesinin adil olmadığını dile getirdi. EĞİTİM FIRSATI
YENİ ASIR 17 ARALIK 2006 ^ Başa Dön |
|||||||||||
GEREKSİZ ÜNVANLAR HORMONLU ŞİRKETLER YARATIYOR Motivasyonun en ekonomik yolu olarak dağıtılan unvanlar, şirketlerde altında yönetecek elemanı bile olmayan 'yapay müdürler' yaratıyor. Esra Bozkurt, "Etkin bir yapı kazanma amacıyla unvanlarda yapılan sadeleştirmenin çalışan sayımıza etkisi olmadı. Her çalışanın eski unvanı, yenisiyle belli prensipler doğrultusunda şekillendirildi, eşleşme tablosu doğrultusunda değiştirildi. Burada temel olarak dikkat ettiğimiz konu kişilerin hiçbir şekilde mağdur olmamasıydı. 12 bin çalışanlı bir kurum olarak daha standart ama esnek ve şeffaf bir organizasyon yapısına ulaştığımızı da söyleyebiliriz" dedi. Akbank, unvanlarda sadeleşmeye giderek hantal bir yapının önüne geçen tek banka değil. Bu tür sorunlardan mustarip olup organizasyon yapısını baştan aşağı değiştiren tek sektör de bankacılık değil. Coca - Cola İçecek, Mercedes-Benz Türk ve Yapı Kredi Koç vereceğimiz örneklerden bazıları... Statüye aşırı önem veriliyor Human Resources Management'tan (HRM) Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka'ya göre bu konu Türkiye'de çok hararetli bir hal almış durumda. Oluşan unvan enflasyonunun bir diğer nedeni statü ve etiketlere verilen aşırı önem. Organizasyon içerisindeki bir pozisyonu belirli işlerin toplandığı bir iş merkezine benzeten Nazlıaka, pozisyonlara isim vermenin özel bir çalışma gerektirdiğini söyledi. Nazlıaka; "Kişiler, taşıdıkları unvana göre prestijlerinin veya güçlerinin arttığı veya azaldığı inancında. Bu nedenle organizasyonlarda bazen kişileri tatmin etmek için gereksiz yere yeni ve garip unvanlar yaratılıyor. Bu şekilde de fonksiyon ile statü arasındaki ilişki koparılıyor" dedi. Özellikle KOBİ'lerin unvanı motivasyon aracı olarak kullandığını belirten Nazlıaka, "Nitelikli çalışanların kaçmasının önüne geçmek için onlara ellerindeki en ucuz ve resmi olmayan aracı; yani unvanı sunuyorlar. Altında yönetecek kimse olmayan birçok müdürle karşılaşmamızın sebebi bu" dedi. Türkiye'de iyi üniversitelerden mezun, yabancı dil bilen ve şirketlerin aradıkları yetkinliklere sahip gençlerin kısa sürede bir yönetici unvanına sahip olmayı arzuladığına dikkat çeken Mercedes Benz - Türk İnsan Kaynakları Müdürü Salih Ertör de "Bazı şirketler de oldukça cömert davranıp çalışanların çoğuna yönetici unvanları dağıtabiliyor. Profesyonel şirketler dahi denge konusunda zorlanıyorlar" dedi. Mercedes devam edecek Daimler Chrysler'de de unvan sadeleştirilmesine gidildiğini söyleyen Ertör, yönetim kademesinin altıdan dörde indirildiğini ve grup şefi, ana grup şefi, departman müdürü, ana bölüm müdürü gibi uzun yıllar kullanılan ve çalışanlarca benimsenmiş yönetici unvanlarının yerine şirket içerisindeki seviyeyi gösteren E1, E2 ve E3 kodlarına geçildiğini söyledi. Daimler Chryser'de yöneticiler kartvizitlerinde seviyeden bağımsız olarak yalnızca 'bölüm şefi' unvanını kullanıyor. Mercedes - Benz Türk'te ise daha yalın ve süreç odaklı bir organizasyon yapısına yönelik değişiklikler gerçekleştirilmiş, özellikle yabancı yöneticilerin pozisyonları azaltılmış. Ertör, unvan konusunu 2007'de iş değerlemesi ve ücret yönetimi sistemi ile birlikte yeniden gözden geçireceklerini de sözlerine ekledi. Coca - Cola İçecek'te ise aynı görev ve sorumlulukları aynı unvanlarda biraraya getiren yönetim, yapılan işi yansıtan ve her sektörde kullanılan net unvanlara yer vermeyi hedeflemiş. Coca - Cola İçecek İnsan Kaynakları Müdürü Didem Egeli, idari bir kolaylık yaratması amacıyla bu operasyona gittiklerini belirterek "Unvan yapıları organizasyondan organizasyona farklılık gösterebilir. Sadece unvan bazlı dış kıyaslamalarla iç dengeler kurmaya çalışırsanız hata yapabilirsiniz. Aslında organizasyon içinde kim, hangi unvanı kullanırsa kullansın düzeni sağlayan unvanlar değil başka organizasyonel kavramlardır" dedi. Yalın yönetim başarı getiriyor Türkiye'de yalın yönetime ise daha çok üretim alanında otomotiv, otomotiv yan sanayi ve beyaz eşya gibi sektörler de rastlanıyor. Unvan sadeleştirmesi konusundaki planlarını 2007 yılında açıklayacak olan şirket ve yöneticiler de mevcut. Büyük perakende zincirlerinden biri ve ağır vasıta araç üretimi yapan diğer bir şirket daha, yeni yıla yeni unvanlarla girmeye hazırlanıyor. Gerçek motivasyon unvanla sağlanmaz Ücret artışı olmaksızın yapılan terfiler, en çok krizde yaygınlaştı. Sonuç: Yapıyı hantallaştıran, iş akışını yavaşlatan ve kurum kültürüne inançsızlık yaratan bir unvan enflasyonu.. "İş yapmaz hale geldiler"
"Yetersizliği kapatamazsınız" Unvan yapılanması tüm şirketlerin gündeminde ve sanırım hiçbir zaman da önemini yitirmeyecek. Nitelikli çalışanların şirketlere kazandırılması, geliştirilmesi ve motive edilerek şirketlerde tutulabilmesi için 'unvan yönetimi' diye ilginç bir konu var. Şirketler unvan yönetimine önem verirken aynı zamanda yalın bir organizasyon yapısını da korumaya dikkat etmeli. Buradaki yaklaşım gözden kaçarsa hem şirketler zarar görür hem de çalışanlar. Çünkü çalışanlar abartılmış unvanların içinin tatmin edici olmayan görevlerle doldurulduğunu ve kendilerini geliştirme imkanlarının kısıtlı olduğunu gördüklerinde motivasyonlarını kolayca kaybeder. Gözden kaçırdığımız basit fakat önemli bir nokta daha var. Şirket ve yönetim kültürü insana gerçekten değer veriyorsa çalışanlar zaten motive olur. Yetersiz yönetici yetkinliklerini ve yanlış davranışlarını cazibesi yüksek unvanlarla ve yüksek maaşlarla telafi etmek mümkün değildir. Salih Ertör/ Mercedes Benz- Türk İnsan Kaynakları Müdürü SABAH GAZETESİ / İŞTE İNSAN EKİ 10 ARALIK 2006 ^ Başa Dön |
|||||||||||
SÜREYYA CİLİV TURKCELL’IN BAŞINA 2 MİLYON $’A GEÇTİ Turkcell’in yeni CEO’sunun maaşı Türkiye’de açıklanmadı ama şeffaflık kriteriyle New YorkBorsası’na bildirilecek. Ciliv’in 2 milyon $ transfer ücreti ve primler hariç yılda 400 bin $ maaş alacağı öğrenildi. Kulislerde Süreyya Ciliv'in Microsoft'tan Turkcell'e iki milyon dolar transfer ücreti ve yıllık 400 bin dolara geçtiği konuşuluyor. Ancak Ciliv'in transfer ücreti, aylık maaşı ve ne kadar prim alacağı net bir şekilde açıklanmadı. Ciliv'in ne kadar ücret aldığını öğrenmek için önümüzdeki günlerde New York Borsası'na yapılacak açıklamayı beklemek gerekiyor. Çünkü bu konuda dünya şirketlerinin aksine Türk şirketlerinde bir şeffaflık yok.. Resmi rakamlara ulaşılmasa da Avrupa'da birkaç milyon doları bulan tepe yöneticilerin ücretleri, Türkiye'de 10-20 bin Euro arasında değişiyor. Türkiye'de en yüksek maaşı alan CEO'lar arasında Shell Genel Müdürü Canan Ediboğlu, Microsoft Türkiye Genel Müdürü Çağlayan Arkan ve Unilever Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı İzzet Karaca'nın isimleri geçiyor. Uluslararası şirketlerin yanı sıra Koç ve Sabancı gibi büyük grupların da maaş düzeyleri benzerken CEO'ların yıllık gelirini arttıran asıl unsur ise performans primleri üzerinden yapılan pazarlıklar oluyor. Yüksek maaş alan sektörler arasında ise birinciliği bilişim alırken, telekomünikasyon, finans ve petrol bu sektörü izliyor. Türkiye'de büyük şirketlerde tepe yöneticilerin gelirleri 2001 krizi öncesinde dünyadaki pek çok üst düzey yönetici ile yarışıyordu. Yıllık 400-450 bin dolara çıkan gelirler krizin ardından transferlerin durmasıyla inişe geçti. Ancak ekonomideki hareketlenme ile birlikte artan yabancı yatırımlar sayesinde maaşlar ve gelirler tekrar yükseliş trendine geçti. Türkiye'de en çok kazanan yöneticiler arasında Koç, Sabancı gibi grupların yanı sıra çok uluslu şirketler, bilişim ve petrol şirketlerinin CEO'ları yer alıyor. CEO maaşlarını yükselten unsurlar arasında yıl sonu primleri ve yan imkanlar yer alıyor. CEO'ların maaşlarına ek olarak kendisi ve ailesine özel sağlık sigortası ödeniyor. Şirket arabası, çeşitli kulüp üyelikleri, cep telefonu faturaları, lap-top gibi imkanlar da sunuluyor. Yabancı CEO'lara ev ve kira ödemesi gerçekleştiriliyor. Türk yöneticiler aynı pozisyondaki bir yabancıya göre yüzde 20 daha az maaş alıyor. Avrupa ile ABD şirketleri arasında da fark var. Avrupalılar daha düşük ücretle yetinmek zorunda kalıyor. Sistem örtülü ödenek gibi Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, Süreyya Ciliv'e önerildiği tahmin edilen 400 bin dolarlık ücretin dünya ölçülerinde çok uygun bir rakam olduğunu ve Turkcell ölçeğinde bir firma için de doğru bir anlaşma olduğunu belirtti. Dünyada halka açık şirketlerin CEO ücretlerinde şeffaf bir politika uyguladığına değinen Nazlıaka, Türkiye'de böyle bir uygulama olmadığına dikkat çekti. Türkiye'de maaşlar ve yan ödenekler ile ilgili rakamların tam olarak gerçeği yansıtmadığını vurgulayan Nazlıaka, "Türkiye'de, gerek CEO’ya gerekse kilit pozisyondaki bir yönetici düzeyindeki kişiye yapılan yıl sonu primleri, çoğunlukla şirket kayıtlarına girmeden açıktan ödenir. Bu nedenle maaş ve transfer ücretlerindeki bilgiye ulaşmakta sıkıntı olabiliyor. Finans departmanının en başındaki biri (CFO) bile CEO'nun ne maaş aldığını bilemeyebiliyor. Bazen kişisel hesaplardan para aktarılabiliyor. Türkiye'de örtülü ödenek sistemi oturmuş. Bizde de bir süre sonra bu sistemin değişmesi ve daha şeffaflaşması gerekiyor. Vergi sistemi nedeniyle her iki taraf da bunun kayıt dışı olmasını tercih ediyor" dedi. 1990'lı yıllarda şöhretli CEO'ların hüküm sürdüğü iş dünyasında astronomik ücretler ödeyen büyük şirketler, hissedarların tepkileri ve performans düşüklüğü nedeniyle CEO ödemelerinde reform yapmak zorunda kaldılar. Performans artık öncelikli kriter olarak kabul ediliyor. Kriz öncesine göre CEO transferlerinde farklılıklar olduğunun altını çizen Aylin Nazlıaka, "Türkiye de yurtdışına çok hızlı adapte oldu, artık daha performans odaklı bir pazarlık sistemi gelişti. Önceden CEO'nun aracı Mercedes mi BMW mi olacak diye tartışılırken, şimdi performans priminin ne olacağı üzerine odaklanılıyor. Firma, ayda 20 bin Euro'nun yüzde 60'ını ödeyeceğim, yıl sonu hedeflerini tutturursan geri kalanı ödeyeceğim” diyor. Her şey performans odaklı hale geldi" diye konuştu. Herşey performansa bağlı Önümüzdeki yıllar ise giderek artan yabancı sermayenin CEO'ların yüzünü güldüreceği belirtiliyor. Özellikle çok uluslu şirketlerin Türkiye ayağında çalışan CEO'ların transfer olanakları artıyor. Türkiye'de yüksek maaş veren sektörler arasında birinciliği bilişim alırken, telekomünikasyon, finans ve petrol bu sektörü izliyor. Bu kapsamda bilgi teknolojileri ve finans sektörünün geleceği parlak. Microsoft Türkiye Genel Müdürü Çağlayan Arkın ve BT Türkiye Genel Müdürü Tahir Uysal'ın en yüksek maaş alanlar arasında bulunması bu nedenle sürpriz değil. Hızlı tüketim maddeleri, ilaç da parlak sektörler arasında yer alıyor. REFERANS GAZETESİ 2-3 ARALIK 2006 ^ Başa Dön |
|||||||||||
İŞVERENLER OLUMSUZ BAKSADA İŞ YERİNDE AŞK YÜKSELİŞE GEÇTİ Yoğun çalışma temposu ile iş yerinde geçirilen zaman arttıkça, buna paralel olarak iş yeri aşklarının sayısın da bir artış kaçınılmaz bir hal aldı. Vault.com'un gerçekleştirdiği araştırma, katılımcıların yüzde 40’ının iş yerinde özel bir ilişki yaşadığını ortaya koydu. Uzun mesai saatlarinin ardından ortaya çıkan ve "İşyeri romantizmi" olarak anılan ofis ilişkileri, her şirkette karşılaşılan sıradan bir durum haline geldi. Personel arasında doğabilecek olası aşk ilişkilerinin işyerinde verimliliği düşürdüğü inancı yaygınlığını sürdüredursun, iletişimden teknolojiye, hizmetten sağlığa kadar pek çok sektörde ofis içi özel ilişkilere her geçen gün yenisi eklenmekte. Vault.com'un 2003 yılında çeşitli meslek gruplarından şirket sahibi, yönetici, insan kaynakları uzmanı ve çalışanları kapsayan araştırmasında, bini aşkın katılımcının yüzde 47'sinin çalıştığı iş yerinde özel bir ilişki yaşadığını, yüzde 19’unun ise yaşamadığını ancak isteyebileceğini belirtmesi de bunun en önemli göstergesi. İnsankaynakları.com'un araştırmasına göre ise işyerinde başlayan ilişkilerin yüzde 44'ü evlilik ile sonuçlanıyor. Vault.com'un 6-14 Şubat 2006 tarihleri arasında 3 bin 689 insankaynaklari.com kullanıcısının katılımıyla gerçekleştirdiği araştırmada, katılımcıların yüzde 40’a varan bir kesiminin iş yerinde özel bir ilişki yaşamış olduğu görülüyor. Katılımcıların yüzde 42’si, bu özel ilişkiyi ekip arkadaşı ile yaşamış bulunurken, diğerleri sırasıyla karşı tarafın başka bir bölümde yönetici, kendisinden alt seviye olan ve başka bölümde çalışan biri veya kendisinin direkt bağlı olduğu yönetici olduğunu belirtiyor. insankaynaklari.com’un "İş yeri romantiklerinden misiniz?” konulu araştırmasına katılanların yaklaşık yüzde 30’luk bir bölümü, ofis ortamında yaşadıkları beraberliğin kötü bir şekilde bittiğini, bunun iş hayatlarına kaygı, stres ve performansta düşüş olarak yansıdığını belirtiyor. İnsan kaynakları uzmanlarına göre, işyerinde aşk yaşayarak mutluluğu yakalamak ile işyerinde aşk yoluyla kariyerinizi yok etmek arasında çok ince bir çizgi bulunuyor. Birçok şirket, çalışanlarına evlilik bağlamında birçok sıkı yaptırım uyguluyor. Bu yaptırımın en serti ise kuşkusuz aynı şirkette çalışmakta olan iki kişi evlendiğinde, çalışanlardan birinin istifa etmek zorunda kalması. Bazı firmalar da sözel olarak dile getirilmiyor ama herkes üstü kapalı olarak böyle bir şeyin yasak olduğunu biliyor. Bunu şirket kuralı olarak yayınladığınızda çalışanlar da ne yapmaları gerektiğini anlıyor. Bir anlamda personele psikolojik baskı yapılmış oluyor. Hatta çiftler evlilik aşamasına geldiğinde hangisinin ayrılacağı da konuşulmaya başlıyor. Ersin Özince'nin eşi de istifa etmişti Bazen de eşlerden biri belli bir pozisyona yükseldiğinde istifa kaçınılmaz hale gelebiliyor. İş Bankası Genel Müdürü Ersin Özince'nin eşi Hilal Hanım da İş Bankası çalışanıydı. Eşi genel müdür yardımcılığına yükseldiğinde Hilal Hanım'ın istifa etmek durumunda kaldığı biliniyor. Küçük şirketlerde genelde bu tip ilişkilere sempatiyle bakılıyor. Özellikle aile şirketlerinde şirketlerin geleceği bu ilişkilerdeki performansa bağlı oluyor. Büyük ölçekteki şirketler için aynı şey geçerli değil, daha yaptırımsal yaklaşabiliyorlar. Örneğin bu durumu teşvik eden şirketler arasında bulunan teknoloji şirketi NCR'de birçok evli çift bulunuyor. HRM Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka, personel arasındaki "özel ilişkiler"e kısıtlama getirilmesini doğru bulmadığını söylüyor. Ancak evli çiftlerin aynı departmanda çalışmasının sakıncalı olduğunu, şirketin bu aşamada devreye sokması gereken prosedürlerinin olması gerektiğini ekliyor.: “Çiftler doğal olarak birbirinin görüşünü etkiler. Özellikle problemli durumlarda bu etkileşimin yansımaları çok daha kuvvetli olur. Şirketlerin duyguyla değil, mantıkla yönetilmesi için gerekli kısıtlamaların şart olduğu ortamlar sözkonusudur. Mesela çiftlerden birisi daha üst seviyede olursa, bu durum ast üst ilişkilerini etkiler. Örneğin; performans değerlendirmesi yaparken yaşanabilecek çelişkiyi düşünün. Kim eşini objektif olarak değerlendirebilir? Bir de bu durumun diğer çalışanlar üzerindeki etkisi var. Bunun yanısıra çiftlerden biri işyerinde sorun yaşadığında diğerine de yansıyabiliyor. O kişi istifa ettiğinde çok olumlu şekilde ayrılmazsa, eşine karşı da cepheleşmeler oluşabiliyor. Türkiye duygusal yapıya sahip bir ülke. O nedenle bizde bu tip ilişkiler çok sıkıntılı işleyen bir çarka dönüşüyor. Stres ve kaygı yaratıyor Kurumsal Gelişim Merkezi Danışmanı Hülya Ayav ise işyeri ilişkilerinde çalışanların işini kaybetme riski ile karşı karşıya gelebildiğine dikkat çekiyor. İlişkilerin en çok evlilik ile sonuçlandığında problem yaşanmadığını aktaran Ayav, "Bu durumda şirketler çalışanlardan birini çıkarabiliyor. Ya da birçok şirkette rotasyon yapılabiliyor. İlişki kötü sonuçlandığında verimlilik üzerinde olumsuz etkileri olabiliyor. Ast ve üst arasındaysa ilişkiler ise stres ve kaygı yaratıyor. Öğrenildiğinde de çalışma ortamında güven problemi yaşanıyor. İlişki bittiğinde de işe devam etmek zorlaşıyor. Yurt ışında bu tip ilişkiler yazılı hale de dökülebiliyor ama sırf bu sebepten kimse işten çıkarılamaz. Çalışanları genellikle performansını bahane ederek işten çıkarıyorlar. Özellikle ast ve üst arasındaki ilişkiler söz konusu olduğunda cinsel davalar açılabiliyor. Tabii olumlu tarafları da var. Özel bir ilişki yaşayanlar işyerindeki kötü günlerden fazla etkilenmiyor, ücreti azsa ya da istifa etmeyi düşünüyorsa vazgeçiyor" açıklamasını yapıyor. Şirketler aynı departmanda ilişkiye karşı Turkcell İş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Selen Kocabaş, Turkcell iş sözleşmelerinde şirket içinde özel ilişki ya da evliliği yasaklayan ve kısıtlayan özel bir madde bulunmadığının altını çiziyor. Turkcell çalışanları arasında yaşanabilecek “özel ilişkilerin”, kişilerin iş performanslarını etkilememesini, iş etiği kurallarına aykırı bir durum yaratmamasını ve iş ilişkilerini etkilememesini beklediklerini ifade eden Kocabaş, "Olası bir ilişkinin iş performansını etkileyecek ve iş etiğini zedeleyecek boyutunu takip etmek ve yönetmek noktasında TODİEK kuralları paralelinde, konu Etik Komite’de değerlendirilir. Özel ilişkilerle ilgili tanımlanmış bir engelleme ya da kısıtlama olmadığından, bu sebeple şirketten ayrılış yaşamıyoruz. Kişilerin aralarındaki "özel ilişki” evlilik boyutunda gelişirse, her iki çalışanın aynı fonksiyon bünyesinde çalışması şirket politikamız açısından uygun olmadığından eşlerden birinin farklı bir fonksiyonda görevlendirilmesini sağlıyoruz" diyor. IBM Türk İnsan Kaynakları Müdürü Aysun Barın da şirket bünyesinde pek çok evli çiftin bulunduğunu vurguluyor. Barın, "Bu konuda sadece evli ya da birinci dereceden akrabaların organizasyonumuzda birbirlerine bağlı olacak şekilde görevlendirilmemesine dikkat ediyoruz" diyor. Philip Morris International İnsan Kaynakları Yetkilileri ise çalışanlarının, çalışanların özel hayatlarına ilişkin kararlarını verebilme hakları olduğuna inancıyla insan kaynakları politikasını belirlediklerini vurguluyor. Aşk kontratı yapılıyor Avrupa'da ise Türkiye'deki şirketlerin işyerinde verimlilik inancının aksine daha sert uygulamalar ile karşılaşılıyor. Alman Stern dergisinde yayınlanan habere göre bir şirket, şubat ayında tüm çalışanlarına maaş bordrolarıyla birlikte firmanın ahlak anlayışını anlatan bir dosya gönderdi. Dosyada 'İş ilişkisini etkileyebileceğiniz biriyle çıkamaz ya da romantik ilişkiye giremezsiniz' ibaresi kullanıldı. Şirkete göre amaç, firmayı korumak. ABD'de ise bazı çiftler 'aşk kontratı' yaparak, kendi istekleriyle beraber olduklarını ve işyerinde profesyonel davranacaklarını bildiriyor. REFERANS GAZETESİ 04 KASIM 2006 ^ Başa Dön |
|||||||||||
ARANAN KAN BULUNDU
Tabi CEO, genel müdür gibi üst düzey yöneticiler için bu rakamların çok yükselmesi de sözkonusu. Çünkü yanlış birini işe almak,ilerde doğru kişiyi işe almak için katlanılan maliyetin çok üstünde bir zarara yol açabiliyor. Yanlış Adayın Bedeli Ağır Amerikan Yönetim Derneği'nin yaptığı bir araştırmada; işe alınan yanlış bir kişi brüt ücretinin yüzde 30 ile yüzde 200 arasında zarar veriyor. Ernst & Young İnsan Kaynakları Bölümü Yöneticisi Engin Turan firmaların adayları iş simülasyonuyla deneyen ve diğer yöntemlerden birkaç kat daha pahalı olan 'değerlendirme merkezi' (assessment centers) yöntemine kaydığını söylüyor. Turan "Çünkü yanlış alınmış bir müdür aldığı kararlarla şirketi batırabilir" diyor. En Ucuz Yöntem Terfi Firmalar eleman bulmak için artık interneti yoğun olarak kullanıyor. Bunun en büyük nedeni işe alım maliyetlerini düşürmesi. Ancak durum üst düzey yöneticiler için farklı. Bunun için en çok tercih edilen yöntem kurum içinde terfi. Çünkü terfi ettirme maliyeti en az olan yönetici bulma yöntemi. Yöneticinin şirket içinden bulunamaması durumunda ise devreye insan kaynakları firmaları giriyor. Eleman bulma konusunda uzman olan özel istihdam büroları firmaların işe alım maliyetlerini internete göre biraz yükseltse de daha güvenli bir yol olarak görülüyor. Danışmanlık firmaları işe yerleştirdikleri elemanın genel olarak bir yıllık ücretinin yüzde 10 ile yüzde 20'si oranında ücret alıyor. Bu da hemen hemen elemanın bir brüt maaşına denk geliyor. Ancak üst düzey yönetici bulmanın ücreti en az yüzde 15'den başlıyor. Bunun dışında kariyer siteleri ve gazete ilanları tabi en çok kullanılan kanallar. 6 Ay Pazarlık Yapan Var Genel olarak yöneticilerin işe yerleştirilmesi en az iki ay sürerken diğer pozisyonlar için süre ortalama bir ay. Ancak yöneticilerin bulunması ve işe yerleştirilmesinin bir yıla kadar uzadığı da oluyor. Human Resources Management Yönetici Ortağı Aylin Çoşkunoğlu Nazlıkaya altı aya varan ücret pazarlıklarına tanık olduklarını söylüyor. Adayların Yüzde 80'i Grup İçinden Bulunuyor Oğuzhan Besli Anadolu Grubu İşe alımlarda boş pozisyona öncelikli olarak şirket içinden atama yapılması, uygun aday bulunamadığı durumlarda grup içinden temin edilmeye çalışılıyor. Grubumuzdaki işe alımlar yüzde 80 oranında bu şekilde gerçekleşiyor. Ancak grup içinden uygun bir aday bulunamadığı durumlarda dış kaynaklara başvuruluyor. Departman eleman talebini insan kaynaklarına bildirir. Pozisyon için gereken nitelik ve yetkinliklere uygun adaylar iç kaynaklardan karşılanamıyorsa dış kaynaklara yönelinir. Adaylara web sayfamız, internet üzerinde hizmet veren kariyer siteleri, gazete ilanları aracılığıyla ulaşılıyor. Üst düzey yöneticiler genellikle içerden terfi yoluyla atanıyor. İşe alım sürecinde mülakatı gerçekleştiren her görüşmecinin aylık ücreti, saatlik ücrete çevrilir ve görüşme yaptığı süreye göre mülakat maliyeti hesaplanır. Ancak mülakat maliyetleri bununla sınırlı değildir. İlan giderleri, varsa danışmanlık firma giderleri (sınav maliyeti gibi) ve adaylara ödenen yol paraları diğer mülakat maliyetleridir. Üst düzey yöneticiler içerden terfi yoluyla atandığı için, bu pozisyonlarda işe alım süreci kısa sürmektedir. Ancak orta ve alt kademelerin işe alım süreci bir ile 1,5 ay arasında değişiyor. Gazete ilanları ve kariyer siteleri iş ilanlarımızı duyurmak için kulladığımız araçlardır. Piyasaya baktığımızda kariyer sitelerinin maliyeti gazete ilanlarına oranla daha düşüktür. Dolayısıyla kariyer sitelerini tercih etmeye çalışıyoruz. Deneyimsiz Adayın Maliyeti 250 YTL Murat Akgün Garanti Bankası Pozisyonun yetkinliklerine bağlı olarak değişen işe alım süreci süre olarak da farklılık gösteriyor. İşe alımlar ağırlıklı olarak yeni mezunlara yönelik görevler için yapılıyor. 2004 yılında toplam 1500 civarında işe alım yapılmış olup, bunların yaklaşık yüzde 80'i yeni mezundur. Tüm işe alım süreçlerinde İK ekibi dışında bankamız yöneticilerinin de desteği ve katılımı sağlanmaktadır. Detaylı işe alım süreçleri ve çok sayıda İK uzmanı ve yöneticimizin katılması nedeniyle işe alım faaliyetlerine ciddi zaman ve emek harcanmaktadır. Kurum içinde yükselme öncelikli olduğundan bu tür üst düzey pozisyonlar işe alıma yönelik çok fazla zaman harcanmamaktadır. Maliyetlere gelince; gişe asistanı, çağrı merkezi müşteri temsilcisi gibi deneyimsiz eleman alımı yaptığımız işe alım süreçlerinde bir adayın maliyeti 250 YTL civarındadır. Management Trainee programlarında işe alım sürecinin aday başına maliyeti 1700 YTL'ye ulaşıyor. Eleman ilanlarımızı genelde İK sayfalarına veriyoruz ve standart ücretler üzerinden çalışıyoruz. Danışmanlık firmalarıyla çalışmamız durumunda adayın yıllık brüt ücretinin yüzde 10'u civarında ödeme yapıyoruz. Ana aday kaynağımız olan kendi veritabanımız garantili kariyerden yararlanıyoruz. Başvurular sadece internet üzerinden alınıyor. Ayda ortalama 5 bin yeni başvuru alıyoruz. Şu anda 240.000’in üzerinde kayıtlı aday bulunuyor. Sınırlı da olsa kariyer sitelerinden de yaralanıyoruz. Aday, İşe Başlamak İçin 2-3 Hafta Bekliyor Ayşen Arıduru Fortune Danışmanlık Üst yönetim pozisyonları için uygun adayları bulmak zaman alıyor. Çünkü hem şirketin geleceğini emanet ediyorsunuz, hem de maliyetler açısından baktığınızda üst düzey yöneticinin bulunduğu şirkete gerçekten katkısının olmasını bekliyorsunuz. Özel işe alım tekniği olarak; bu tür pozisyonlarda direkt araştırma yapılmakta ayrıca referans sistemi ile bu kişilere ulaşılmakta. Üst düzey pozisyonların sonuçlanması 3-6 ay arasında mümkün olabiliyor. Alt ve orta kademe pozisyonlarda kişi başı 2.000-3.000 euro, üst düzey pozisyonlarda ise 2.500-5.000 euro civarında iş alım maliyetleri gözlemlenmekte. Bu maliyetler, sektörün yapısına, şirketin yapısına, kullandıkları teknolojiye, şirketin ismine, prestijine,bilinirliğine göre değişiyor. Üst düzey yöneticilerin işe alım süreleri 3-6 ay arasında değişebiliyor. Pozisyonun niteliğine ve şirketin yapısına bağlı olarak harcanan zaman değişebilir. Bir işe alımın gerçekleşmesi kararı en az 3-4 hafta sürüyor. İstenen aday bulunsa bile en az 2-3 haftada işe başlaması için bekleniyor. İşe Almada Ortalama Süre 3 Saat 45 Dakikaya İniyor Ebru Coş Manpower Adaylar web sitesi, İK portallarına,gazete ilanlarıyla ve birebir başvuru şeklinde olmak üzere farklı kanallarla bulunuyor. Hem kurumsal siteden hem de insan kaynakları portallarından online başvurular kesintisiz yapılıyor. Manpower'a yapılan başvuruların, teknolojik altyapı sayesinde kategorize edilmesi aday havuzu taramalarında önemli bir maliyet ve zaman kazancı sağlıyor. Kurumsal müşterilerin ihtiyaçlarına göre gerekli pozisyonlar gazete ve portallar kanalıyla da ilan ediliyor. Burada maliyetler hepimizin bildiği gibi ilanların nitelik ve niceliklerine bağlı olarak değişiyor. Bir kişiyi işe almada harcanacak ortalama zaman 26 saat 20 dakika iken biz bu süreyi 3 saat 45 dakikaya kadar indirebiliyoruz. Ancak yine de her pozisyon için, her kurumun taleplerine göre ve işe alınacak eleman sayısına bağlı olarak süreler de değişkenlik gösterebiliyor. Zaman Ve Maliyet Avantajı İçin İç Kaynaklar Geliştiriliyor Adnan Erdoğmuş HP İşe alımlarda önce aranan özellikleri şirket içinde duyuruyoruz. İç ve dış aday önerileri için öneriler alınıyor. Aynı anda pozisyon internet adresimizde de yayınlanmış oluyor. İşe alımlar yöneticiler için ortalama iki ay, diğer pozisyonlar için ortalama bir aylık zaman alıyor. Danışman kullandığımız durumlarda ise pozisyona göre yıllık ücretin yüzde 10 - 20 arasında bir maliyeti oluyor. Gerek bu maliyetleri indirgemek ve gerekse işe alım sürecini, zamanını elimine etmek için, şirket içinde etkin bir biçimde yeni mezun - uzman geliştirme programına önem veriyoruz ve ileride oluşabilecek uzmanlık ihtiyaçlarını bu program çerçevesinde geliştirilen şirket içi işgücü kaynaklarımızla karşılıyoruz. Şirket içinde bir uzmanı yetiştirmenin maliyeti daha onu bulma, yerleştirme süreciyle birlikte başlıyor. Harcadığınız zamanı, kimi zaman danışman firmalara ödediğiniz ücretleri göz önüne aldığınızda, önemli bir maliyet gerçekleşiyor. İleride sizin için değerli olan bir çalışanı kaybettiğinizde hem bu maliyetler boşa çıkmış oluyor hem de yeni bir çalışan için aynı işe yerleştirme ve adaptasyon maliyetleriyle yüzyüze kalıyorsunuz. O yüzden çok doğru yerleştirme yapmanız, etkin şekilde adapte etmeniz, eldeki uzman ve yetkin elemanınıza sürekli yatırım yapmanız ve geliştirmeniz ve elde tutmanız gerekiyor. Üst Düzey Pozisyonlar İçin En Az İki İle Dört Hafta Araştırma Yapıyor Pembe Candaner Adecco Üst düzey pozisyonlarda, 2 hafta ile 2 ay arasında bir zaman süreci yeterli oluyor. Ancak çok spesifik pozisyonlarda ve müşterinin talep ettiği nitelik ve deneyimlere göre bu süreyi uzayabiliyor. Üst düzey yönetici pozisyonlarında yüzyüze görüşme, karşılıklı beklentilerin örtüşmesi ve referans kontrolleri yapılmaktadır. Özel işe alım teknikleri tabii ki var. Alt kademelerde işe alım için araştırma bir gün ile bir hafta arasında zaman alıyor. Orta kademe çalışanlar ve orta kademe yöneticilerde 2 hafta, üst düzey yöneticilerde ise minimum 2 hafta ile başlayıp 4 haftaya yayılabilen bir süreçte araştırma ve değerlendirmeye zaman harcanıyor. Bu süre ilgili firmanın talebi ile ilgili yönlendirmesine ve süreçlerde geribildirimlerine de bağlı olarak değişebiliyor. Gazete ilanı, internet portalları (Adecco.web sitesi, Kariyer net, SecretCv, Yenibircom) head hunt yöntemi, referans yöntemi en çok kullandığımız kaynaklar. İşe alım aşamasında kullandığımız teknikler; yüzyüze görüşme, kişilik testleri, mesleki testler, lisan testleri,assessment center uygulamalarıdır. Adayların CV'ye yansımayan, aile yapıları, eş durumu, eşlerin veya aday genç ise ebeveynlerin mesleği mutlaka sorulmaktadır. Adayın ait olduğu ailede kaçıncı çocuk olduğu, öğrenimi esnasında ailesinden mi maddi destek aldığı, yoksa kendi imkanları veya başarısı ile burs kazanarak mı okuduğu değerlendirme esnasında önemli kriterler içine girmektedir. Sekreter, eleman ve şef düzeyinde yüzyüze görüşme ve testler daha çok kullanılan yöntemlerdir. Orta kademe ve üst kademede yüzyüze görüşme dışında assessment center gibi uygulamalar kullanılmaktadır. Unilever'de Panel Mülakatlara Altı Yönetici Katılıyor Cezmi Ozkunt Unilever Unilever'de yönetim kademesinde ve beyaz yakalılarda tüm işe alım süreçleri yetkinlik bazlı sistemler dahilinde yapılıyor. Yönetim destek kadromuzdaki süreç genelde tek bir görüşme ile sona ererken,yönetici adaylarında bu bir günlük bir panel ile sonuçlanmakta. Genel işe alım politikamız çerçevesinde üst düzeylere kendi içimizden arkadaşlarımızı yetiştiriyoruz. Üst düzeylere giden yol da bu şekilde başlıyor. Unilever'e tüm başvurular www.unilever.com.tr sitesindeki formun doldurulmasıyla yapılıyor. Yetkinlik bazlı bu formun değerlendirilmesi ve ilgili cevapların verilmesi, boş pozisyonlar için site içinden arama yapılıp listeler oluşturulması, kişiler ile görüşmelerin ayarlanması ve yapılması işe alım müdürümüzün sorumluluğunda. Bu süreç işe alımlardan sorumlu insan kaynakları müdürümüzün zamanının yaklaşık yarısını almakta. Onunla birlikte bu değerlendirmelere, görüşmelere dahil olan yöneticilerimiz de var. Maliyet olarak tam bir rakam veremiyorum fakat bir kişinin işe alınması en az iki yöneticinin ortalama iki gününü almakta. Yönetim kademesinde panel gibi uygulamalarda en az altı yönetici bu panele dahil olduğu için maliyet haliyle daha da artıyor.
İnsan Kaybetmek Bulmaktan Daha Maliyetli Artemiz Güler RecruitmenTurkey Büyük ve kurumsal firmalar arasında adayın ulaşım, konaklama gibi iş görüşmesine gelme maliyetini karşılayanlara az da olsa rastlanıyor. Özel uygulamaları yine kendi içinde denemek isteyen firmalar, örneğin değerlendirme merkezi (assessment centers) zaman ve çalışan giderlerini, uygulamanın uzunluğuna bağlı olarak yemek ve konaklama giderlerini de düşünmek zorunda. İşe yerleştirme danışmanlığı yapan firmalar genelde yıllık brüt maaşın yüzde 10 tutarında bir ücret alırlar. Kişilik, kariyer, yönetici testleri kullanılabilir, iş ilanı gazetelerin eklerinde veya internet sitelerinde yayınlanabilir ve değerlendirme merkezi gibi uygulanabilir adayları elemede kullanılabilir ama tüm bu artılar, faturalara da artı olarak yansıyacaktır. Adayın düzeyi (genel müdürler, CEO), çalışılan işin niteliği (Irak'ta çalışmak gibi), adayın zor bulunması gibi durumlar danışman firmanın komisyon oranını arttırabilir. Ayrıca özellikle 2001 krizinden önce finans sektöründe çok görülen 'transfer ücreti' ve 'ekibimle gelirim' tavırları da başka maliyetler olarak görülebilir. Özellikle adayın seçilme maliyetinden daha çok kurum yapısına uyum sağlaması ve zamansız işten ayrıldığında veya siz artık çalışmak istemediğinizde ortaya çıkan görünmez maliyetler düşünülmeli. Eğitimine harcadığınız zaman, emek ve paralar, gittiğinde bıraktığı boşluklar veya daha kötüsü enkaz bırakma sendromu görünmeyen maliyetlerin çok yüksek olduğunu gösteriyor. KOBİ FİNANS KASIM 2006 ^ Başa Dön |
|||||||||||
İK YÖNETİMLE EL ELE VERİYOR YENİ BİR DÖNEM BAŞLIYOR Türkiye,insan kaynakları kavramıyla tanışalı çeyrek yüzyıl oldu. İK uygulamaları öncelikle yabancı sermayeli ve büyük ölçekli firmalarda başlatıldı. İK, bordrolama ve mevzuatla uğraşan bir bölüm olmaktan çıktı. İşe seçme-yerleştirme, oryantasyon, performans değerlendirme, eğitim, kariyer gelişimi, ücret yönetimi, iş analizi gibi temel sistemler oluşturuldu. Ve “iyi huylu bir virüs gibi” hızla yayıldı. Türkiye’de şirketlerin İK’yı ne kadar içselleştirebildiği tartışma konusu olsa da herkes bir şeyin farkında: “Rekabet ve karlılık için İK şart!”Bununda ötesinde şirketlerdeki her yöneticinin bir İK’cı gibi davranması ve ekibini bir İK’cı gibi yönetmesi ve geliştirmesi gerekiyor. Şirketler operasyonel İK süreçleri için belki dış kaynak kullanımına gidebiliyor ama Management Centre Türkiye Yönetim Kurulu Başkanı Alper Utku’nun da dediği gibi, “Şirket ruhu hiçbir zaman dış kaynaktan temin edilemiyor.” AMAÇ, DUYGUSAL BAĞI KUVVETLENDİRMEK 21’nci Yüzyıl’la birlikte İK’cılar, şirket yöneticilerine “mentor”luk yapmaya başlıyor, onlara ekiplerini bir İK’cı gibi yönetmeleri için yol gösteriyor. Yöneticiler ise ekip elemanlarına “koçluk” yaparak bireysel performanslarını arttırmaya çalışıyor. Türkiye’nin önde gelen şirketlerinin İK yöneticilerine, yönetim ve İK danışmanlarınına, beyin avcılarına, akedemisyenlere “gelecekte ne olucak?” diye sorduk. Yanıt ortak geldi: “Bir gün herkes İK’cı olacak! PERYÖN Yönetim Kurulu Üyesi Cenk Akın konuya “müşteri ilişkisi” açısından yaklaşıyor. “Şirket yöneticilerinin görevi artık duygusal bağı kuvvetlendirmek” diyor. Müşteriler için konuşulan “life time customer value(hayat boyu müşteri)” kavramının “iç müşteriler” için de geçerli olduğunu söylüyor: “Bu yüzden tüm yöneticilerin İK yöneticisi olmaları hatta gerektiğinde bir koç, bir mentor olmaları kaçınılmaz bir yönetici vasfı.” Türkiye’de İK yönetiminin gerçek anlamıyla uygulanabilmesi için şirket sahipleri ve yöneticilerde “zihniyet değişimi” gerektiğini söyleyen Kocaeli Üniversitesi Öğretim Üyesi Yrd. Doç. Gözde Yılmaz, “Zihniyet değiştirmek yerine bölüm adlarını değiştirmek daha kolay geliyor. Bu noktada, insan kaynakları yöneticilerine de önemli roller düşüyor. Bu değişimde en büyük zorluğu üretim alanında faaliyet gösteren yerli sermayeli KOBİ’lerin yaşayacağı öngörülebilir. Hizmet sektöründe faaliyet gösteren işletmeler ise geçişi daha kolay gerçekleştirilebilir” diyor. Soyak İnşaat İnsan Kaynakları Genel Müdür Yardımcısı Osman Ünal, İK’nın gelecekte şirketin marka olmasını sağlayacak kilit fonksiyon olacağını vurguluyor: “İK, şirketlerin değişim ve gelişimini yönlendiren, maliyet merkezi olarak katma değer sağlayan, yaratıcılığı ortaya çıkaran bir bölüm olacak. Gelecek 5 yılda eğitimin, gelişim ve İK’ya yapılan yatırım şirketin finansal sonuçlarını doğrudan etkileyerek katma değer yaratacak.” Farklı tepe yöneticilerinin bir dönem İK yöneticiliği yapması gerektiğini söyleyen Amrop Türkiye Ortağı Yeşim Toduk Akiş, her birim yöneticisinin aynı zamanda İK yöneticisi olması gerektiğini belirtiyor: “Bunun yüzde 100 gereklilik olduğunu düşünüyorum. Her yöneticinin birer finans yöneticisi (kendi hedeflerine finansal kar/zarar olarak ulaşma vb) ve pazarlama yöneticisi (iç pazarlama-iç müşteri memnuniyeti) olması gerektiğinden daha fazla İK yöneticisi olması kaçınılamaz.” Mentorluk ve koçluğun informal olarak her yöneticinin uygulaması gerektiğini kaydeden Akiş,”Ancak bunu hedeflerle ölçülür kılmak için metodoloji kullanılması gerekiyor. Bu metodolojiye sahip, kendine güvenen her profesyonelin mentor ve koç olabileceğine inanıyorum” diyor. SHL Türkiye Genel Müdürü Betül Özkarahan, gelecekte İK yönetiminin yeni bir çehreye kavuşacağını söylüyor: “İK,çabuk manevra yapamayan ve ‘Şimdilik daha fazla vakit ve bütçe ayıramayız, böyle oluversin’ yöntemi ile hareket eden bir birim olmaktan kurtulmak zorunda kalacak. ‘El-yordamı’ tekniği, yerini ölçme değerlendirmeye ve veriye dayalı projeksiyonlara bırakacak. Geleceğin yöneticilerinin ‘ne’ yapıldığı kadar ‘nasıl’ yapıldığına da dikkat eden kişiler olması bekleniyor.”
POPÜLER YÖNETİM DERGİSİ EKİM-KASIM 2006 ^ Başa Dön |
|||||||||||
|
|||||||||||
© 2009-2010 HUMAN RESOURCES MANAGEMENT |
|
|
|
Profesyonel yaklaşım öne çıktı
Aile Şirketleri Ceo’lar İçin Zorlayıcı
